في ليلة 27 يناير 1986، توسّل مجموعة من المهندسين إلى مديريهم بعدم إطلاق مكوك الفضاء تشالنجر في صباح اليوم التالي.

كان لديهم البيانات. كان لديهم التحذيرات. كانوا على حق.

بعد ثلاثة وسبعين ثانية من الإقلاع، تحطمت تشالنجر. قُتل جميع رواد الفضاء السبعة الذين كانوا على متنها، بما في ذلك كريستا مكوليف، المعلمة التي كان طلابها يشاهدون البث المباشر.

لم يكن السبب حادثًا غريبًا أو خطرًا لا يمكن معرفته. بل كان قرارًا - اتخذته مجموعة من الأشخاص الأذكياء ذوي الخبرة وذوي النوايا الحسنة في اجتماع الليلة السابقة. وهو واحد من أوضح الأمثلة التي لدينا على كيفية تحدث المجموعات إلى نفسها نحو الكارثة.

التحذير

كانت معززات صواريخ المكوك مختومة بأحزمة مطاطية. كانت تلك الأختام تعاني من ضعف معروف: في الطقس البارد كانت تتصلب وقد تفشل في الإغلاق.

كان توقع صباح الإطلاق بارداً بشكل غير عادي - أبرد بكثير من أي إطلاق سابق. نظر المهندسون في الشركة التي صنعت المعززات إلى البيانات وتوصلوا إلى استنتاج واضح: لا تطلق.

في مكالمة مؤتمر متأخرة في الليل، قالوا بالضبط ذلك. عرضوا مخططاتهم. شرحوا المخاطر.

ثم انقلبت الغرفة عليهم.

اخلع قبعة الهندسة وارتدِ قبعة الإدارة

ناسا، تحت ضغط هائل من الجدول الزمني، قاومت بشدة. وذكرت تقارير أن أحد المديرين انفجر قائلاً، "يا إلهي، متى تريدون مني أن أطلق — في أبريل المقبل؟"

انهار قيادة المقاول. لقد عقدوا اجتماعًا خاصًا، بعيدًا عن المهندسين. وأخبر مدير كبير آخر — الذي لا يزال يقاوم — بعبارة ترددت في علم اتخاذ القرار منذ ذلك الحين:

"اخلع قبعة الهندسة وارتدِ قبعة الإدارة."

بعبارة أخرى: توقف عن إخبارنا بما هو صحيح. ابدأ بإخبارنا بما هو ملائم.

تم عكس التوصية. تم حذف الاعتراضات من الأوراق النهائية. تم السماح لـ Challenger بالإطلاق.

جلس المهندسون الذين حذروهم في صمت، مدركين تمامًا ما شهدوه للتو.

هذا له اسم

ما قتل هؤلاء السبعة لم يكن نقصًا في المعلومات. كانت الإجابة الصحيحة في الغرفة، واضحة، من قبل الأشخاص الذين يعرفون الأفضل.

كان ذلك تفكير جماعي — مصطلح عالم النفس إيرفينغ جانيس لما يحدث عندما يتجاوز جوع المجموعة للاتفاق قدرتها على رؤية الواقع.

للتفكير الجماعي بصمة مميزة:

• ✕الضغط نحو التوافق — يبدو أن الاختلاف هو خيانة
• ✕الرقابة الذاتية — الناس يبتلعون الشكوك لتجنب الاحتكاك
• ✕وهم الإجماع — يُقرأ الصمت على أنه موافقة
• ✕قمع الصوت المحرج — الشخص الذي يثير المشكلة يصبح هو المشكلة

كان كل واحد من هؤلاء حاضراً في تلك المكالمة. وإليك الجزء غير المريح: لم يتطلب أي من ذلك أشخاصاً سيئين. كان يتطلب فقط مجموعة ترغب، بشدة، في الاتفاق.

راحة الاجتماع الخطيرة حيث يومئ الجميع برؤوسهم

نميل إلى الاعتقاد أن الاجتماع السلس هو اجتماع جيد. الجميع متوافق، لا احتكاك، القرار متخذ.

لكن غياب الصراع في قرار ذو مخاطر عالية ليس علامة على الصحة. غالبًا ما يكون علامة على أن شيئًا ما قد سكت بينما كان ينبغي أن لا يحدث ذلك.

تقوم أقوى الفرق ببناء الغريزة المعاكسة. يصبحون مشككين عندما يتفق الجميع بسرعة كبيرة. يحميون الشخص الذي لديه الاعتراض بنشاط. يعاملون الاختلاف كهدية، وليس كتهديد - لأن البديل هو غرفة مليئة بالأشخاص الذين يأملون سراً أن يتحدث شخص آخر. هذه الغريزة لها هيكل، ويمكن بناؤها عن عمد.

تحدث مهندسو تشالنجر. كان النظام من حولهم مصممًا لجعل ذلك غير مهم.

هذه هي الدرس الحقيقي. ليس "استمع إلى المهندسين." بل: الطريقة التي تتخذ بها مجموعة القرارات يمكن أن تتجاوز بهدوء ما يعرفه أي فرد فيها بالفعل.

وهذا يثير سؤالاً ليس فقط عن ناسا: متى كانت آخر مرة جلست فيها في اجتماع، وكان لديك اعتراض حقيقي — ولم تقله؟