المذكرة التي أرسلها بيزوس حول عرض لم يؤمن به

في رسالته إلى مساهمي أمازون عام 2016، روى جيف بيزوس قصة عن عرض لم يرغب في إنتاجه. قدمت له أمازون ستوديوز إنتاجًا أصليًا كان لديه شكوك حقيقية بشأنه. كان لديه السلطة لإلغائه بجملة واحدة. بدلاً من ذلك، كتب ردًا:

أنا أختلف وألتزم وآمل أن يصبح أكثر شيء تم مشاهدته من قبل.

انظر إلى هيكل تلك الجملة. الخلاف مُعبر عنه بوضوح، كتابيًا، في السجل. الالتزام كامل - ليس "حسنًا، افعلها بطريقتك"، بل هو أمل نشط في نجاح المشروع. لم يكن بيزوس يتصرف بسخاء. كان ينفذ بروتوكولًا.

تفتقر معظم المنظمات إلى أي من الجانبين. تبقى الخلافات خاصة، والالتزامات جزئية، ويخلط القادة بين الأقدمية والصواب. المنظمات التي تتفوق باستمرار - مثل ماكينزي، بريدج ووتر، وأمازون التي تتصدر أي قائمة من هذا النوع - قد أنشأت أنظمة تمنع عمداً هذا الخلط من التأثير على قراراتها. قبل اجتماع القيادة القادم، من المفيد أن ترى بالضبط كيف.

طيف الخلاف

يوجد اختلاف على طيف يتراوح من التجنب التام إلى الفوضى التامة، مع منطقة إنتاجية تفوتها معظم المنظمات تمامًا أو تمر بها عن طريق الصدفة.

المنطقة الإنتاجية ليست سمة شخصية - إنها حالة هيكلية. تصل المنظمات إليها ليس من خلال توظيف أشخاص غير متفقين، ولكن من خلال بناء أنظمة تجعل الاعتراض القائم على الأدلة أمرًا طبيعيًا وآمنًا وضروريًا.

التزام ماكينزي بالاعتراض

نهج ماكينزي تجاه الخلاف غير عادي لأنه مُؤطَّر بشكل صريح كالتزام، وليس كإذن. يُنسب هذا المعيار إلى مارفن باور، مهندس الشركة، الذي منح كل مستشار - بما في ذلك الشخص الأكثر جُرأة في المشاركة - الحق والواجب في التعبير عن رأيهم عندما يعتقدون أن التوصية أو التحليل غير صحيح. يُعتبر الصمت عن اعتراض جوهري فشلاً مهنياً، وليس عملاً محايداً.

هناك أمران يجعلان القاعدة تعمل في الممارسة. أولاً، لا تحمل أي استثناء للرتب: لدى المحلل المبتدئ نفس الالتزام بالإشارة إلى عيب في توصية الشريك كما لدى الشريك بالإشارة إلى عيب في استراتيجية العميل— وغالبًا ما يكون المبتدئون أقرب إلى البيانات. ثانيًا، تتوقع الثقافة أن تأتي الاعتراضات مع تبرير. "لا أعتقد أن هذا سينجح" هو شعور؛ بينما التحليل المضاد هو مساهمة. لقد نشرت الشركة حسابها الخاص عن القاعدة تحت عنوان "الالتزام بالاعتراض"، وهي عنصر أساسي في كل وصف لثقافة ماكينزي منذ بوير.

النقطة الأعمق هي التي يغفلها معظم المقلدين: الالتزام يعكس الافتراض الاجتماعي. في معظم الشركات، يترافق التعبير عن الرأي مع المخاطر. في ماكينزي، الصمت هو ما يحمل المخاطر.

شفافية بريدجواتر الراديكالية: النظام الكامل

بريدج ووتر أسوشيتس - لا تزال أكبر صندوق تحوط في العالم، تدير حوالي 125 مليار دولار - لديها أكثر ثقافة خلافات مصممة في عالم الأعمال. وغالبًا ما توصف بأنها متطرفة، وبالمعايير التقليدية هي كذلك. لكن الآليات تكشف عن شيء مهم: إنها ليست ثقافة مواجهة غير محدودة. إنها ثقافة أدلة منهجية.

إن نظام جدارة الأفكار المعتمد على وزن المصداقية هو أفضل نظام لاتخاذ القرارات.

تأثير النظام هو جعل الخلاف غير شخصي. عندما يتم تقييم اعتراضك في الوقت الحقيقي ويعكس سجل مصداقيتك تاريخك، فإن الديناميات الاجتماعية التي عادة ما تقمع المعارضة - مثل التقدير للسلطة، والخوف من أن يُنظر إليك على أنك صعب - تفقد قوتها. تحذير عادل: لقد تم التشكيك في كيفية تحقيق الجدارة بشكل مثالي لما تصفه بنفسها في التقارير عن بريدج ووتر. ولكن حتى مع ذلك، يبقى مبدأ التصميم قائماً: المنافسة تكون على أساس الجدارة لأن النظام يستمر في التأكيد على أن الجدارة هي ما تقدر عليه المؤسسة.

هيكلية الخلاف المنظم في أمازون

مساهمة أمازون هي الأكثر وضوحًا من الناحية التشغيلية: مشكلتان متميزتان، وآليتان متميزتان، وكلاهما مفروض.

الوثيقة المكونة من 6 صفحات تقضي على ديناميكيات HiPPO قبل بدء الاجتماع. تبدأ الاجتماعات الخاصة بالقرارات الكبرى بمدة تصل إلى 30 دقيقة من القراءة الصامتة لسرد مكتوب - دون شرائح. يقرأ الرئيس التنفيذي نفس الوثيقة مثل أقل شخص خبرة في الغرفة، في نفس الوقت. عندما تبدأ المناقشة، يكون الجميع قد استوعب نفس المعلومات دون تأثير تثبيت إطار حديث القائد الأعلى. لقد وصف بيزوس ممارسة المذكرة بأنها واحدة من أذكى الأشياء التي قامت بها أمازون على الإطلاق. (لرؤية كيف تتناسب الوثيقة المكونة من 6 صفحات مع نظام اتخاذ القرارات الأوسع لبيزوس، انظر فلسفته في اتخاذ ثلاث قرارات يوميًا.)

"اختلاف الرأي والالتزام" يتناول وضع الفشل بعد اتخاذ القرار. معظم المنظمات على الأقل تعرف أنه يجب عليها حل الخلافات قبل اتخاذ القرار. تقريبًا لا توجد أي منها لديها معايير واضحة لما يحدث بعد القرار، عندما لا يزال الأشخاص الذين اختلفوا في الرأي يختلفون. مبدأ أمازون واضح: عليك التنفيذ بالكامل، كما لو كان القرار قرارك. ولديه نزاهة فقط لأن النصف الأول - الاختلاف الكامل والواضح قبل اتخاذ القرار - مطلوب حقًا، وليس مجرد مسموح به.

البروتوكول المشترك: ما تشترك فيه الثلاثة جميعًا

على الرغم من اختلاف الصناعات والثقافات والآليات، تتقارب ماكينزي وبريدج ووتر وأمازون على خمسة عناصر هيكلية تحدد الخلاف المنتج على نطاق مؤسسي. هذه هي نفس منطق التصميم الذي طبقه ستيف جوبز على مجلس إدارة بيكسار—هندسة الظروف للاختلاف بدلاً من طلب السلوك:

ماذا تظهر الأبحاث فعلاً

البروتوكول ليس مجرد أسطورة شركات - المكونات لها قاعدة تجريبية:

ألن يبطئ هذا كل شيء؟

الاعتراض القياسي على الخلاف المنظم هو السرعة: إذا كان يجب على كل قرار أن ينجو من الاعتراضات الموثقة، وتسليم مدافع الشيطان، ومراجعة قبل الوفاة، ألن تتوقف المنظمة عن العمل؟

إجابة بيزوس في نفس الرسالة لعام 2016 هي أن البروتوكول يعمل في الاتجاه المعاكس. سياق "اختلاف الرأي والالتزام" هو قسم يحمل عنوان صنع القرار عالي السرعة حرفياً:

استخدم العبارة 'اختلاف الرأي والالتزام.' هذه العبارة ستوفر الكثير من الوقت. إذا كنت مقتنعًا باتجاه معين على الرغم من عدم وجود توافق، فمن المفيد أن تقول: 'انظر، أعلم أننا نختلف في هذا، لكن هل ستراهن معي عليه؟ اختلاف الرأي والالتزام؟'

البنية هي ما يسمح لك بالتوقف عن الجدال. عندما يكون للاختلاف مكان رسمي للتسجيل، لا يحتاج إلى إعادة النظر فيه في الممرات؛ عندما تكون حقوق القرار واضحة (العنصر 04)، لا يحتاج أحد إلى الفوز بالإجماع للتحرك؛ وعندما يتم التعامل مع القرارات القابلة للتراجع بشكل مختلف عن القرارات غير القابلة للتراجع، فإن معظم المكالمات لا تحتاج إلى كل الآلية. المنظمات البطيئة هي تلك التي لا يوجد فيها منفذ للاختلاف - لذا يتسرب إلى كل اجتماع، إلى الأبد.

تنفيذ بروتوكول الخلاف الخاص بك: 5 خطوات

لا تحتاج إلى تسجيل جميع اجتماعاتك أو تنفيذ نظام تقييم المصداقية لالتقاط القيمة الأساسية. يمكن تنفيذ الخطوات الخمس التالية في اجتماعك القادم وتطبيقها على مستوى المنظمة خلال ربع سنة:

هيكلة الخلاف على نطاق واسع

العامل المحدد في معظم المنظمات ليس الرغبة في الاختلاف - بل هو البنية التحتية لالتقاط الاختلاف بشكل مفيد. تختفي الاعتراضات الشفوية في الاجتماعات من الذاكرة المؤسسية خلال 48 ساعة. تساعد المذكرات المكتوبة، لكنها تخلق احتكاكًا يقلل من مدى ظهور الاعتراضات على الإطلاق.

تم بناء Argumentree لحل هذه المشكلة بالضبط: بنية شجرة الحجج التي تلتقط كل اعتراض، وكل حجة داعمة، وكل حجة مضادة بشكل منظم، قابل للبحث، وقابل للتدقيق. عندما يناقش فريقك قرارًا استراتيجيًا، يتم الحفاظ على شجرة التفكير - ليس فقط النتيجة. بعد ستة أشهر، يمكنك أن ترى ليس فقط ما تم اتخاذه من قرارات، ولكن لماذا، وأي البدائل تم رفضها على أي أسس.

هذه هي الذاكرة المؤسسية التي تبنيها ماكينزي من خلال وثائق المشاركة، وبريدج ووتر من خلال التسجيلات، وأمازون من خلال الوثائق المكونة من 6 صفحات—مؤتمتة في تنسيق مصمم للاستخدام المستمر، وليس فقط للاسترجاع الأرشيفي.

النمط الحقيقي

قم بإزالة العلامة التجارية - الالتزام بالاعتراض، الشفافية الجذرية، الاختلاف والالتزام - وستجد أن الثقافات الثلاث تتبع نفس النهج: جعل الاعتراض إلزاميًا قبل القرار، وجعل الالتزام إلزاميًا بعده، وتدوين كل شيء بينهما.

لا يتطلب أي من ذلك ميزانية صندوق تحوط أو مجموعة مواهب شركة استشارية. يتطلب الأمر اتخاذ قرار بأن الاتفاق ليس هدف اجتماعاتك - بل اتخاذ قرارات أفضل هو الهدف. لم تكن الخلافات هي المشكلة أبدًا. بل كانت قلة الهيكل هي المشكلة.