停止寻找完美的决策。诺贝尔奖研究表明“足够好”才是胜利。

在现代商业中，最有文献记录的满意规则出现在一封股东信中。在他2015年的信中，杰夫·贝索斯将决策分为两种：类型1 — 结果显著、不可逆转或几乎不可逆转的单向门，需要系统地、仔细地、缓慢地做出决策 — 和 类型2 — 可变的、可逆的双向门，在这里，次优的选择可以简单地撤回。他的诊断是：随着组织的成长，他们在所有事情上都运行沉重的类型1流程，结果是缓慢和创新能力下降。次年的信中增加了一个数字：大多数决策应该在大约 70% 你希望拥有的信息 的基础上做出。

贝索斯在写操作建议，但他重申了一个诺贝尔获奖的结果。赫伯特·西蒙在1950年代证明，彻底搜索最佳选项并不是理性决策的表现——对个人、对组织，甚至在原则上都是如此。他将实际策略称为满意：满足加足够。定义什么是“足够好”，搜索直到找到它，然后停止。

现在看看您所在组织中当前打开的比较电子表格——十四个供应商，四十个标准列，一个不断重新安排的决策会议。本文讨论的是为什么这个电子表格通常是一个昂贵的错误，证据表明它给构建它的人带来了什么成本，以及如何故意地满足满意——包括那些您确实应该最大化的情况。所有这一切背后的理论有其自己的伴随文章：西蒙的有限理性。

做得更好，感觉更糟：最大化实际上带来了什么

经典的测试追踪了大学生在最后一年求职过程中的表现。Sheena Iyengar、Rachael Wells 和 Barry Schwartz 测量了谁将求职视为最大化者——决心找到最佳工作——以及谁根据自己的标准满足于现状。最大化者在纸面上获胜：起薪约高出20%。而在其他方面他们却失利：对所获得的工作不太满意，整个过程中更悲观、压力更大和后悔更多（心理科学，2006——论文标题就说明了这一点：做得更好但感觉更糟）。

更广泛的最大化文献，从施瓦茨2002年的原始研究到最近的综述，重复了这一模式：最大化倾向与更多的遗憾、更多的决策困难、更多的抑郁和更少的生活满意度相关——而遗憾造成了很大伤害。20%的薪资提升是真实的金钱，可能在职业转折点上值得一次尝试。作为团队的默认操作模式，最大化以复合的主观和组织成本换取边际的客观层面收益：决策变慢、决策者疲惫，以及每个人都在怀疑的选择，因为这个过程承诺了最佳，而最佳是不可证伪的。

数学从未站在电子表格的一边

即使搜索没有遗憾，但也不是没有时间——而何时停止搜索的数学在理想情况下有一个确切的答案。在经典的秘书问题中（一次查看一个候选人，不能回头），可证明的最佳策略是观察前37%的选项而不做承诺，然后选择第一个比之前看到的所有选项都好的候选人。不是100%。不是大多数。三十七个百分点——这就是在旨在促进彻底搜索的环境中，最佳的策略。

真实的决策比定理更复杂，但其教训是可以转移的：理性搜索只检查选项空间的一部分并做出承诺。有三种力量保证这一点。搜索成本是真实的——每个评估小时都有机会成本。收益递减——第90百分位和第95百分位选项之间的差异很小且在缩小。而延迟会加重——一个决策所要服务的市场在决策完善的过程中会发生变化。一个执行了两个月的好决策通常胜过一个稍微更好的、但晚了两个月才到的决策。

满意框架：五个步骤

故意进行的满意化是一种过程，而这种纪律是前置的：

何时应当最大化：单向门

满意化是一种默认选择，而不是教条，例外正是贝索斯的第一类决策。在决策不可逆转或几乎不可逆转时（如收购、平台迁移、联合创始人）；当选项空间足够小以至于可以实际列举时；当没有任何因素迫使加快速度时；或者当微小的质量差异在多年中累积时。这些决策值得全面的支持——广泛的搜索、结构化的辩论、反对者的意见、时间。

失败模式几乎从来不是对双向门的最大化不足。它是在双向门上运行单向门的过程——为一个你下个季度就可以更换的工具准备的十四个供应商电子表格。关键是分类：首先识别门的类型，然后选择过程。产品团队会在其他名称下识别出满足性——最小可行产品（MVP）、迭代、Reid Hoffman 著名的建议：一个不会让你感到尴尬的首个版本发货太晚。敏捷是应用于范围的满足性：发货足够好，学习，调整——因为通过发货获得的市场教训比你等待所能获得的打磨更有价值。

但如果我们错过了更好的东西呢？

你会的。这并不是满足性选择的缺陷——这是关于选项空间的一个事实，对最大化者也是如此。总会有另一个供应商、另一个候选人、另一个框架；排除所有这些的全面搜索是不会终止的。最大化并不能缩小差距，它只是将停止的时刻推迟，并提高了其成本。

而恐惧指向错误的方向，因为遗憾数据与追求最大化的人相悖，而不是与满足者相悖。那些最决心不想错过更好选择的人，研究发现他们对所选择的东西最不满意。合理的期望水平是对恐惧的诚实回答：如果确实会错过某些重要的东西，它就应该 在标准中 — 然后满足者比开放式搜索更好地保护它，因为标准是写下来的并且会被检查，而不是漂浮在空气中。

剩余风险是真实存在的，但有所不同：期望水平可能设置得不当。过低，你就接受平庸；过高，则什么都无法通过——这就是穿着流程外衣的决策瘫痪。校准来自记录：当你记录标准和结果时，你会发现哪些标准是错误的并进行调整——这就是决策日志的目的。

Argumentree 的适用范围

满足的最难部分不是理解它——而是信任停止。团队不断寻找，因为没有人能看到标准确实被达成。Argumentree 使停止变得可信：标准存在于一个所有人都能在选项到来之前看到的共享结构中；每个选项的支持和反对论点被列出并评分，而不是从记忆中重新争论；而记录——标准、评估、推理——得以保留，因此每当有人听说一个更光鲜的替代方案时，决策不会被重新开启。

可见的标准、权衡的论据、持久的记录：这就是一个“足够好”成为一个可辩护标准而非充满希望的耸肩的环境。

从一个决定开始

选择一个你们团队目前正在优化的决策。对这个选择进行分类——如果是可逆的，写下标准，设定预算，进行第一次评估，并记录下来。你在停止时感到的不适并不是做错了什么的感觉；而是做了不同的事情的感觉，背后有诺贝尔奖、停止定理和一堆遗憾研究。

西蒙的标准从来不是平庸，而是可靠性：那个始终做出良好决策的组织，始终胜过偶尔做出完美决策的组织，因为后者根本不存在。