Vào đêm 27 tháng 1 năm 1986, một nhóm kỹ sư đã cầu xin các quản lý của họ không phóng tàu con thoi Challenger vào sáng hôm sau.

Họ đã có dữ liệu. Họ đã có những cảnh báo. Họ đã đúng.

Bảy mươi ba giây sau khi cất cánh, Challenger đã bị vỡ vụn. Tất cả bảy phi hành gia trên tàu đều thiệt mạng, trong đó có Christa McAuliffe, một giáo viên mà học sinh của cô đang theo dõi trực tiếp.

Nguyên nhân không phải là một tai nạn bất ngờ hay một rủi ro không thể biết. Đó là một quyết định — được đưa ra bởi những người thông minh, có kinh nghiệm và có ý tốt trong một cuộc họp vào tối hôm trước. Và đây là một trong những ví dụ rõ ràng nhất về cách mà các nhóm tự thuyết phục mình dẫn đến thảm họa.

Cảnh báo

Các bộ tăng lực của tàu con thoi được niêm phong bằng các vòng O bằng cao su. Những con dấu đó có một điểm yếu đã được biết đến: trong thời tiết lạnh, chúng trở nên cứng và có thể không niêm phong được.

Dự báo cho buổi sáng ra mắt lạnh bất thường — lạnh hơn bất kỳ lần ra mắt nào trước đó. Các kỹ sư tại công ty chế tạo các bộ tăng áp đã xem xét dữ liệu và đi đến một kết luận rõ ràng: không được phóng.

Trong một cuộc gọi hội nghị muộn, họ đã nói chính xác như vậy. Họ đã trình bày các biểu đồ của mình. Họ đã giải thích về rủi ro.

Và sau đó căn phòng quay lại với họ.

Tháo mũ kỹ sư ra và đội mũ quản lý vào

NASA, dưới áp lực lịch trình khổng lồ, đã phản đối mạnh mẽ. Một quản lý được cho là đã quát lên, "Trời ơi, khi nào bạn muốn tôi phóng — tháng Tư tới?"

Lãnh đạo của nhà thầu đã nhượng bộ. Họ đã tổ chức một cuộc họp kín, tách biệt với các kỹ sư. Và một quản lý cấp cao đã nói với một người khác — người vẫn đang kháng cự — một câu mà từ đó đã vang vọng trong khoa học quyết định:

"Cởi mũ kỹ sư của bạn ra và đội mũ quản lý vào."

Nói cách khác: ngừng nói cho chúng tôi biết điều gì là đúng. Bắt đầu nói cho chúng tôi biết điều gì là thuận tiện.

Khuyến nghị đã bị đảo ngược. Các phản đối đã bị bỏ qua trong tài liệu cuối cùng. Challenger đã được phép phóng.

Những kỹ sư đã cảnh báo họ ngồi im lặng, biết chính xác những gì họ vừa chứng kiến.

Điều này có một cái tên

Những gì đã giết chết bảy người đó không phải là thiếu thông tin. Câu trả lời đúng đã có trong phòng, được nêu rõ ràng, bởi những người biết rõ nhất.

Đó là tư duy nhóm — thuật ngữ của nhà tâm lý học Irving Janis để chỉ những gì xảy ra khi cơn khát đồng thuận của một nhóm vượt qua khả năng nhìn nhận thực tế của họ.

Tư duy nhóm có một dấu vân tay dễ nhận biết:

• ✕Áp lực hướng tới sự đồng thuận — sự bất đồng cảm thấy như sự không trung thành
• ✕Tự kiểm duyệt — mọi người nuốt nghi ngờ để tránh xung đột
• ✕Một ảo tưởng về sự đồng thuận — sự im lặng được hiểu là sự đồng ý
• ✕Đè nén giọng nói vụng về — người nêu ra vấn đề trở thành vấn đề

Mỗi người trong số đó đều có mặt trong cuộc gọi đó. Và đây là phần không thoải mái: không có điều gì trong số đó cần đến những người xấu. Nó chỉ cần một nhóm rất muốn đồng ý.

Sự thoải mái nguy hiểm của một cuộc họp mà mọi người đều gật đầu

Chúng ta thường nghĩ rằng một cuộc họp suôn sẻ là một cuộc họp tốt. Mọi người đồng thuận, không có sự cọ xát, quyết định đã được đưa ra.

Nhưng sự vắng mặt của xung đột trong một quyết định có tính chất quan trọng không phải là dấu hiệu của sức khỏe. Đó thường là dấu hiệu cho thấy có điều gì đó đã im lặng mà lẽ ra không nên như vậy.

Các đội mạnh nhất xây dựng bản năng ngược lại. Họ trở nên nghi ngờ khi mọi người đồng ý quá nhanh. Họ chủ động bảo vệ người có ý kiến phản đối. Họ coi sự bất đồng là một món quà, chứ không phải là một mối đe dọa — vì lựa chọn khác là một căn phòng đầy người riêng tư hy vọng ai đó sẽ lên tiếng. Bản năng đó có một cấu trúc, và nó có thể được xây dựng một cách có chủ đích.

Các kỹ sư của Challenger đã lên tiếng. Hệ thống xung quanh họ được xây dựng để điều đó không quan trọng.

Đó là bài học thực sự. Không phải là "lắng nghe các kỹ sư." Mà là: cách mà một nhóm đưa ra quyết định có thể âm thầm vượt qua những gì mà bất kỳ cá nhân nào trong đó thực sự biết.

Điều này đặt ra một câu hỏi không chỉ về NASA: lần cuối cùng bạn ngồi trong một cuộc họp, có một phản đối thực sự — và không nói ra?