Hướng Dẫn Định Nghĩa

Quá Trình Quyết Định

Từ vấn đề sang lựa chọn có thể bảo vệ được — trong 7 bước. Cùng với các mô hình có tên (DECIDE, OODA, RAPID) khi quá trình cơ bản không đủ.

Cập nhật lần cuối: 2026-07-02

TL;DR

Quá trình quyết định chuyển một vấn đề không rõ ràng thành một lựa chọn có thể bảo vệ được thông qua một chuỗi các bước lặp lại. Bước cơ bản có 7 bước; các mô hình chuyên dụng như DECIDE, OODA loop, và RAPID thích nghi cho y tế, cạnh tranh nhanh chóng, và trách nhiệm không rõ ràng. Bước mà hầu hết mọi người bỏ qua — đánh giá kết quả — chính là bước giúp bạn tốt hơn lần sau.

Quá Trình Quyết Định 7 Bước

1
Xác định quyết định
Xác định lựa chọn thực sự mà bạn phải đối mặt — rõ ràng đến mức mọi người đều đồng ý về việc đang được quyết định.
2
Thu thập thông tin
Tập hợp các dữ liệu, thông tin và ngữ cảnh liên quan đến lựa chọn.
3
Xác định các lựa chọn
Danh sách các lựa chọn thực tế, bao gồm cả việc không làm gì.
4
Đánh giá bằng chứng
Xây dựng các ưu và nhược điểm của từng lựa chọn và đánh giá chúng dựa trên giá trị.
5
Chọn giữa các lựa chọn
Chọn lựa chọn mà bằng chứng tốt nhất ủng hộ.
6
Thực hiện hành động
Thực hiện lựa chọn.
7
Đánh giá quyết định
Kiểm tra kết quả so với nhu cầu từ bước một — và học hỏi từ khoảng cách.

7 Bước, Đã Thử: Xây Dựng vs Mua

Các bước trừu tượng dễ dàng đồng ý. Đây là cùng một quy trình chạy trên một quyết định mà hầu hết các đội thực sự đối mặt — liệu chúng tôi có nên xây dựng một tính năng trong nhà hoặc mua một công cụ sẵn?

1. Xác định quyết định

"Chúng ta có nên xây dựng bảng điều khiển phân tích của riêng mình, hay mua một cái?" — không phải "làm thế nào chúng ta thực hiện phân tích," mà là một câu hỏi lớn hơn, khác biệt.

2. Thu thập thông tin

Ước tính kỹ sư để xây dựng, giá cả của nhà cung cấp, khả năng sẵn có của đội ngũ và mức độ quan trọng của phân tích đối với sản phẩm.

3. Xác định các lựa chọn thay thế

Xây dựng, mua, mua và tùy chỉnh — hoặc lựa chọn mà mọi người thường quên: không bây giờ.

4. Đánh giá bằng chứng

Xây dựng = kiểm soát và phù hợp, nhưng mất nhiều tháng kỹ sư. Mua = nhanh và rẻ ngày hôm nay, nhưng phụ thuộc và hóa đơn định kỳ. Liệt kê ưu và nhược điểm của từng lựa chọn.

5. Lựa chọn

Mua — vì phân tích không phải là yếu tố khác biệt của chúng ta và tốc độ quan trọng trong quý này. Khi bằng chứng được trình bày, nó chỉ ra một hướng.

6. Thực hiện hành động

Ký kết với nhà cung cấp, lên kế hoạch tích hợp, chỉ định một người sở hữu.

7. Xem xét

Sáu tháng sau: liệu nó thực sự tiết kiệm thời gian như chúng ta dự đoán? Nếu công cụ trở thành một nút thắt, đó là bài học giúp sắc nét hơn cho quyết định xây dựng vs mua tiếp theo.

Lưu ý hai bước mà các đội thường bỏ qua: đặt tên cho quyết định thực sự trong bước 1 và xem xét nó một cách trung thực trong bước 7. Mọi thứ ở giữa là phần dễ dàng.

Các Mô Hình Quá Trình Có Tên

7 bước cơ bản là mặc định. Các mô hình này thích nghi quá trình cho các điều kiện cụ thể:

DECIDE — Kristina Guo, 2008

Dxác định vấn đề · Establish tiêu chí · Consider lựa chọn · Identify lựa chọn tốt nhất · Develop & thực hiện kế hoạch · Evaluate và giám sát. Một mô hình sáu bước đáng nhớ ban đầu được viết cho các nhà quản lý chăm sóc sức khỏe.

The OODA Loop — Col. John Boyd

Observ · Orient · Decide · Act — chạy như một vòng lặp liên tục. Xuất xứ từ chiến đấu máy bay chiến đấu, hiện được sử dụng trong kinh doanh, an ninh mạng và tố tụng. Orient là bước quan trọng, và chu kỳ nhanh hơn đối thủ là toàn bộ điểm mấu chốt.

RAPID — Bain & Company

Recommend · Agree · Perform · Input · Decide. Không phải là các bước — vai trò. RAPID giải quyết vấn đề "ai thực sự quyết định?" bằng cách đặt tên cho người đề xuất, người phê duyệt, người thực hiện, người được tư vấn và người quyết định duy nhất.

Vroom-Yetton-Jago — mô hình tình huống

Một mô hình tình huống cho leader biết như thế nào để liên quan đến đội — từ quyết định một mình (tự chủ) đến đưa ra quyết định tập thể cùng nhau (nhóm) — dựa trên mức độ quyết định cần chất lượng, sự đồng thuận và thông tin.

Cách Argumentree Chạy Quá Trình

Hầu hết các quá trình đều thất bại ở bước 'đánh giá bằng chứng' và 'đánh giá quyết định' — hai bước cần cấu trúc và ghi nhớ. Argumentree xử lý chính xác hai bước đó, dựa trên bản đồ lập luận:

"Đánh giá bằng chứng," được thực hiện theo cách cụ thể

Mỗi lựa chọn có ưu và nhược điểm sống trong một cây phân tích ưu nhược điểm — bước 4 trở nên rõ ràng và được chia sẻ.

Đánh giá, xếp hạng, hội tụ

Người tham gia đánh giá các lập luận; đánh giá được tổng hợp thành các điểm số hỗ trợ — "chọn giữa các lựa chọn" sau bằng chứng.

Các vai trò quyết định, được xây dựng sẵn

Các vai trò và bộ phận kiểm soát ai đóng góp, điều hành và quyết định — RAPID-style trách nhiệm mà không cần bảng tính.

Đóng góp vào vòng đánh giá quyết định

Dòng thời gian bảo quản lý lẽ để bước 7 — đánh giá quyết định — thực sự xảy ra.

Một phần của thực hành rộng hơn về quyết định; xem thêm các mô hình quyết định đứng sau những quy trình này và quyết định hợp tác để thực hiện quy trình như một nhóm, trong đó bước cuối cùng để đạt được thỏa thuận là xây dựng đồng thuận. Để biết kỹ thuật nào phù hợp với từng bước, xem các chiến lược quyết định tốt hơn.

Điểm Mắc Cầu Quá Trình

Giải quyết vấn đề sai

Bước 1 yếu ớt làm hỏng mọi thứ sau đó — xác định quyết định thực sự đầu tiên.

Bỏ qua vòng đánh giá

Hầu như không ai chạy bước 7, vì vậy những sai lầm lặp đi lặp lại.

Chậm chạp trong phân tích

Lặp đi lặp lại 'thu thập thông tin' mãi cho đến khi cửa sổ đóng lại.

Không có người quyết định rõ ràng

Không có RAPID-style vai trò, quyết định bị đình trệ vì mọi người và không ai sở hữu chúng.

Câu Hỏi Thường Gặp

Quy trình quyết định là gì?

Quy trình quyết định là một chuỗi các bước được cấu trúc để di chuyển từ xác định vấn đề đến chọn, hành động và đánh giá một hành động. Phiên bản phổ biến nhất có bảy bước: xác định quyết định, thu thập thông tin, xác định các lựa chọn, đánh giá bằng chứng, chọn, hành động và đánh giá kết quả.

Các bước 7 của quy trình quyết định là gì?

(1) Xác định quyết định bạn cần phải đưa ra; (2) thu thập thông tin liên quan; (3) xác định các lựa chọn; (4) đánh giá bằng chứng — ưu và nhược điểm của từng lựa chọn; (5) chọn giữa các lựa chọn; (6) hành động; và (7) đánh giá quyết định của bạn so với nhu cầu bạn xác định ở bước một. Bỏ qua bước 7 — đánh giá quyết định — là sai lầm phổ biến nhất.

DECIDE là gì?

DECIDE là một mô hình sáu bước được xuất bản bởi Kristina Guo vào năm 2008 cho các nhà quản lý y tế: Xác định vấn đề, Xác lập tiêu chí, Xét các lựa chọn, Xác định lựa chọn tốt nhất, Phát triển và thực hiện kế hoạch, và Đánh giá và theo dõi giải pháp. Tên viết tắt giúp các bước dễ nhớ.

The OODA Loop là gì?

The OODA Loop — Observe, Orient, Decide, Act — được tạo ra bởi chiến lược gia không quân Mỹ John Boyd cho các tình huống nhanh chóng, cạnh tranh và thay đổi liên tục. Nó chạy như một vòng lặp liên tục chứ không phải là một đường thẳng, và bước quan trọng là Orient: làm cho các quan sát có ý nghĩa thông qua kinh nghiệm và mô hình tâm lý của bạn. Ai đó lặp lại vòng lặp nhanh hơn sẽ có lợi thế.

Mô hình quyết định RAPID là gì?

RAPID, từ Bain & Company, không phải là một chuỗi các bước — nó phân bổ các vai trò quyết định để trách nhiệm rõ ràng: Khuyến nghị (đẩy mạnh đề xuất), Đồng ý (phải ký), Thực hiện (thực hiện), Nhập (được tham khảo ý kiến), và Quyết định (người quyết định cuối cùng). Nó giải quyết vấn đề 'người nào thực sự quyết định?' mà gây đình trệ các quyết định của tổ chức.

Tham khảo & Đọc thêm

Guo, K. L. (2008). DECIDE: Một Mô hình Ra quyết định cho Quản lý Y tế Hiệu quả Hơn. Quản lý Y tế, 27(2), 118-127.

Nguồn gốc của mô hình DECIDE.

View source →

Boyd, J. R. (1996). Bản chất của Chiến thắng và Thua cuộc. Trình bày chưa được xuất bản.

Nguồn gốc của vòng lặp OODA, từ phi công chiến đấu và nhà chiến lược đã tạo ra nó.

Rogers, P., & Blenko, M. (2006). Ai có D? Làm thế nào Vai trò Ra quyết định Rõ ràng Tăng cường Hiệu suất Tổ chức. Harvard Business Review, 84(1), 52-61.

Khung quyết định-roles RAPID của Bain & Company.