Sam Altman's CÁI GÌ vs CÁCH THỨC: 5% Thời Gian của CEO Thực Sự Quan Trọng

Không có Kế hoạch Tổng thể

Khi được hỏi tại sự kiện AI Ascent 2025 của Sequoia Capital về cách OpenAI lên kế hoạch cho những tham vọng to lớn của mình, Sam Altman đã đưa ra một câu trả lời mà hầu hết các tài liệu chiến lược sẽ coi là hành vi sai trái:

Chúng tôi sẽ tạo ra những mô hình tuyệt vời và vận chuyển những sản phẩm tốt, và không có kế hoạch lớn nào khác ngoài điều đó.

Đây không phải là một công ty khởi nghiệp tầm thường. Đây là công ty đã khởi đầu kỷ nguyên AI, mô tả bản thân ở quy mô lớn. Và nó không phải là mới: Altman đã mô tả OpenAI thời kỳ đầu trong cùng một cuộc trò chuyện là gần như không thể nói quá về mức độ mà nó đã đạt được.

“…một phòng thí nghiệm nghiên cứu với niềm tin, định hướng và sự kiên định rất mạnh mẽ, nhưng không có kế hoạch hành động thực sự nào.”

Bây giờ hãy so sánh điều đó với nhịp điệu hoạt động của chính bạn. Hầu hết các đội ngũ lãnh đạo chạy theo mô hình ngược lại: một kế hoạch phức tạp, những niềm tin yếu ớt, và một cuộc chiến hàng quý về cả hai. Mô hình của Altman đảo ngược điều đó — hãy kiên định về những gì quan trọng, hãy linh hoạt về cách bạn đạt được điều đó — và phần còn lại của bài viết này sẽ nói về những gì thực sự cần thiết, bao gồm cả phần mà lịch sử của chính công ty ông làm phức tạp thêm.

Quy tắc 5% / 95%

Khung này đã tồn tại trước khi OpenAI nổi tiếng. Trong cuộc phỏng vấn của ông cho cuốn High Growth Handbook của Elad Gil — được xuất bản vào năm 2018, khi Altman vẫn là chủ tịch của Y Combinator và OpenAI có khoảng 80 nhân viên — ông đã định nghĩa công việc trong một câu:

Vai trò của CEO cơ bản là xác định và quyết định công ty nên làm gì và sau đó đảm bảo rằng công ty thực hiện điều đó.

Sau đó, anh ta chia thời gian giữa hai nửa:

Phần khó khăn là hầu hết mọi người chỉ muốn thực hiện phần đầu tiên, đó là xác định công ty nên làm gì. Trên thực tế, về mặt thời gian, tôi nghĩ công việc chỉ có 5% là phần đó và 95% là đảm bảo rằng nó xảy ra.

Đọc kỹ điều kiện. Altman không nói rằng chiến lược đáng giá 5% và thực thi đáng giá 95%. Ông nói về mặt thời gian. Và ông đã cụ thể về nơi 95% được phân bổ — không phải vào việc giải quyết vấn đề một cách anh hùng, mà vào sự lặp lại:

Cách bạn thực hiện điều đó thật sự rất lặp đi lặp lại. Đó là rất nhiều cuộc trò chuyện giống nhau diễn ra đi diễn ra lại với nhân viên, báo chí hoặc khách hàng. Bạn chỉ cần kiên trì nói, 'Đây là những gì chúng tôi đang làm, đây là lý do, và đây là cách chúng tôi sẽ thực hiện điều đó.' Và phần đó — việc giao tiếp và truyền bá tầm nhìn cũng như mục tiêu của công ty — là phần lớn nhất của công việc về mặt thời gian.

Điều đó mang lại cho quy tắc một cách hiểu chân thật: hành động lãnh đạo có sức ảnh hưởng lớn nhất có thể là lựa chọn những gì quan trọng — nhưng hầu hết thời gian lãnh đạo được dành để biến sự lựa chọn đó thành hiện thực trong tâm trí của người khác.

Cái GÌ Vẫn Là Phần Đòn Bẩy

Thật dễ dàng để nghe 5%-so với-95% và kết luận rằng việc thực hiện quan trọng và chiến lược thì bị đánh giá quá cao. Chính bài viết của Altman đã rõ ràng bác bỏ cách hiểu đó. Từ bài tiểu luận của ông về Năng suất:

Không quan trọng bạn di chuyển nhanh đến đâu nếu đó là một hướng không có giá trị. Chọn đúng việc để làm là yếu tố quan trọng nhất của năng suất và thường bị bỏ qua. Vì vậy, hãy suy nghĩ nhiều hơn về điều đó!

Bài tiểu luận sau này của ông, "Cách để Thành công", đưa ra cùng một lập luận hai bước mà không có các con số: dành nhiều thời gian hơn mức tự nhiên để quyết định nên tập trung vào điều gì, vì làm việc vào điều đúng quan trọng hơn là làm việc nhiều giờ hơn — và một khi ưu tiên đã được chọn, trở nên cực kỳ khó để dừng lại. 5% không phải là phần không quan trọng. Đó là phần mà mỗi giờ tiếp theo sẽ cộng dồn lên: nhiều tháng thực hiện hoàn hảo nhưng lại tập trung vào ưu tiên sai chỉ đưa đến đích sai nhanh hơn. Đó là kỷ luật cốt lõi của quyết định chiến lược — chất lượng của sự lựa chọn đặt ra giới hạn cho giá trị của mọi thứ phía dưới.

95% là một vấn đề về sự đồng nhất, không phải là một vấn đề về kiểm soát.

Sự hiểu nhầm phổ biến thứ hai coi việc đảm bảo điều đó xảy ra như việc CEO tự tay nắm giữ mọi quyết định. Altman đã phản bác điều đó trong cùng một cuộc phỏng vấn năm 2018:

Đến một lúc nào đó, công việc của bạn trở nên nhiều hơn về việc tuyển dụng người và làm việc với họ để đạt được những gì bạn muốn hoàn thành hơn là tự mình làm.

Đến năm 2025, nguyên tắc tương tự xuất hiện ở quy mô OpenAI như một lập luận về hình thức tổ chức. Các công ty, ông nói với khán giả Sequoia, có xu hướng tăng số lượng nhân viên nhanh hơn sản lượng — và phương pháp chữa trị là cấu trúc:

Bạn muốn mọi người đều bận rộn. Bạn muốn các đội nhỏ, bạn muốn làm nhiều việc tương ứng với số lượng người bạn có. Nếu không, bạn chỉ có khoảng 40 người trong mỗi cuộc họp.

Vậy nên 95% không phải là CEO quyết định → CEO kiểm soát mọi thứ → đội ngũ thực hiện chỉ dẫn. Vòng lặp lành mạnh hơn là: lãnh đạo đặt ra hướng đi → các đội ngũ có quyền sở hữu thực sự → lãnh đạo duy trì sự đồng bộ thông qua sự lặp lại → các đội ngũ xác định phần lớn cách thức thực hiện. Về câu hỏi khi nào nên vượt qua điều đó và phối hợp từ trên xuống, Altman đã tự vạch ra ranh giới:

Có một số dự án yêu cầu sự phối hợp rất nhiều đến nỗi cần phải có một chút, giống như, chỉ đạo từ trên xuống. Nhưng tôi nghĩ hầu hết mọi người cố gắng làm quá nhiều điều đó.

Can thiệp mạnh mẽ khi sự phối hợp thực sự cần thiết; đừng biến mọi quyết định thành một vấn đề phối hợp. Đó là cùng một kỷ luật đứng sau việc Steve Jobs không tham gia các cuộc họp Braintrust đầu tiên của Pixar — sự hiện diện của nhà lãnh đạo, nếu được áp dụng một cách không phân biệt, sẽ làm suy yếu chính quá trình mà nó được thiết kế để điều khiển.

Cách ChatGPT Thực Sự Xuất Hiện

Nếu sự phân chia WHAT/HOW rõ ràng, lịch sử của OpenAI sẽ được ghi nhận là kế hoạch rồi thực hiện. Nhưng không phải vậy. Không ai đã ngồi xuống vào năm 2016 với một lộ trình sáu năm kết thúc bằng một chatbot. Công ty đã thử nghiệm với trò chơi điện tử và một bàn tay robot. Các nhà nghiên cứu đã hướng tới học không giám sát và các mô hình ngôn ngữ. GPT-3 được phát hành dưới dạng API một phần vì OpenAI không chắc chắn sản phẩm nào sẽ được xây dựng với nó.

Sau đó, đã có một quan sát thay đổi mọi thứ. Khi theo dõi cách các nhà phát triển thực sự sử dụng API, nhóm đã nhận thấy một điều mà lộ trình chưa bao giờ dự đoán:

Người ta thích nói chuyện với nó trong Playground… đó là loại sử dụng duy nhất, ngoài việc viết quảng cáo, của sản phẩm API đã dẫn chúng tôi đến việc cuối cùng xây dựng ChatGPT.

Hãy ngồi lại với ý nghĩa của điều đó. Sự ra mắt sản phẩm quan trọng nhất của thập kỷ không đến từ 5% — một đội ngũ lãnh đạo chọn LÀM GÌ — mà từ 95% tạo ra bằng chứng mà không ai dự tính. Hướng đi vẫn tồn tại; việc thực hiện xuất hiện; và sau đó việc thực hiện lặng lẽ viết lại hướng đi.

Bốn Thói Quen Giúp Việc Chia Tách Hiệu Quả

Khi được xem xét tổng thể — quy tắc năm 2018, mô tả hoạt động năm 2025 và ví dụ phản biện ChatGPT — khung này biến thành bốn thực hành cụ thể:

Nơi lý thuyết quản lý phản kháng

Có một trường hợp nghiêm trọng chống lại việc phân chia lãnh đạo thành CÁI GÌ và NHƯ THẾ NÀO. Roger Martin đã dành nhiều năm để chỉ trích sự phân biệt này — trong The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015), và Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Lập luận của ông: cái gọi là thực thi là một chuỗi các lựa chọn, và các lựa chọn chính là chiến lược. Một chiến lược xuất sắc nhưng được thực hiện kém thường chỉ là một chiến lược chưa hoàn chỉnh khi được xem xét.

Lưu ý rằng sự giải thích của Altman tự nó đã nửa chấp nhận quan điểm này. 95% của ông không phải là việc thực hiện cơ học — mà là truyền bá tầm nhìn, quyết định lặp đi lặp lại điều gì cần nhấn mạnh, cho ai, bằng những từ ngữ nào. Qua lăng kính của Martin, đó là công việc chiến lược. Tỷ lệ 5/95 tồn tại như một mô tả về nơi mà thời gian trôi qua, chứ không phải như một bức tường giữa hai loại tư duy.

Henry Mintzberg và James Waters đi sâu hơn. Khung lý thuyết cổ điển của họ vào năm 1985 phân biệt giữa chiến lược có chủ đích — được dự định và thực hiện theo kế hoạch — với chiến lược phát sinh: mẫu hình mà một tổ chức phát hiện trong các hành động của chính nó. Họ đã chỉ ra rằng chiến lược thực sự luôn tồn tại trên một liên tục giữa hai khái niệm này.

Đó chính xác là câu chuyện của OpenAI. Niềm tin, thí nghiệm, thông tin, điều chỉnh — cho đến khi các thí nghiệm tạo ra một sản phẩm định nghĩa lại công ty. Cách thức đã giúp khám phá ra điều gì. Bất kỳ phiên bản nào của khung làm việc của Altman không thể tiếp thu sự thật đó là một phiên bản mà chính công ty của ông bác bỏ.

Câu hỏi về quy mô: 80 nhân viên so với 3.500

Có một câu hỏi khó hơn mà cách diễn đạt 5%/95% không trả lời: tỷ lệ này có tồn tại khi mở rộng không? Khi Altman đưa ra câu nói gốc vào năm 2018, OpenAI có khoảng 80 nhân viên. Đến năm 2025, khi ông phát biểu tại Sequoia, số lượng đã tăng lên hơn 3,500 — tăng 40 lần. Bản chất của 95% thay đổi một cách đáng kể qua khoảng cách đó.

Khi có 80 người, một CEO có thể lặp lại tầm nhìn trong mọi cuộc họp toàn thể, mọi cuộc trò chuyện ở hành lang, mọi cuộc gặp gỡ một đối một. 95% là giọng nói của CEO, thời gian của CEO, sự lặp lại của CEO. Ở mức 3.500 người — chưa kể đến 7.000+ mà OpenAI dự kiến sẽ đạt được — điều đó trở nên vật lý không thể. CEO nói chuyện với đội ngũ điều hành; các giám đốc điều hành nói chuyện với các giám đốc của họ; các giám đốc nói chuyện với các quản lý của họ; các quản lý nói chuyện với các đội của họ. Sự lặp lại tất yếu phải lan tỏa qua các tầng lớp.

Điều này thay đổi công việc của CEO theo một trong hai cách. Hoặc 95% trở thành sự đồng bộ của những người điều chỉnh — CEO dành phần lớn thời gian để đảm bảo rằng những người thực hiện sự lặp lại đang nói cùng một điều — hoặc tỷ lệ thay đổi. Khi quy mô tăng lên, nhiều thời gian của CEO có thể chuyển sang 5%: nhiều quyết định chiến lược hơn, nhiều cược hơn, nhiều đại diện bên ngoài hơn, trong khi một lớp các giám đốc điều hành và trưởng phòng xử lý chuỗi thông tin mà trước đây đã chiếm lịch trình của người sáng lập.

Khung của Altman có thể vẫn đúng như một mô tả về những gì tổ chức làm — 5% định hướng, 95% công việc phối hợp — nhưng ở quy mô lớn, nó không còn là một mô tả về những gì CEO cá nhân làm. Đọc một cách trung thực: quy tắc 5%/95% đúng nhất theo nghĩa đen đối với các CEO sáng lập của những công ty dưới vài trăm người. Vượt qua điều đó, quy tắc mô tả công việc, không nhất thiết là lịch trình của CEO.

Một Khung Tốt Hơn: Hướng Đi → Thực Hiện → Học Hỏi

Vì vậy, phiên bản hữu ích nhất của khung không phải là sự phân chia tĩnh 5/95. Đó là một vòng lặp:

Sau đó lặp lại. Đây cũng là nơi mà một quy trình quyết định được ghi chép mang lại lợi ích gấp đôi: hồ sơ về tại sao bạn chọn hướng đi hiện tại chính là điều cho bạn biết, sau này, liệu các giả định đứng sau nó vẫn còn đúng — mối liên hệ giữa vòng lặp này và chuỗi chất lượng quyết định.

Cứng đầu về những điều quan trọng

Đường 5%/95% đã tồn tại qua bảy năm kể lại vì nó chỉ ra điều mà hầu hết các nhà lãnh đạo mới phát hiện ra một cách đau đớn: quyết định điều gì nên xảy ra có thể mất một buổi chiều; nhưng để tổ chức thực sự thực hiện điều đó thì tiêu tốn gần như mọi thứ khác.

Nhưng tài khoản gần đây của Altman bổ sung phần mà câu châm ngôn bỏ qua. 95% không phải là việc thực hiện trung thành một kế hoạch cố định — mà là xây dựng một tổ chức di chuyển nhanh về phía một mục tiêu rõ ràng trong khi liên tục điều chỉnh chiến thuật của mình, và thỉnh thoảng cả những giả định của mình, khi thực tế phản hồi lại. Đó là một vấn đề khó hơn cả chiến lược lẫn thực thi đơn lẻ. Nó cũng là vấn đề mà các công ty lớn thực sự giải quyết.

Hãy kiên định với những điều quan trọng. Hãy linh hoạt về cách bạn đạt được điều đó. Và xây dựng các vòng phản hồi cho bạn biết khi nào chính điều đó cần thay đổi.