"پروڈکٹ کو بہتر بنانا" کوئی منصوبہ نہیں ہے۔
اپنی ٹیم کے موجودہ سہ ماہی پر نظر ڈالیں۔ اس میں کہیں ایک مقصد ہے جو آن بورڈنگ کو بہتر بنانا، یا پلیٹ فارم کو زیادہ قابل اعتماد بنانا، یا زیادہ ڈیٹا پر مبنی ہونا جیسا لگتا ہے۔ سب نے سر ہلایا۔ کسی نے اختلاف نہیں کیا۔ اور تیرہ ہفتوں میں کوئی پوچھے گا کہ کیا آپ نے یہ کیا، اور ایماندار جواب یہ ہوگا کہ یہ اس بات پر منحصر ہے کہ آپ کس سے پوچھتے ہیں — جس کا مطلب ہے کہ یہ جملہ کبھی بھی ایک عزم نہیں تھا، صرف ایک سمت کی طرف سفر تھا جس کے ساتھ ایک آخری تاریخ منسلک تھی۔
جو چیز ایک OKR کو کام کرنے بناتی ہے وہ مقصد نہیں ہے۔ یہ اس کے نیچے دو یا تین کلیدی نتائج ہیں، کیونکہ کلیدی نتیجہ ہی وہ حصہ ہے جو غلط ہو سکتا ہے۔ پہلی قیمت تک پہنچنے کا اوسط وقت 9 دن سے 3 دن تک کم کریں مستقبل کے بارے میں ایک دعویٰ ہے جو ناکام ہو سکتا ہے۔ آن بورڈنگ کو بہتر بنائیں ناکام نہیں ہو سکتا؛ اس پر صرف بات چیت کی جا سکتی ہے۔ جو نظم و ضبط OKRs عائد کرتے ہیں وہ عزت نفس نہیں ہے۔ یہ یہ بیان کرنے کی ضرورت ہے، پہلے سے اور تحریری طور پر، کہ کامیاب ہونے کے لیے کیا شمار ہوگا۔
یہ ایک فیصلہ-ریکارڈ ڈسپلن ہے نہ کہ ایک مقصد-سیٹنگ کا، اور اس طرح OKRs کو پڑھنے سے یہ وضاحت ہوتی ہے کہ وہ کیوں مددگار ہیں اور کیوں بہت سے رول آؤٹس خاموشی سے ختم ہو جاتے ہیں۔ یہ مضمون اس بات کا احاطہ کرتا ہے کہ وہ اصل میں کہاں سے آئے، تحقیق کیا حمایت کرتی ہے اور کیا نہیں، مقصد-سیٹنگ کے خلاف سب سے مضبوط شائع شدہ کیس، اور وہ ری فریم جو اس عمل کو حقیقی سہ ماہی کے ساتھ زندہ رہنے میں مدد دیتا ہے۔
OKRs کہاں سے آئے — اور وہ حصہ جو متنازعہ ہے
ایندی گروو نے 1971 کے آس پاس انٹیل میں اس طریقہ کار کا آغاز کیا، جہاں اسے پہلے iMBO — انٹیل مینجمنٹ بائی آبجیکٹیوز کہا جاتا تھا۔ انہوں نے اسے 1983 میں ہائی آؤٹ پٹ مینجمنٹ میں بیان کیا۔ انٹیل کا ورژن پہلے ہی ان خصوصیات کے ساتھ موجود تھا جنہیں لوگ اب تعریفی سمجھتے ہیں: مقاصد کو سالانہ کی بجائے سہ ماہی کی بنیاد پر مقرر کیا جاتا ہے، منیجر اور ملازم کے درمیان بات چیت کے ذریعے طے کیا جاتا ہے نہ کہ اوپر سے نیچے جاری کیا جاتا ہے، اور اسے 0 سے 1.0 کے پیمانے پر عددی طور پر گریڈ کیا جاتا ہے۔
جان ڈور ایک انجینئر تھے جو 1970 کی دہائی میں انٹیل میں کام کرتے تھے اور ان لوگوں میں شامل تھے جنہیں انٹیل کی اپنی تربیت میں یہ نظام سکھایا گیا۔ 1999 میں انہوں نے اسے ایک نوجوان گوگل کے سامنے پیش کیا، اور ان کی 2018 کی کتاب Measure What Matters نے اسے عام لوگوں تک پہنچایا۔ ڈور نے ہمیشہ اس کریڈٹ کے بارے میں واضح رہنے کی کوشش کی: گروو موجد تھے؛ وہ پیغامبر تھے۔
صاف ستھری ابتدائی کہانی کے خلاف ایک حقیقی اعتراض ہے، اور یہ بیان کرنا اہم ہے کیونکہ یہ اس بات کو تبدیل کرتا ہے کہ فریم ورک کو کتنا اختیار ملتا ہے۔ ناقدین — ان میں بیلنسڈ اسکورکارڈ انسٹی ٹیوٹ بھی شامل ہے — یہ اشارہ دیتے ہیں کہ OKR اور MBO ایک ہی اصولوں پر مبنی ہیں اور تقریباً ایک ہی عمل کی پیروی کرتے ہیں، MBO پیٹر ڈرکر کا ہے، جو 1950 کی دہائی کا ہے۔ اس تشریح کے مطابق گروو نے ایک انتظامی نظام کی تخلیق نہیں کی؛ اس نے ایک موجودہ نظام کے ٹوٹے ہوئے نفاذ کو درست کیا۔ انسٹی ٹیوٹ اس کامیابی کو کافی واضح طور پر تسلیم کرتا ہے: گروو اتنا ذہین تھا کہ وہ دیکھ سکے کہ انٹیل میں مقاصد کے ذریعے انتظام کا نفاذ کیوں بہتری کی ضرورت تھی۔ یہ ایک حقیقی شراکت ہے۔ یہ صرف ایک نئی اختراع نہیں ہے، اور ایک فریم ورک اپنے والدین کے شواہد کو وراثت میں لیتا ہے بجائے اس کے کہ وہ نئے سرے سے شروع کرے۔
تحقیق دراصل کس چیز کی حمایت کرتی ہے
OKRs کے بارے میں براہ راست تجرباتی ادب تقریباً نہیں ہے۔ جو کچھ ہے وہ ایک والدین کا نظریہ ہے جس میں اس کی بڑی مقدار موجود ہے۔ مقصد طے کرنے کا نظریہ ایڈون لاک کے ساتھ 1968 میں شروع ہوا اور 1970 اور 1980 کی دہائیوں میں گیری لیتھم کے ساتھ ترقی کی؛ اس جوڑی نے اسے 2002 میں American Psychologist میں مقصد طے کرنے اور کام کی تحریک کا عملی طور پر مفید نظریہ بنانا: ایک 35 سالہ اوڈیسی کے عنوان کے تحت خلاصہ کیا۔
بنیادی نتیجہ مستحکم اور غیر معمولی طور پر اچھی طرح سے دہرایا گیا ہے: خاص، مشکل مقاصد لوگوں کو اپنی بہترین کارکردگی دکھانے کے لیے کہنے سے زیادہ بہتر کارکردگی پیدا کرتے ہیں۔ غیر واضح ہونا ایک غیر جانبدار انتخاب نہیں ہے — یہ قابل پیمائش طور پر کم کارکردگی کا مظاہرہ کرتا ہے۔ یہ واحد نتیجہ کلیدی نتائج کو لکھنے کے دفاع میں سب سے مضبوط بات ہے جو کوئی بھی کہہ سکتا ہے، اور یہ ایک مضبوط بات ہے۔
لیکن نظریہ نعرہ نہیں ہے۔ لاک اور لیتھم واضح ہیں کہ اثر مشروط ہے، اور حالات وہ ہیں جہاں تنظیمی عمل غلط ہوتا ہے۔
وہ حالات جن سے سب لوگ گرتے ہیں
مقصد طے کرنے کی نظریہ میں ایسے ماڈریٹرز شامل ہوتے ہیں — وہ حالات جن میں مخصوص مشکل مقاصد مددگار ثابت ہوتے ہیں، اور جن کے باہر یہ مددگار نہیں ہوتے۔ انہیں ایک عام OKR کے نفاذ کے ساتھ پڑھیں اور ناکامی کے طریقے خود بخود سامنے آ جاتے ہیں۔
- ✓عزم۔ مقصد کو حقیقی طور پر قبول کیا جانا چاہیے، صرف وصول نہیں کیا جانا چاہیے۔ ایک کلیدی نتیجہ جو ایک ٹیم کو تفویض کیا جاتا ہے جو سمجھتی ہے کہ یہ غلط نمبر ہے، یہ ایک مشکل مقصد نہیں ہے؛ یہ ایک تعمیل کی مشق ہے، اور نظریہ اس کی کامیابی کی پیش گوئی نہیں کرتا۔
- ✓فیڈبیک۔ لوگوں کو ترقی کے بارے میں معلومات کی ضرورت ہے۔ سہ ماہی کے آخر میں ایک بار جائزہ لیا گیا نمبر فیڈبیک نہیں ہے — یہ ایک فیصلہ ہے۔ انٹیل کا ورژن سہ ماہی میں گریڈ کیا جاتا ہے اس کی ایک وجہ ہے۔
- ✓صلاحیت۔ مشکل کا مطلب مشکل ہی ہونا چاہیے، ناممکن نہیں۔ جہاں مہارت یا صلاحیت موجود نہیں ہے، وہاں ایک بڑھا ہوا ہدف نہ تو کارکردگی پیدا کرتا ہے اور نہ ہی سیکھنے کا موقع فراہم کرتا ہے۔
- ✓کام کی پیچیدگی۔ حقیقی طور پر پیچیدہ کام پر، ہدف کی شدت بہت جلد آ سکتی ہے — نظریہ پہلے ایک سیکھنے کے مرحلے کی اجازت دیتا ہے، جو بالکل وہی صورت حال ہے جہاں سہ ماہی کے ہدف سب سے زیادہ خراب ہوتے ہیں۔
- ✓وضاحت۔ مخصوص اور قابل پیمائش، نہ کہ خواہشاتی۔ یہ وہ ہے جو مصنوعات کو بہتر بناتا ہے ناکام ہوتا ہے، اور یہ آخری رکاوٹ پر نہیں بلکہ پہلی رکاوٹ پر ناکام ہوتا ہے۔
اپنی موجودہ سہ ماہی سے ایک کلیدی نتیجہ لیں اور پوچھیں کہ یہ واقعی میں پانچ میں سے کون سی شرائط کو پورا کرتا ہے۔ زیادہ تر وضاحت کو برقرار رکھتے ہیں اور عزم میں ناکام رہتے ہیں — نمبر مخصوص ہے، اور کوئی بھی جو اسے حاصل کرنا ہے اس پر یقین نہیں رکھتا۔ یہ ایک OKR مسئلہ نہیں ہے؛ یہ ایک غیر درج شدہ اختلاف ہے، اور یہ تین ماہ بعد ایک چھوٹے ہدف کے طور پر سامنے آئے گا بجائے اس کے کہ اب ایک بحث کے طور پر۔
مقاصد کے خلاف سب سے مضبوط دلیل
2009 میں چار محققین — لیزا اورڈونیز، موریس شواٹزر، ایڈم گالنسکی اور میکس بیزر مین — نے گولز گون وائلڈ: اوورپریسکرائبنگ گول سیٹنگ کے نظامی ضمنی اثرات شائع کیا اکیڈمی آف مینجمنٹ پرسپیکٹوز میں۔ ان کا مؤقف ہے کہ گول سیٹنگ کے فوائد کو مبالغہ آمیز طور پر پیش کیا گیا ہے جبکہ نقصانات کو بڑی حد تک نظر انداز کیا گیا ہے، اور کہ اہداف کو ایک طاقتور دوا کی طرح سمجھا جانا چاہیے: احتیاط سے تجویز کردہ اور قریب سے مانیٹر کردہ۔ جو ضمنی اثرات وہ دستاویز کرتے ہیں وہ مخصوص ہیں۔
ایماندارانہ بات یہ ہے کہ — اور اس مقالے کے زیادہ تر خلاصے اسے چھوڑ دیتے ہیں — کہ لاک اور لیتھم نے الزام کو قبول نہیں کیا۔ انہوں نے اسی جریدے کے اسی جلد میں ایک جواب شائع کیا، جس میں یہ دلیل دی گئی کہ ناقدین نے اچھی تحقیق کو چھوڑ دیا ہے، اور یہ تبادلہ حل ہونے کے بجائے جاری ہے۔ کوئی بھی آپ کو یہ بتا رہا ہے کہ سائنس نے مقاصد کے خلاف فیصلہ کیا ہے، وہ اصل مقالے کی طرف سے دی گئی تنبیہ کے بالکل اسی سمت میں مبالغہ کر رہا ہے۔
- ✓تنگ توجہ۔ توجہ مقصد پر مرکوز ہوتی ہے اور اس سے غیر متعلقہ ہر چیز سے کم ہو جاتی ہے۔
- ✓مکروہ خطرے کی ترجیحات۔ ایک ہدف لوگوں کی خطرہ مول لینے کی مقدار کو تبدیل کرتا ہے، عموماً ہدف کی طرف کی بجائے کاروبار کی طرف۔
- ✓غیر اخلاقی رویہ۔ مقاصد اس کی شرح کو بڑھاتے ہیں — یہ سب سے زیادہ دستاویزی اور سب سے زیادہ غیر آرام دہ نتائج میں سے ایک ہے۔
- ✓روکاوٹ ڈالنے والی تعلیم۔ کارکردگی کے مقاصد سیکھنے کے ساتھ مقابلہ کرتے ہیں؛ غیر مانوس کام پر، نمبر حاصل کرنا سمجھ بوجھ کی قیمت پر ہو سکتا ہے۔
- ✓زنگ آلود ثقافت اور اندرونی تحریک میں کمی۔ خارجی اہداف ان وجوہات کو دبانے لگتے ہیں جن کی وجہ سے لوگ ویسے بھی یہ کام کر رہے تھے۔
نیا فریم: ایک اہم نتیجہ ایک فیصلہ ریکارڈ ہے
اس تنازعے کے دونوں طرف کے لوگ مقاصد کے بارے میں بحث کر رہے ہیں جیسے کہ حوصلہ افزائی — ایسی چیزیں جو رویے کو متوجہ کرتی ہیں۔ یہ ضمنی اثرات کے ساتھ استعمال ہے، اور یہ وہ استعمال ہے جس کے لیے تمام پانچ ماڈریٹرز کا ہونا ضروری ہے۔ ایک دوسرا استعمال ہے جس پر کوئی بھی طرف واقعی تنازعہ نہیں کرتی، اور یہ وہی ہے جسے برقرار رکھنا قابل قدر ہے۔
کام شروع ہونے سے پہلے لکھا گیا ایک اہم نتیجہ ایک فیصلے کا ریکارڈ ہے: یہ وہ چیز ہے جس پر ہم نے اتفاق کیا کہ کامیابی کیسی ہوگی، اس لمحے جب ہم نے اس پر اتفاق کیا، اس سے پہلے کہ کوئی یہ جانتا ہو کہ ہم وہاں پہنچیں گے یا نہیں۔ یہ دستاویز قیمتی ہے چاہے آپ اسے کبھی بھی گریڈ نہ کریں۔ یہ اچھی کی تعریف کو اس وقت طے کرتی ہے جب تعریف ابھی بھی بحث طلب ہے، نہ کہ نتائج آنے کے بعد اور ہر کسی کی یادداشت مددگار طور پر ایڈجسٹ ہو چکی ہو۔ یہ ایک تحریری پیش نظر کا سلائیڈز کے خلاف وہی اقدام ہے، اور ایک فیصلے کا ریکارڈ میٹنگ کے خلاصے کے خلاف وہی اقدام ہے۔
اس طرح پڑھنے پر، معروف OKR ناکامی دراصل ایک ہدف مقرر کرنے کی ناکامی نہیں ہے۔ یہ ناکامی وہی ہے جس کا ذکر پوری فیصلہ ریکارڈ کی ادبیات میں کیا گیا ہے: وہ استدلال جو اس نمبر کو پیدا کرتا ہے کہیں نہیں ہے۔ چھ ماہ بعد آپ دیکھ سکتے ہیں کہ ٹیم نے تین دن کی عزم کی اور نو دن فراہم کیے، اور آپ یہ نہیں دیکھ سکتے کہ کون سا مفروضہ غلط تھا، اس وقت کس نے اس پر شک کیا، یا آپ اب کیا مختلف کریں گے — یہی خلا ایک بند عملی آئٹم کو ایک ناقابل جواب سوال میں تبدیل کرتا ہے۔
پیر کو کیا تبدیل کرنا ہے
ان میں سے کوئی بھی چیز فریم ورک کو چھوڑنے کی ضرورت نہیں ہے۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ تحریر کو مرکزی نقطہ سمجھا جائے اور گریڈنگ کو ثانوی حیثیت دی جائے۔
- 1اختلاف کو نمبر کے ساتھ لکھیں۔ جب ایک اہم نتیجہ طے کیا جائے تو یہ ریکارڈ کریں کہ کس نے اسے غلط سمجھا اور کیوں۔ عزم ایک مداخلت کرنے والا ہے؛ ایک غیر ریکارڈ شدہ اعتراض خاموشی سے مداخلت کرنے والا ہے۔
- 2ہر نمبر جس پر قائم ہے اس کی مفروضہ کو ریکارڈ کریں۔ تین دن یہ مفروضہ لگاتا ہے کہ نیا درآمدی پائپ لائن دوسرے ہفتے میں بھیجا جائے گا۔ جب ہدف پورا نہیں ہوتا، تو آپ کچھ سیکھتے ہیں بجائے اس کے کہ کوشش پر بحث کریں۔
- 3سیکھنے کے کوارٹرز کو کارکردگی کے کوارٹرز سے الگ کریں۔ کام کی پیچیدگی بھی ایک ماڈریٹر ہے۔ حقیقی طور پر نئے کام پر، ایک سیکھنے کا ہدف مقرر کریں اور ایسا کہیں، بجائے اس کے کہ کوئی ایسا نمبر مقرر کریں جس کی کوئی ایمانداری سے پیش گوئی نہ کر سکے۔
- 4وجوہات کا جائزہ لیں، صرف اسکور نہیں۔ ایک درست مفروضے کے خلاف 0.6 ایک بہتر سہ ماہی ہے بجائے اس کے کہ 1.0 ایک ہدف کے خلاف ہو جو اس لیے کم رکھا گیا تھا کیونکہ کسی کو اس پر جانچا جا رہا تھا۔
- 5چوتھائی کے بند ہونے کے بعد ریکارڈ رکھیں۔ اسکور ختم ہو جاتا ہے؛ اچھے کی تعریف اور اس کے پیچھے دلیل وہی ہیں جن کی اگلے منصوبہ بندی کے دور میں ضرورت ہے، اور یہی وہ چیزیں ہیں جو زیادہ تر OKR ٹولز چھوڑ دیتے ہیں۔