Sam Altman'ın NE vs NASIL: CEO Zamanının Gerçekten Önemli Olan %5'i

Ana Plan Yok

Sequoia Capital'ın AI Ascent 2025 etkinliğinde OpenAI'nin büyük hedeflerini nasıl planladığı sorulduğunda, Sam Altman çoğu strateji sunumunun kötü bir uygulama olarak değerlendireceği bir yanıt verdi:

Harika modeller yapmaya ve iyi ürünler göndermeye gideceğiz, bunun ötesinde bir ana plan yok.

Bu, dağınık bir girişim konuşması değil. AI çağını başlatan şirket, kendisini devasa ölçekte tanımlıyor. Ve bu yeni değil: Altman, erken dönem OpenAI'yi aynı konuşmada, ne kadar abartı olamayacağını neredeyse imkansız olarak tanımladı.

…çok güçlü bir inanç, yön ve kararlılığa sahip bir araştırma laboratuvarı, ancak gerçek bir eylem planı yok.

Şimdi bunu kendi çalışma ritminizle karşılaştırın. Çoğu liderlik ekibi ters bir model izler: karmaşık bir plan, zayıf bir şekilde tutulan inançlar ve her iki konuda da üç aylık bir mücadele. Altman'ın modeli bunu tersine çeviriyor — önemli olan şeylerde inatçı olun, oraya nasıl ulaşacağınızda esnek olun — ve bu yazının geri kalanı bunun gerçekten ne gerektirdiği ile ilgili, kendi şirketinin tarihinin karmaşıklaştırdığı kısmı da dahil.

%5 / %95 Kuralı

Çerçeve, OpenAI'nin ününden daha eskidir. 2018'de, Altman Y Combinator'ın başkanıyken ve OpenAI'nin yaklaşık 80 çalışanı varken Elad Gil'in Yüksek Büyüme El Kitabı için verdiği röportajda, işi bir cümleyle tanımladı:

CEO'nun rolü temelde şirketin ne yapması gerektiğini belirlemek ve karar vermek ve ardından bunun yapılmasını sağlamaktır.

Sonra zamanı iki yarı arasında böldü:

Zor kısım, çoğu insanın sadece şirketin ne yapması gerektiğini anlamakla ilgilendiği. Pratikte, zaman açısından, bu işin %5'i o ve %95'i bunun gerçekleşmesini sağlamak.

Nitelik belgesini dikkatlice okuyun. Altman, stratejinin %5 değerinde ve uygulamanın %95 değerinde olduğunu söylemedi. O, zaman açısından söyledi. Ve %95'in nereye gittiği konusunda spesifikti — kahramanlıkla problem çözmeye değil, tekrara:

Bu durumu gerçekleştirmenin yolu inanılmaz derecede tekrarlayıcı. Çalışanlarla, basınla veya müşterilerle sürekli aynı konuşmayı yapıyorsunuz. Sadece durmaksızın 'Bu yaptığımız şey, bu neden, ve bunu nasıl yapacağız' demeniz gerekiyor. Ve o kısım — şirket vizyonunun ve hedeflerinin iletişimi ve yayılması — zaman açısından işin en büyük kısmı.

Bu kuralın dürüst yorumunu verir: en yüksek etki alanına sahip liderlik eylemi, önemli olanı seçmek olabilir — ancak liderlik zamanının neredeyse tamamı bu seçimi diğer insanların kafasında gerçeğe dönüştürmekle geçer.

NE HÂLÂ Kaldıraçlı Kısımdır

%5'e karşı %95'i duymak ve uygulamanın önemli olduğunu, stratejinin ise abartıldığını sonucuna varmak kolaydır. Altman'ın kendi yazıları bu yorumu açıkça reddediyor. Onun "Verimlilik" başlıklı denesinden:

Değersiz bir yönde ne kadar hızlı hareket ettiğinizin önemi yok. Üzerinde çalışılacak doğru şeyi seçmek, verimliliğin en önemli unsuru ve genellikle neredeyse göz ardı ediliyor. Bu yüzden daha fazla düşünün!

Onun daha sonraki makalesi "Başarılı Olmanın Yolları" aynı iki adımlı argümanı sayılar olmadan yapıyor: neye odaklanacağını belirlemek için doğal hissettiren zamandan daha fazla zaman harca, çünkü doğru şey üzerinde çalışmak, daha fazla saat çalışmaktan daha iyidir — ve öncelik belirlendikten sonra, durmak son derece zor hale gelir. %5, önemsiz kısım değildir. Bu, her sonraki saatin üzerine eklenip durduğu kısımdır: yanlış öncelik üzerinde kusursuz bir şekilde geçen aylar, sadece yanlış hedefe daha hızlı ulaşır. Bu, stratejik karar verme disiplininin özüdür — seçim kalitesi, aşağıdaki her şeyin değerinde bir tavan belirler.

%95 Bir Hizalama Problemi, Kontrol Problemi Değil

İkinci yaygın yanlış anlama, her kararın CEO tarafından kişisel olarak kontrol edilmesi gerektiğini düşünmektir. Altman, aynı 2018 röportajında buna karşı çıktı:

Bir noktada işiniz, istediğiniz şeyi başarmak için insanları işe almak ve onlarla çalışmakla, bunu kendiniz yapmakla daha fazla ilgili hale gelir.

2025 yılına kadar, aynı ilke OpenAI ölçeğinde organizasyonel yapı hakkında bir argüman olarak ortaya çıkıyor. Şirketler, Sequoia izleyicisine söylediği gibi, genellikle çalışan sayısını çıktılarından daha hızlı artırma eğilimindedir — ve çözüm yapısaldır:

Herkesin meşgul olmasını istiyorsun. Takımların küçük olmasını istiyorsun, sahip olduğun insan sayısına göre birçok şey yapmak istiyorsun. Aksi takdirde, her toplantıda 40 kişi gibi olursun.

Yani %95, CEO'nun karar vermesi → CEO'nun her şeyi kontrol etmesi → ekibin talimatları uygulaması değildir. Daha sağlıklı döngü şudur: liderlik yön belirler → ekipler gerçek sahiplik kazanır → liderlik tekrar yoluyla uyumu korur → ekipler çoğu nasılın belirlenmesini sağlar. Üstten aşağı koordine etme ve bunu ne zaman aşacağınız sorusunda, Altman sınırı kendisi çizdi:

Bu kadar fazla koordinasyon gerektiren bazı projeler var ki, biraz da olsa yukarıdan aşağıya yönlendirme yapılması gerekiyor. Ama bence çoğu insan bunun çok fazlasını yapmaya çalışıyor.

Koordinasyon gerçekten gerektirdiğinde yoğun bir şekilde müdahale edin; her kararı bir koordinasyon sorununa dönüştürmeyin. Bu, Steve Jobs'un Pixar'ın erken Braintrust toplantılarından uzak durmasının arkasındaki aynı disiplindir — liderin varlığı, ayrım gözetmeksizin uygulandığında, yönlendirmeyi amaçladığı süreci bozar.

ChatGPT'nin Gerçekten Nasıl Olduğu

Eğer NE/NASIL ayrımı net olsaydı, OpenAI'nin tarihi planla-ardından-uygulama olarak okunurdu. Ama öyle değil. 2016'da kimse bir sohbet botu ile sona eren altı yıllık bir yol haritası ile oturmadı. Şirket video oyunları ve bir robotik el ile deneyler yaptı. Araştırmacılar denetimsiz öğrenme ve dil modellerine yöneldi. GPT-3, kısmen OpenAI'nin bununla hangi ürünü geliştireceğinden emin olmaması nedeniyle bir API olarak piyasaya sürüldü.

Sonra her şeyi değiştiren gözlem geldi. Geliştiricilerin API'yi nasıl kullandığını izleyen ekip, yol haritasının asla öngörmediği bir şeyi fark etti:

İnsanlar Playground'da onunla konuşmayı seviyor... bu, bizi nihayetinde ChatGPT'yi inşa etmeye yönlendiren API ürününün, metin yazarlığı dışında, tek gerçek öldürücü kullanım şekliydi.

Bunun ne anlama geldiğiyle oturun. On yılın en önemli ürün lansmanı, %5'ten — NE yapılacağına karar veren bir liderlik ekibinden — değil, kimsenin planlamadığı kanıtları üreten %95'ten geldi. Yön devam etti; uygulama ortaya çıktı; ve sonra uygulama sessizce yönü yeniden yazdı.

Bölünmeyi İşe Yaratan Dört Uygulama

Bir araya getirildiğinde — 2018 kuralı, 2025 işletim tanımı ve ChatGPT karşı örneği — çerçeve dört somut uygulamaya dönüşüyor:

Yönetim Teorisinin Geri Çekildiği Yer

Liderliği NE ve NASIL olarak ayırmaya karşı ciddi bir durum var. Roger Martin, bu ayrımı eleştirmek için yıllar harcadı — The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015) ve Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016) eserlerinde. Onun argümanı: sözde icra, bir dizi seçimdir ve seçimler stratejidir. Kötü bir şekilde uygulanan harika bir strateji, incelendiğinde genellikle sadece eksik bir stratejidir.

Altman'ın kendi açıklamasının bu noktayı yarı kabul ettiğini fark edin. Onun %95'i mekanik uygulama değil — vizyonu yaymak, neyi vurgulayacağına, kime, hangi kelimelerle karar vermek. Martin'in bakış açısına göre, bu strateji çalışmasıdır. %5/%95 ayrımı, saatlerin nereye gittiğini tanımlayan bir açıklama olarak kalır, iki düşünce türü arasında bir duvar olarak değil.

Henry Mintzberg ve James Waters daha derinlemesine inceliyor. 1985 tarihli klasik çerçeveleri, kasıtlı stratejiyi — planlandığı gibi niyet edilen ve uygulanan — ortaya çıkan stratejiden ayırıyor: bir organizasyonun kendi eylemlerinde keşfettiği desen. Gerçek stratejinin her zaman bu ikisi arasında bir süreklilikte yaşadığını gösterdiler.

Bu tam olarak OpenAI'nin hikayesidir. İnanç, deneyler, bilgi, ayarlama — ta ki deneyler şirketi yeniden tanımlayan bir ürün üretene kadar. NASIL, NEYİ keşfetmeye yardımcı oldu. Altman'ın bu gerçeği kabul edemeyen herhangi bir çerçeve versiyonu, kendi şirketinin reddettiği bir versiyondur.

Ölçek Sorusu: 80 Çalışan vs 3,500

5%/95% çerçevesinin yanıtlamadığı daha zor bir soru var: oran ölçeklenebilir mi? Altman, 2018'deki orijinal alıntıyı yaptığında, OpenAI'nin yaklaşık 80 çalışanı vardı. 2025'te Sequoia'da konuştuğunda, bu sayı 3,500'ün üzerine çıkmıştı — bu, 40 katlık bir artış. 95%'in doğası bu fark boyunca dramatik bir şekilde değişiyor.

80 kişi olduğunda, bir CEO vizyonu her genel toplantıda, her koridor sohbetinde, her birebir görüşmede tekrarlayabilir. %95, kelimenin tam anlamıyla CEO'nun sesi, CEO'nun zamanı, CEO'nun tekrarıdır. 3,500 kişi olduğunda — hele ki OpenAI'nın ulaşması beklenen 7,000+ kişiyi düşününce — bu fiziksel olarak imkansız hale gelir. CEO, yönetim ekibiyle konuşur; yöneticiler, direktörleriyle konuşur; direktörler, yöneticileriyle konuşur; yöneticiler, takımlarıyla konuşur. Tekrar, katmanlar aracılığıyla zorunlu olarak yayılır.

Bu, CEO'nun işini iki şekilde değiştirir. Ya %95, hizalayıcıların hizalanması haline gelir — CEO, tekrar eden kişilerin aynı şeyi söylediğinden emin olmak için zamanının çoğunu harcar — ya da oran kayar. Ölçeklendikçe, CEO'nun zamanının daha fazlası %5'e kayabilir: daha fazla stratejik karar, daha fazla bahis, daha fazla dış temsil, bu arada bir katman yöneticiler ve şefler, bir zamanlar kurucunun takvimini tüketen iletişim akışını yönetir.

Altman'ın çerçevesi, organizasyonun ne yaptığını tanımlamak için hala geçerli olabilir — %5 yön belirleme, %95 uyum sağlama çalışması — ancak ölçeklendiğinde, bu artık CEO'nun kişisel olarak ne yaptığı tanımı değildir. Dürüst bir okuma: %5/%95 kuralı, birkaç yüz kişilik şirketlerin kurucu-CEO'ları için en doğru şekilde geçerlidir. Bunun ötesinde, kural çalışmayı tanımlar, mutlaka CEO'nun takvimini değil.

Daha İyi Bir Çerçeve: Yön → Uygulama → Öğrenme

Yani çerçevenin en kullanışlı versiyonu statik bir 5/95 bölünmesi değil. Bu bir döngü:

Sonra tekrarla. Bu, belgelenmiş bir karar alma sürecinin iki kat fayda sağladığı yerdir: mevcut yönü neden seçtiğinize dair kayıt, daha sonra arkasındaki varsayımların hala geçerli olup olmadığını size söyleyen tam olarak budur — bu döngü ile karar kalitesi zinciri arasındaki bağlantı.

Önemli Olan Konularda İnatçı

%5/%95 çizgisi, yeni liderlerin acı bir şekilde keşfettiği bir şeyi adlandırdığı için yedi yıl boyunca anlatılmaya devam etti: ne olacağına karar vermek bir öğleden sonrayı alabilir; bir organizasyonu bunu gerçekten yaptırmak neredeyse her şeyi tüketir.

Ancak Altman'ın daha güncel anlatımı, atasözünün atladığı kısmı ekliyor. %95, sabit bir planın sadık bir şekilde uygulanması değil — hızlı bir şekilde net bir hedefe doğru ilerleyen ve gerçeklik geri bildirimde bulundukça taktiklerini ve ara sıra varsayımlarını sürekli olarak uyarlayan bir organizasyon inşa etmektir. Bu, yalnızca strateji veya icra ile başa çıkmaktan daha zor bir problemdir. Aynı zamanda büyük şirketlerin gerçekten çözdüğü tek meseledir.

Önemli olan konularda inatçı olun. Oraya nasıl ulaşacağınız konusunda esnek olun. Ve neyin değişmesi gerektiğini size söyleyen geri bildirim döngülerini oluşturun.