Путь мастерства: организационный уровень принятия решений
Путь мастерства — это кураторная шестиступенчатая последовательность через организационный уровень принятия решений, отражающая финальную арку нашей долгосрочной учебной программы — управление, продвинутая коллективная интеллектуальность и реализация. Он создан для лидеров и старших практиков, чьи вопросы изменились с «как мне хорошо провести это решение?» на «почему эта организация продолжает принимать плохие решения?» : руководителей, глав функциональных подразделений и людей, ответственных за системы принятия решений, а не за отдельные решения. Последовательность и ее обоснование: во-первых, качество решения — стандарт из шести элементов (рамка, альтернативы, информация, ценности, здравое рассуждение, обязательство) для оценки одного решения по его процессу в момент принятия решения, потому что стандарт качества для единицы должен существовать до создания системы для потока; во-вторых, превосходство в принятии решений на уровне предприятия — об umbrella-дисциплина для того, чтобы хорошие решения были повторяемыми, которая определяет каждую последующую тему; в-третьих, управление решениями — вопрос полномочий (кто решает, кто вносит вклад, кто утверждает, как вещи эскалируются), наиболее распространенная коренная причина неудач в организационном принятии решений; в-четвертых, учебник по правам на принятие решений — RAPID, RACI, DACI и SPADE как один применяемый рабочий процесс, преобразующий теорию управления в практику с подтверждением консультаций; в-пятых, интеллектуальность принятия решений — уровень данных и ИИ, который подпитывает элемент информации, расположенный после управления, потому что инструменты усиливают любую существующую систему принятия решений; в-шестых, углубленное изучение качества решений — замыкание цикла с правилом цепи, возникающей ловушкой и синтезом рамок как генераторов входных данных, который связывает всю библиотеку вместе. После прохождения пути вы должны быть в состоянии провести аудит решения по шести элементам, диагностировать, является ли неудача следствием качества, управления или культуры, и запустить структуру прав на принятие решений с записью, подтверждающей, что консультация имела место.
Одно хорошее решение — это навык; поток таких решений — это система. Шесть материалов по стандартам качества, управлению, правам на принятие решений и уровню данных — для того, кто владеет системой.
Для кого этот путь
Этот путь предназначен для человека, ответственного за то, как организация принимает решения — руководителей, начальников отделов, старших фасилитаторов — и предполагает знание предыдущих путей: вы можете сформулировать утверждение, назвать ловушку и провести структурированную сессию (путь Применение). Здесь единица анализа смещается с решения на систему принятия решений: стандарты, полномочия, память.
Последовательность отражает финальную арку долгосрочной программы, лежащей в основе нашего контента — управление, продвинутая коллективная интеллектуальность и реализация — и её чтения намеренно чередуются между стандартами (как выглядит хорошее) и механизмами (кто решает и как это фиксируется).
Почему этот заказ
Работа по принятию организационных решений терпит неудачу, когда механизмы устанавливаются до определения стандартов: рамки управления принимаются без определения того, что такое хорошее решение, панели управления питают процессы, которые никто не проверял. Таким образом, этот путь сначала устанавливает стандарт качества (шаг 1), формирует организационную дисциплину вокруг него (шаг 2), затем погружается в механизмы — полномочия (шаг 3), применимые права на принятие решений (шаг 4), уровень данных (шаг 5) — и завершает, вернувшись к качеству с полной синтезой (шаг 6), так что системный взгляд в конечном итоге оказывается привязанным к тому, с чего он начался: к тому, действительно ли отдельные решения стали лучше.
Шестикомпонентный стандарт для оценки одного решения по его процессу в момент принятия решения — и правило цепи с самым слабым звеном.
Стандарт стоит на первом месте, потому что каждый последующий вопрос системы — управление, инструменты, культура — в конечном итоге служит этому: решения, которые удовлетворяют шести элементам. Основное различие страницы (хорошее решение не является хорошим результатом; судить по результатам — это 'результирование') является самой важной идеей на этом пути.
Зонтик: организационная система — управление, культура, эффективность, память — которая делает хорошие решения повторяемыми.
Карта территории. Ее связующее предложение содержит всю тезисную мысль пути — качество решений проверяет одно решение; превосходство решений в предприятии — это система, которая делает хорошие решения повторяемыми — а ее анализ восьми пробелов показывает, какие именно организационные вопросы стандарт качества сам по себе не может ответить.
Вопрос власти: кто решает, кто вносит вклад, кто утверждает, как принимаются решения — и почему участие не является властью.
Наиболее распространенной коренной причиной неудач в организационных решениях является не плохой анализ, а неопределенность в том, кто принимает решение. Разделение вклада и полномочий на этой странице является диагностическим; большая часть «паралича анализа» исчезает, как только кто-то может назвать, чье это решение на самом деле.
Применяемый рабочий процесс: одна таблица сравнения, затем роли в записи, консультация с квитанциями и назначенный решающий.
Теория управления становится практикой здесь. Честные шаги учебного пособия — назначение ролей, зафиксированное перед дебатами, завершенные цепочки вызовов как доказательство того, что консультации произошли, письменное объяснение решающего при отмене решения в комнате — это то, что делает ответы на вопросы авторитета на шаге 3 проверяемыми, а не лишь желаемыми.
Слой данных и ИИ: аналитика и машинное суждение как входные данные для систем человеческого принятия решений.
Преднамеренно после управления: инструменты усиливают любую существующую систему принятия решений, поэтому данные и ИИ, попадающие в неуправляемые процессы, просто производят более быстрые версии тех же неудач. Читайте здесь, интеллектуальные решения занимают свое правильное место — мощный источник информационного элемента внутри системы, которая знает, кто принимает решения и по какому стандарту.
Синтез: правило цепи в полном объеме, полученная история и структуры как генераторы входных данных для цепочки качества.
Цепочка замыкается. С установленными элементами системы раздел "рамки как генераторы входных данных" глубокого погружения читается как объединяющее утверждение библиотеки: каждая рамка, ритуал и инструмент в этих путях питают элемент цепочки качества — и дерево аргументов предоставляет логическую связь, которой ни один из них не может обеспечить. Это предложение является всей архитектурой, и теперь у вас есть каждая её часть.
Часто задаваемые вопросы
Мне нужны предыдущие пути перед Мастером?
Концептуально, да — как минимум словарь Основ (элементы метода, ловушки, условия коллективной мудрости), потому что чтения Мастерства постоянно ссылаются на него. Опыт фасилитации на пути Применения является более мягким предварительным условием: материалы по управлению и правам на принятие решений гораздо более конкретны, когда вы на самом деле провели предсмертный анализ или структурированную сессию и почувствовали, где возникает неясность власти. Лидеры, которые сразу переходят к Мастерству, как правило, устанавливают механизмы; те, кто приходит через практику, как правило, исправляют системы.
Как качество принятия решений отличается от совершенства принятия решений в компании?
Высота — и шаг 2 пути несет предложение моста: качество решений проверяет одно решение; совершенство решений предприятия — это система, которая делает хорошие решения повторяемыми. DQ задает вопрос, удовлетворяло ли это решение, в момент его принятия, шести элементам. EDE задает вопрос, производит ли организация такие решения надежно — что включает в себя управление (кто решает), культуру (вызывают ли люди сомнения), эффективность (скорость и исполнение) и память (учится ли учреждение). Компания может управлять одним качественным решением с помощью героизма; регулярное их производство — это вопрос предприятия.
Что я должен уметь делать после завершения Мастерства?
Три системные способности. Аудит любого значимого решения по шести элементам и выявление его слабого звена — правило цепи превращает неопределённое беспокойство в конкретный пробел. Диагностика того, является ли организационный сбой проблемой качества (плохой процесс при единичных решениях), проблемой управления (никто не знает, кто принимает решения) или проблемой культуры (люди знают, но не говорят) — три разных решения, которые постоянно путаются. И осуществление структуры прав на принятие решений от начала до конца, с назначением ролей, документированием консультаций и записанными обоснованиями, которые делают полномочия подотчётными.
Дайте вашей организации систему принятия решений
Стандарты, управление и учет — принимайте следующее важное решение так, как будто система уже существует, и система начинает существовать.
