Сэм Альтман: ЧТО против КАК — 5% времени CEO, которые действительно имеют значение
Сэм Альтман описывает работу CEO в двух частях. В своем интервью для книги Элада Гила "High Growth Handbook" (2018), будучи президентом Y Combinator и когда в OpenAI работало примерно 80 сотрудников, он определил это дословно: "Роль CEO в основном заключается в том, чтобы выяснить и решить, что компания должна делать, а затем убедиться, что она это делает." И он разделил время: "На практике, по времени, я думаю, что работа состоит на 5% из этого и на 95% из того, чтобы убедиться, что это происходит." Он явно уточнил, что разделение касается времени, а не важности — и расположил 95% в повторении: неустанно сообщая о том, что делает компания, почему и как, что он назвал, безусловно, самой большой частью работы. Семь лет спустя, на AI Ascent 2025 от Sequoia Capital, когда в OpenAI уже работало более 3,500 сотрудников, Альтман описал компанию как все еще работающую на том же разделении убеждений и тактики: ранний OpenAI был "исследовательской лабораторией с очень сильной верой, направлением и убеждением, но без реального плана действий", а сегодня план таков: "мы собираемся создавать отличные модели и выпускать хорошие продукты, и нет никакого главного плана за пределами этого." Сам ChatGPT возник таким образом: OpenAI выпустила GPT-3 как API, не зная о продукте, затем заметила, что людям нравится общаться с моделью в Playground — что Альтман назвал единственным убийственным использованием, помимо копирайтинга, которое привело к ChatGPT. Его эссе "Продуктивность" обеспечивает баланс: "Не имеет значения, как быстро вы движетесь, если это в бесполезном направлении." Исследования в области управления оспаривают слишком четкое разделение ЧТО от КАК: Роджер Мартин утверждает, что исполнение — это стратегия (HBR 2010, 2015, 2016), а рамка преднамеренного против возникающего (Mintzberg и Waters, 1985) показывает, что настоящая стратегия частично возникает из исполнения — что и произошло с ChatGPT. Вопрос масштаба тоже важен: при 80 сотрудниках CEO лично выполняет 95% повторений; при 3,500+ 95% CEO становится согласованием согласующих, в то время как руководители и менеджеры занимаются каскадом коммуникации. Практический синтез: будьте упрямы в том, что имеет значение, гибки в том, как вы туда доберетесь, и создавайте обратные связи, которые подскажут вам, когда само "что" должно измениться.
Сэм Альтман разделяет обязанности CEO на определение, ЧТО должна делать компания и обеспечение выполнения этого — и говорит, что вторая часть занимает 95% времени. Но 5% — это часть с рычагом, 95% в основном связаны с согласованием и повторением, и собственная история OpenAI показывает, что границы размываются: иногда КАК открывает ЧТО.
- 5% / 95% — время, а не важность — "На практике, с точки зрения времени, я думаю, что работа состоит на 5% из этого и на 95% из того, чтобы убедиться, что это происходит."
- Направление без мастер-плана — OpenAI действует на основе убеждения о ЧЕМ и преднамеренной гибкости в том, КАК.
- 95% — это согласование, а не контроль — небольшие команды, реальная ответственность и неустанное повторение причины
- Утечки границ — ChatGPT появился благодаря наблюдениям за пользователями Playground, а не из-за плана; иногда исполнение открывает стратегию
- Предостережение масштаба — Альтман привел соотношение 5%/95%, когда в OpenAI работало 80 сотрудников; при 3,500+ 95% CEO становится согласованием согласующих, а не личным повторением
Нет мастер-плана
На вопрос на AI Ascent 2025 от Sequoia Capital о том, как OpenAI планирует свои огромные амбиции, Сэм Альтман дал ответ, который большинство стратегических документов сочло бы недопустимым:
Мы собираемся создавать отличные модели и выпускать хорошие продукты, и у нас нет никакого мастер-плана за пределами этого.
Это не разговор о неуклюжем стартапе. Это компания, которая запустила эру ИИ, описывающая себя в огромных масштабах. И это не ново: Альтман описывал ранний OpenAI в том же разговоре как почти невозможно переоценить, насколько это было.
«…исследовательская лаборатория с очень сильной верой, направлением и убеждением, но без реального плана действий.»
Теперь сопоставьте это с вашим собственным операционным ритмом. Большинство команд руководства действуют по противоположному принципу: сложный план, слабо удерживаемые убеждения и квартальная борьба по обоим вопросам. Модель Алтмана переворачивает это — будьте упрямы в том, что имеет значение, будьте гибкими в том, как вы к этому приходите — и остальная часть этого поста посвящена тому, что это на самом деле требует, включая ту часть, которую усложняет история его собственной компании.
Правило 5% / 95%
Эта структура старше, чем слава OpenAI. В своем интервью для книги Элада Гила "Справочник по высокому росту", опубликованной в 2018 году, когда Алтман все еще был президентом Y Combinator, а в OpenAI работало примерно 80 сотрудников, он определил эту работу в одном предложении:
Роль генерального директора в основном заключается в том, чтобы определить и решить, что компания должна делать, а затем убедиться, что она это делает.
Затем он разделил время между двумя половинами:
Сложная часть заключается в том, что большинство людей хотят просто заняться первой частью, а именно выяснить, что должна делать компания. На практике, по времени, я думаю, что работа состоит на 5% из этого и на 95% из того, чтобы убедиться, что это происходит.
Внимательно прочитайте квалификатор. Алтман не сказал, что стратегия стоит 5%, а исполнение — 95%. Он сказал по времени. И он конкретно указал, куда уходит 95% — не в героическое решение проблем, а в повторение:
Способ, которым вы это осуществляете, невероятно повторяющийся. Это много одних и тех же разговоров снова и снова с сотрудниками, прессой или клиентами. Вам просто нужно неустанно говорить: 'Вот что мы делаем, вот почему, и вот как мы это сделаем.' И эта часть — коммуникация и пропаганда видения и целей компании — по времени, безусловно, занимает наибольшую часть работы.
Это дает правилу его честное толкование: самый высокоэффективный акт лидерства может заключаться в выборе того, что имеет значение — но почти все время лидерства тратится на то, чтобы сделать этот выбор реальным в головах других людей.
ЧТО все еще является рычагом.
Легко услышать 5%-против-95% и сделать вывод, что исполнение имеет значение, а стратегия переоценена. Само письмо Альтмана явно отвергает такое толкование. Из его эссе "Производительность":
Не имеет значения, как быстро вы движетесь, если это в бесполезном направлении. Выбор правильного дела для работы — это самый важный элемент продуктивности, и обычно его почти игнорируют. Так что подумайте об этом больше!
Его позднее эссе «Как добиться успеха» делает тот же двухшаговый аргумент без чисел: тратьте больше времени, чем кажется естественным, на то, чтобы решить, на чем сосредоточиться, потому что работа над правильной задачей важнее, чем работа больше часов — и как только приоритет выбран, становится крайне трудно остановиться. 5% — это не незначительная часть. Это та часть, на которую накладываются все последующие часы: месяцы безупречного выполнения неправильного приоритета просто приводят к неправильной цели быстрее. Это и есть основная дисциплина стратегического принятия решений — качество выбора устанавливает потолок для ценности всего, что происходит далее.
95% — это проблема согласования, а не проблема управления.
Второе распространенное неправильное понимание рассматривает обеспечение того, чтобы это происходило, как личное участие генерального директора в каждом решении. Альтман выступил против этого в том же интервью 2018 года:
В какой-то момент ваша работа становится больше о найме людей и работе с ними для достижения желаемого, чем о выполнении задач самостоятельно.
К 2025 году тот же принцип проявится в масштабе OpenAI как аргумент о организационной структуре. Компании, сказал он аудитории Sequoia, как правило, увеличивают численность сотрудников быстрее, чем объем производства — и решение заключается в структуре:
Вы хотите, чтобы все были заняты. Вы хотите, чтобы команды были маленькими, вы хотите делать много вещей относительно числа людей, которые у вас есть. В противном случае у вас просто будет, как бы, 40 человек на каждой встрече.
Таким образом, 95% — это не CEO решает → CEO контролирует всё → команда выполняет инструкции. Более здоровая схема: руководство задаёт направление → команды получают реальную ответственность → руководство поддерживает согласованность через повторение → команды определяют большую часть того, как. На вопрос о том, когда следует это переопределить и координировать сверху вниз, Альтман сам провёл границу:
Есть некоторые проекты, которые требуют такой большой координации, что необходимо немного, как бы, верхнего управления. Но я думаю, что большинство людей пытаются делать этого слишком много.
Вмешивайтесь активно, когда координация действительно требует этого; не превращайте каждое решение в проблему координации. Это та же дисциплина, что и отсутствие Стива Джобса на ранних встречах Braintrust Pixar — присутствие лидера, применяемое без разбора, ухудшает сам процесс, который он должен направлять.
Как на самом деле появился ChatGPT
Если бы разделение на ЧТО/КАК было четким, история OpenAI выглядела бы как планирование, а затем выполнение. Но это не так. Никто не садился в 2016 году с шестилетним планом, заканчивающимся чат-ботом. Компания экспериментировала с видеоиграми и роботизированной рукой. Исследователи постепенно переходили к неконтролируемому обучению и языковым моделям. GPT-3 был выпущен в виде API отчасти потому, что OpenAI не была уверена, какой продукт с его помощью создать.
Затем произошло наблюдение, которое изменило всё. Наблюдая за тем, как разработчики на самом деле использовали API, команда заметила то, что дорожная карта никогда не предсказывала:
Люди любят общаться с ним на Площадке... это был единственный действительно полезный способ использования API-продукта, кроме копирайтинга, который в конечном итоге привел нас к созданию ChatGPT.
Сядьте с тем, что это значит. Самый значимый запуск продукта десятилетия произошел не от 5% — команды руководства, выбирающей ЧТО — а от 95%, генерирующих доказательства, к которым никто не готовился. Направление сохранялось; реализация возникла; а затем реализация тихо переписала направление.
Четыре практики, которые делают разделение эффективным
В совокупности — правило 2018 года, описание работы 2025 года и контрпример ChatGPT — структура превращается в четыре конкретные практики:
Сделайте ЧТО предельно ясным — включая то, что вы НЕ делаете
Команда должна уметь ответить на три вопроса: что мы пытаемся достичь, почему это важно и что мы сознательно не делаем. Третий вопрос самый сложный, и именно его совет Альтмана подчеркивает: фокус и интенсивность, очень небольшое количество приоритетов, безжалостное игнорирование всего остального. Стратегия с 17 приоритетами не расставила приоритеты.
Повторяйте ЗАЧЕМ далеко за пределами зоны комфорта.
Вы думали о стратегии в течение месяцев; ваша команда — нет. Вы были в комнате; они видели объявление. Повторение, которое кажется избыточным для лидера, обычно является тем самым повторением, которое в конечном итоге приводит к организационной ясности — именно поэтому Альтман называет пропаганду видения самой важной частью работы по времени.
Дайте командам право распоряжаться процессом.
Четкое направление должно уменьшить микроменеджмент, а не давать на него лицензию. Если люди понимают цель и ограничения, большинство решений по реализации могут приниматься на местах — с верхнеуровневым управлением, зарезервированным для немногих усилий, которые действительно нуждаются в координации.
Меняйте ЧТО на основании доказательств, а не на основе дискомфорта.
В разговоре с инвестором Нихилом Каматом в 2025 году Алтман предостерег от лидеров, которые считают, что у них есть мастер-план, и перестают слышать пользователей, изменения в технологиях или реакцию мира — и описал готовность OpenAI изменить свое мнение как силу. Уточнение: не меняйте направление, потому что выполнение стало сложным; меняйте его, когда выполнение дает доказательства того, что ваши предположения были неверными. Это совершенно разные вещи.
Проведите тест на своей команде.
Попросите троих человек, по отдельности, записать, что ваша команда пытается достичь в этом квартале, почему это важно и что вы намеренно не делаете. Если ответы расходятся, у вас нет проблемы с выполнением — у вас неоплаченный счет на 95%. И если вы не можете указать, где записано обоснование текущего ЧТО, у вас нет способа заметить, когда доказательства начинают противоречить этому — для этого и нужен аудит решений.
Где теория управления сталкивается с сопротивлением
Существует серьезный аргумент против разделения лидерства на ЧТО и КАК. Роджер Мартин много лет критикует это различие — в "Ловушке исполнения" (HBR, 2010), "Перестаньте различать исполнение и стратегию" (HBR, 2015) и "Стратегия и исполнение — это одно и то же" (HBR, 2016). Его аргумент: так называемое исполнение — это каскад выборов, а выборы — это стратегия. Блестящая стратегия, плохо исполненная, при внимательном рассмотрении обычно оказывается просто неполной стратегией.
Обратите внимание, что собственное разъяснение Альтмана наполовину признает эту точку зрения. Его 95% — это не механическая реализация, а пропаганда видения, постоянное принятие решений о том, что подчеркивать, кому и какими словами. С точки зрения Мартина, это работа по стратегии. Деление 5/95 сохраняется как описание того, куда уходят часы, а не как стена между двумя видами мышления.
Генри Минцберг и Джеймс Уотерс углубляются в тему. Их классическая модель 1985 года различает преднамеренную стратегию — задуманную и выполненную согласно плану — и возникающую стратегию: паттерн, который организация обнаруживает в своих собственных действиях. Реальная стратегия, как они показали, всегда находится на континууме между этими двумя.
Что и является историей OpenAI. Убеждение, эксперименты, информация, корректировка — до тех пор, пока эксперименты не привели к продукту, который переопределил компанию. КАК помогло открыть ЧТО. Любая версия модели Алтмана, которая не может принять этот факт, является версией, которую его собственная компания опровергает.
Вопрос масштаба: 80 сотрудников против 3,500
Существует более сложный вопрос, на который 5%/95% формулировка не отвечает: выживает ли это соотношение при увеличении масштаба? Когда Альтман сделал оригинальную цитату в 2018 году, в OpenAI работало примерно 80 сотрудников. К 2025 году, когда он выступал в Sequoia, их число возросло до более чем 3,500 — увеличение в 40 раз. Природа 95% кардинально меняется в этом промежутке.
При 80 человек генеральный директор может повторять видение на каждом общем собрании, в каждом разговоре в коридоре, на каждой встрече один на один. 95% — это буквально голос генерального директора, время генерального директора, повторение генерального директора. При 3,500 человек — не говоря уже о более чем 7,000, которых, как ожидается, достигнет OpenAI — это становится физически невозможным. Генеральный директор общается с исполнительной командой; руководители общаются со своими директорами; директора общаются со своими менеджерами; менеджеры общаются со своими командами. Повторение обязательно проходит через уровни.
Это изменяет работу CEO одним из двух способов. Либо 95% становится согласованием согласующих — CEO проводит большую часть времени, обеспечивая, чтобы люди, выполняющие повторения, говорили одно и то же — либо соотношение смещается. На большом масштабе больше времени CEO может перейти к 5%: больше стратегических решений, больше ставок, больше внешнего представительства, в то время как слой руководителей и начальников штабов занимается каскадом коммуникаций, который когда-то занимал календарь основателя.
Рамки Алтмана могут по-прежнему служить описанием того, что делает организация — 5% установления направления, 95% работы по согласованию — но в масштабах это уже не является описанием того, что лично делает CEO. Честное прочтение: правило 5%/95% наиболее буквально верно для основателей-CEO компаний с численностью до нескольких сотен человек. За пределами этого правило описывает работу, а не обязательно календарь CEO.
Лучшая структура: Направление → Исполнение → Обучение
Таким образом, самая полезная версия фреймворка — это не статичное разделение 5/95. Это цикл:
Выберите направление
Решите, что имеет достаточно значения, чтобы сосредоточить усилия организации на — задействованных 5%.
Объясните, почему
Люди принимают лучшие децентрализованные решения, когда понимают обоснование, а не только инструкцию.
Дайте командам право собственности
Двигайте процесс к людям, которые ближе всего к проблеме; оставьте координацию для настоящей организации.
Исполнять с интенсивностью
Как только приоритет станет ясным, сосредоточьтесь — не открывайте стратегические дебаты каждую неделю.
Смотрите, что говорит реальность
Клиенты, технологии, конкуренты и ваше собственное выполнение будут проверять ваши предположения — момент на Площадке имеет значение только если кто-то за ним наблюдает.
Обновите WHAT по доказательствам
Убеждение — это не жесткость. Меняйте направление, когда это оправдано доказательствами, — и документируйте свои рассуждения, чтобы следующий цикл начинался более разумно.
Затем повторите. Именно здесь документированный процесс принятия решений приносит двойную пользу: запись о почему вы выбрали текущее направление точно указывает вам позже, сохраняются ли предположения, лежащие в его основе — связь между этим циклом и цепочкой качества решений.
Упрямый в том, что имеет значение
Линия 5%/95% пережила семь лет пересказов, потому что она называет то, что большинство новых лидеров открывают для себя с болью: решение о том, что должно произойти, может занять полдня; заставить организацию действительно это сделать занимает почти все остальное время.
Но более недавний отчет Алтмана добавляет то, что половина афоризма упускает. 95% — это не верное выполнение фиксированного плана — это создание организации, которая быстро движется к четкой цели, одновременно постоянно адаптируя свои тактики и время от времени свои предположения, по мере того как реальность сообщает о себе. Это более сложная задача, чем стратегия или выполнение по отдельности. Это также та проблема, которую на самом деле решают великие компании.
Будьте упрямы в том, что имеет значение. Будьте гибкими в том, как вы к этому приходите. И создавайте обратные связи, которые подскажут вам, когда само "что" нуждается в изменении.
Источники и дополнительная литература
Разговор с Альфредом Лином и Пэтом Грейди: убеждение раннего OpenAI без плана действий, философия отсутствия главного плана, маленькие команды против бюрократии, верхушечное управление и наблюдение на Плейграунде, которое привело к ChatGPT.
Оригинальный источник определения CEO и заявления 5%/95%, сделанного, когда Альтман был президентом Y Combinator; также опубликовано в виде отрывка в блоге Y Combinator.
Аргумент о направлении и скорости: выбор правильного дела для работы как самого важного — и самого игнорируемого — элемента продуктивности
Фокус как умножитель силы: тратьте больше времени на решение, над чем работать, а затем будьте крайне трудны для остановки.
О интеллектуальной открытости, изменении мнения при столкновении с новой информацией и готовности OpenAI адаптироваться, когда реальность противоречит предположениям.
Устойчивый аргумент о том, что исполнение состоит из выборов, а выборы — это стратегия, представляет собой наиболее резкий вызов любому разделению на ЧТО/КАК.
Классическая структура, показывающая реальную стратегию, существует на континууме между запланированными намерениями и паттернами, возникающими в результате действий.
Часто задаваемые вопросы
Каково правило 5% / 95% Сэма Альтмана?
Описание работы CEO Альтмана из его интервью в High Growth Handbook (2018): роль заключается в том, чтобы понять, что компания должна делать, а затем убедиться, что это происходит — и по времени работа состоит на 5% из первой части и на 95% из второй. Он явно обозначил это разделение как описание того, куда уходят часы, а не относительной важности, и большую часть 95% расположил в повторяющейся коммуникации о том, что делает компания и почему.
Откуда взята цитата 5%/95%?
Из интервью Сэма Альтмана с инвестором Эладом Гилем, опубликованного в книге Гила "High Growth Handbook" (2018) и процитированного в блоге Y Combinator. Дословная фраза: "На практике, по времени, я думаю, что работа состоит на 5% из этого и на 95% из того, чтобы убедиться, что это происходит." Альтман дал интервью, когда он был президентом Y Combinator — до своей эпохи в качестве CEO OpenAI.
Алтман считает, что стратегия не имеет значения?
Нет — наоборот. В своем эссе «Продуктивность» он пишет: «Не имеет значения, как быстро вы движетесь, если это в бесполезном направлении», и называет выбор правильного дела для работы самым важным и самым игнорируемым элементом продуктивности. 5% — это часть с рычагом; она просто не требует много времени. Идеальное выполнение неправильного приоритета только быстрее приводит к неправильной цели.
Что означает «нет генерального плана» в OpenAI?
На AI Ascent 2025 от Sequoia Альтман сказал, что план OpenAI заключается в том, чтобы «создавать отличные модели и выпускать хорошие продукты, и нет никакого главного плана за пределами этого». Компания придерживается стабильных убеждений относительно направления — лучшие модели, инфраструктура для их поддержки, продукты, которые ценят люди — при этом сознательно оставляя тактику гибкой. Это сильное направление без детального многолетнего плана, а не отсутствие стратегии.
Как ChatGPT появился без плана?
OpenAI выпустила GPT-3 в виде API отчасти потому, что не была уверена, какой продукт создать. Наблюдая за реальным использованием, команда заметила, что людям нравилось общаться с моделью в Playground для разработчиков — что, по словам Алтмана, было единственным действительно успешным применением, помимо копирайтинга, которое в конечном итоге привело OpenAI к созданию ChatGPT. Это направление сохранялось, пока продукт развивался на основе доказательств выполнения.
Какова основная критика разделения ЧТО от КАК?
Роджер Мартин (Harvard Business Review, 2010–2016) утверждает, что разделение является ложным различием: исполнение состоит из выборов, а выборы — это стратегия. Минцберг и Уотерс (1985) добавляют, что настоящая стратегия частично возникает — открывается через действие, а не полностью планируется. Путь OpenAI к ChatGPT иллюстрирует обе критики, и именно поэтому честная версия модели Алтмана представляет собой цикл направления — исполнения — обучения, а не одностороннее разделение.
Правило 5%/95% все еще применимо в крупных компаниях?
Алтман указал соотношение 5%/95% в 2018 году, когда в OpenAI работало примерно 80 сотрудников. К 2025 году их стало более 3,500. При 80 человек генеральный директор может лично выполнять 95% — повторяя видение на каждом общем собрании и в каждом разговоре в коридоре. При 3,500+ это становится физически невозможным. 95% генерального директора превращается в 'согласование согласующих' — обеспечение того, чтобы руководители, директора и менеджеры говорили одно и то же — или соотношение смещается в сторону большего WHAT, поскольку организация самостоятельно справляется с HOW. Это правило может по-прежнему описывать то, что делает организация (5% направление, 95% согласование), но в масштабах оно больше не описывает то, что лично делает генеральный директор.
Argumentree Team
Executive Leadership
The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
Как это связано со структурированным принятием решений
Цикл Альтмана работает только если обоснование того, ЧТО является явным, общим и доступным для повторного рассмотрения. Это проблема структуры, а не проблема таланта — и это одна и та же схема для всей исполнительной серии.
Решения типа 1 против решений типа 2, правило 70% информации и несогласие с обязательством — дисциплина СТОРОНЫ ЧТО.
Почему Джобс уволил членов правления за то, что они согласились с ним, и избегал встреч, на которых его присутствие искажало бы ситуацию
Почему качество решения, а не усилия, определяет предел результатов — и как проверить цепочку
Сделайте 5% явными. Сделайте 95% дешевле.
Argumentree превращает ваш WHAT в структурированное, документированное решение про/контра, которое вся ваша команда может видеть, оспаривать и пересматривать, когда доказательства меняются — так что согласование перестает зависеть только от повторения.
Начать бесплатную 14-дневную пробную версию →