OKRs não são metas. Eles são os critérios de sucesso que você anotou primeiro.

"Melhorar o produto" não é um plano

Olhe para o trimestre atual da sua equipe. Em algum lugar nele há um objetivo que soa como melhorar o onboarding, ou tornar a plataforma mais confiável, ou ser mais orientado por dados. Todos assentiram. Ninguém discordou. E em treze semanas alguém perguntará se você conseguiu, e a resposta honesta será que depende de quem você perguntar — o que significa que a frase nunca foi um compromisso de fato, apenas uma direção de viagem com um prazo anexado.

A coisa que faz um OKR funcionar não é o Objetivo. São os dois ou três Resultados-Chave abaixo dele, porque um Resultado-Chave é a única parte que pode estar errada. Reduzir o tempo médio para o primeiro valor de 9 dias para 3 é uma afirmação sobre o futuro que pode falhar. Melhorar o onboarding não pode falhar; só pode ser discutido. A disciplina que os OKRs impõem não é ambição. É a exigência de declarar, com antecedência e por escrito, o que contaria como sucesso.

Essa é uma disciplina de registro de decisões em vez de uma de definição de metas, e ler os OKRs dessa forma explica tanto por que eles ajudam quanto por que tantas implementações morrem silenciosamente. Este artigo aborda de onde eles realmente vieram, o que a pesquisa apoia e o que não apoia, o caso mais forte publicado contra a definição de metas e a reinterpretação que faz a prática sobreviver ao contato com um trimestre real.

De onde vieram os OKRs — e a parte que é contestada

Andy Grove introduziu a prática na Intel por volta de 1971, onde foi chamada pela primeira vez de iMBO — Gestão por Objetivos da Intel. Ele a apresentou em High Output Management em 1983. A versão da Intel já possuía as características que as pessoas agora consideram definidoras: metas estabelecidas trimestralmente em vez de anualmente, negociadas entre o gerente e o funcionário em vez de impostas de cima para baixo, e avaliadas numericamente em uma escala de 0 a 1,0.

John Doerr foi engenheiro na Intel na década de 1970 e esteve entre as primeiras pessoas a aprender o sistema no próprio treinamento da Intel. Em 1999, ele o apresentou a um jovem Google, e seu livro de 2018 Measure What Matters o levou a um público geral. Doerr tem sido consistente quanto ao crédito: Grove foi o inventor; ele foi o mensageiro.

A história de origem arrumada tem uma objeção real contra ela, e vale a pena afirmar isso porque muda a quantidade de autoridade que o framework merece. Críticos — entre eles o Balanced Scorecard Institute — apontam que OKR e MBO são baseados nos mesmos princípios e seguem aproximadamente o mesmo processo, sendo o MBO de Peter Drucker, da década de 1950. Nessa leitura, Grove não inventou um sistema de gestão; ele consertou uma implementação quebrada de um existente. O Instituto concede o feito de forma clara o suficiente: Grove foi inteligente o suficiente para ver por que a implementação de Gestão por Objetivos na Intel precisava de melhorias. Essa é uma contribuição genuína. Não é apenas uma nova invenção, e um framework herda as evidências de seu pai em vez de começar do zero.

O que a pesquisa realmente apoia

Os OKRs em si têm quase nenhuma literatura empírica direta. O que eles têm é uma teoria mãe com uma grande quantidade dela. A teoria da definição de metas começou com Edwin Locke em 1968 e foi desenvolvida com Gary Latham ao longo das décadas de 1970 e 1980; a dupla a resumiu na American Psychologist em 2002 sob o título Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.

A descoberta central é estável e incomumente bem replicada: metas específicas e difíceis produzem um desempenho superior a simplesmente incentivar as pessoas a darem o seu melhor. A vaguidade não é uma escolha neutra — ela apresenta um desempenho inferior de forma mensurável. Esse único resultado é a coisa mais forte que alguém pode dizer em defesa de escrever os Resultados Chave, e é uma afirmação forte.

Mas a teoria não é o slogan. Locke e Latham são explícitos ao afirmar que o efeito é condicional, e as condições são onde a prática organizacional falha.

As condições que todos abandonam

A teoria da definição de metas atribui moderadores — condições sob as quais metas específicas e difíceis ajudam, e fora das quais elas não ajudam. Leia-as ao lado de uma implementação típica de OKR e os modos de falha se nomeiam.

• ✓Compromisso. O objetivo deve ser genuinamente aceito, não apenas recebido. Um Resultado Chave atribuído a uma equipe que pensa que é o número errado não é um objetivo difícil; é um exercício de conformidade, e a teoria não prevê que funcionará.
• ✓Feedback. As pessoas precisam de informações sobre o progresso. Um número revisado uma vez no final do trimestre não é feedback — é um veredicto. A versão da Intel é avaliada trimestralmente por um motivo.
• ✓Capacidade. Difícil deve significar difícil, não impossível. Onde a habilidade ou a capacidade está ausente, uma meta desafiadora não produz nem desempenho nem aprendizado.
• ✓Complexidade da tarefa. Em trabalhos genuinamente complexos, a intensidade das metas pode chegar muito cedo — a teoria permite uma fase de aprendizado primeiro, que é precisamente o caso em que as metas trimestrais se encaixam pior.
• ✓Clareza. Específico e mensurável, não aspiracional. Este é o que melhora o produto falha, e falha no primeiro obstáculo em vez do último.

O argumento mais forte contra metas

Em 2009, quatro pesquisadores — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky e Max Bazerman — publicaram Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting na Academy of Management Perspectives. O argumento deles é que os benefícios da definição de metas foram exagerados, enquanto os danos foram amplamente ignorados, e que as metas devem ser tratadas como um medicamento potente: prescritas com cuidado e monitoradas de perto. Os efeitos colaterais que eles documentam são específicos.

A coisa honesta a acrescentar — e a maioria dos resumos deste artigo omite isso — é que Locke e Latham não aceitaram a acusação. Eles publicaram uma refutação no mesmo volume da mesma revista, argumentando que os críticos abandonaram a boa pesquisa, e a troca permanece ativa em vez de resolvida. Qualquer um que lhe diga que a ciência decidiu contra os objetivos está exagerando exatamente na direção que o artigo original alerta.

• ✓Foco estreito. A atenção se concentra no objetivo e se desvia de tudo que não é medido por ele.
• ✓Preferências de risco distorcidas. Um alvo muda quanto risco as pessoas estão dispostas a assumir, geralmente na direção do alvo em vez da empresa.
• ✓Comportamento antiético. Metas aumentam a incidência disso — a descoberta mais bem documentada e mais desconfortável.
• ✓Aprendizado inibido. Metas de desempenho competem com o aprendizado; em trabalhos desconhecidos, atingir o número pode custar a compreensão.
• ✓Cultura corroída e motivação intrínseca reduzida. Alvos extrínsecos ofuscam as razões pelas quais as pessoas já estavam realizando o trabalho.

A reformulação: um Resultado Chave é um registro de decisão

Ambos os lados dessa disputa estão argumentando sobre objetivos como incentivos — coisas que puxam o comportamento. Esse é o uso com os efeitos colaterais, e é o uso que requer que todos os cinco moderadores se mantenham. Há um segundo uso que nenhum dos lados realmente contesta, e é aquele que vale a pena manter.

Um Resultado Chave escrito antes do trabalho começar é um registro de uma decisão: isto é como concordamos que o sucesso seria, no momento em que concordamos, antes que alguém soubesse se conseguiríamos chegar lá. Esse artefato é valioso mesmo que você nunca o avalie. Ele fixa a definição de bom enquanto a definição ainda é discutível, em vez de depois que os resultados são apresentados e a memória de todos foi convenientemente ajustada. É o mesmo movimento que uma leitura prévia escrita faz em relação aos slides, e o mesmo movimento que um registro de decisão faz em relação a um resumo de reunião.

Lido dessa forma, a falha familiar de OKR não é uma falha de definição de metas. É a falha que toda a literatura sobre registro de decisões descreve: o raciocínio que produziu o número não está em lugar nenhum. Seis meses depois, você pode ver que a equipe se comprometeu com três dias e entregou nove, e você não consegue ver qual suposição estava errada, quem duvidou disso na época ou o que você faria agora de forma diferente — a mesma lacuna que transforma um item de ação fechado em uma pergunta sem resposta.

O que mudar na segunda-feira

Nada disso requer abandonar a estrutura. Requer tratar a escrita como o ponto principal e a avaliação como secundária.

1. 1Anote a discordância ao lado do número. Quando um Resultado Chave é definido, registre quem achou que estava errado e por quê. O compromisso é um moderador; uma objeção não registrada é o moderador falhando silenciosamente.
2. 2Registre a suposição em que cada número se baseia. Três dias assume que o novo pipeline de importação será enviado na segunda semana. Quando a meta não é alcançada, você aprende algo em vez de discutir sobre o esforço.
3. 3Separe os períodos de aprendizado dos períodos de desempenho. A complexidade da tarefa também é um moderador. Em trabalhos genuinamente novos, defina uma meta de aprendizado e diga isso, em vez de estabelecer um número que ninguém pode prever honestamente.
4. 4Revise o raciocínio, não apenas a pontuação. Um 0,6 contra uma suposição sólida é um trimestre melhor do que um 1,0 contra uma meta que foi estabelecida baixa porque alguém estava sendo avaliado com base nela.
5. 5Mantenha o registro após o fechamento do trimestre. A pontuação expira; a definição de bom e o argumento por trás disso são o que a próxima rodada de planejamento precisa, e são exatamente o que a maioria das ferramentas de OKR descarta.