Mesyuarat ini sepatutnya boleh menjadi emel

Anda menyertai panggilan. Seseorang berkongsi skrin mereka dan mula membaca slaid. Perkataan. Untuk. Perkataan. Empat puluh tiga minit kemudian, tiada keputusan dibuat, tiga orang telah senyap-senyap keluar, dan anda berfikir tentang pemikiran yang telah bergema di pejabat selama satu dekad:

"Mesyuarat ini sepatutnya boleh menjadi emel."

Ia terdapat pada cawan. Ia ada di seluruh TikTok. Ia adalah lagu tema tidak rasmi bagi pekerja pengetahuan moden. Tetapi inilah yang kebanyakan orang terlepas pandang: ia bukan sekadar jenaka. Ia adalah diagnosis — dan ubat yang dicari oleh kebanyakan orang adalah yang salah.

Angka-angka itu kejam

Ini bukan "beberapa mesyuarat yang buruk." Data ini benar-benar membimbangkan:

• ✕62% mesyuarat dijadualkan tanpa matlamat yang dinyatakan — Atlassian, Keadaan Pasukan 2024, mengkaji 5,000 pekerja pengetahuan.
• ✕77% pekerja sering berada dalam mesyuarat yang berakhir dengan menjadualkan mesyuarat lain (kajian yang sama). Sesi yang hanya menghasilkan sesi lain tidak mempunyai soalan yang dibincangkan.
• ✕Kira-kira 31% kehadiran mesyuarat adalah tidak perlu — Steven Rogelberg dengan Otter.ai, 2022, 632 pekerja dari 20 industri.

Dan kos manusia: hampir separuh pekerja mengakui membuat alasan untuk mengelak mesyuarat, dan kebanyakan telah menyertai satu mesyuarat hanya untuk "tampak terlibat." Apabila separuh daripada pasukan anda cuba mengelak mesyuarat anda, itu bukan masalah manusia. Ia adalah kegagalan sistem.

Pendalaman penuh, dengan sumber untuk setiap nombor di atas, terdapat di blog: Ini Boleh Jadi Sebuah Emel.

Mengapa kita terus mengadakan mesyuarat yang sepatutnya tidak wujud

Ia jarang disebabkan niat jahat atau kemalasan. Ia adalah ribut sempurna dari sebab-sebab yang sangat manusiawi:

• •FOMO — kita menganggap berada di dalam bilik adalah sama dengan menjadi penting.
• •Kesannya yang hanya mendesak — menjadualkan mesyuarat rasa produktif, walaupun ia tidak.
• •Masalah HiPPO — Pendapat Orang yang Dibayar Tertinggi mendominasi, jadi mesyuarat menjadi teater di mana orang menunjukkan persetujuan daripada menguji idea.
• •Ketakutan terhadap rekod bertulis — emel mencipta resit; mesyuarat mencipta penafian yang munasabah. "Saya ingat kita sehaluan" adalah lebih mudah daripada mempunyai pendirian anda secara bertulis.

Yang terakhir itu adalah petunjuk. Banyak mesyuarat wujud tepat kerana tiada siapa yang mahu keputusan — dan alasannya — ditetapkan.

Dan masalah HiPPO bukanlah unik kepada mesyuarat. Ia adalah bentuk harian perangkap suara paling kuat: kelantangan dan pangkat menggantikan bukti, di dalam bilik di mana tiada siapa yang mencatat hujah sebenar.

"Just send an email" tidak pernah menjadi penyelesaian.

Jadi pasukan beralih ke ekstrem yang bertentangan: batalkan mesyuarat, letakkan dalam Slack, hantar emel. Dan ia... membantu separuh.

Kerana async tidak terstruktur mempunyai mod kegagalannya sendiri. Thread meletup. Konteks terbenam dalam 40 balasan. Dan keputusan tidak pernah benar-benar dilakukan, kerana tiada siapa yang mahu menjadi orang yang memutuskan dalam rantai 47 mesej. Satu orang terkenal membatalkan mesyuarat 30 minit untuk menjadi "efisien" — dan akhirnya menerima 25 emel dalam tiga hari dan masih tiada penyelesaian.

Perkembangan yang dilalui oleh kebanyakan pasukan: kekacauan mesyuarat (baca slaid → tiada keputusan) → kekacauan emel (benang tanpa henti → tiada keputusan).

Kedua-duanya gagal untuk sebab yang sama: tiada struktur yang memaksa hujah-hujah keluar dan membenarkan yang terbaik menang.

Penyelesaian sebenar: struktur, bukan saluran

Peningkatan sebenar bukanlah "kurang mesyuarat" atau "lebih banyak emel." Ia adalah pembuatan keputusan yang terstruktur, dalam tiga langkah:

• ✓Ambil hujah-hujah — keluarkan kes sebenar untuk dan menentang dari fikiran orang dan tuliskan di atas kertas.
• ✓Peta mereka — kebaikan, keburukan, pertukaran, dapat dilihat oleh semua orang sekaligus.
• ✓Putuskan berdasarkan merit — biarkan pasukan menilai dan mengundi pilihan, sebaiknya secara tanpa nama, supaya logik terbaik menang — bukan suara yang paling kuat, bukan orang yang menempah bilik, bukan gelaran yang paling senior.

Dengan cara ini, "ini sepatutnya menjadi emel" menjadi "ini diselesaikan dengan jelas, secara bertulis, tanpa membuang satu jam kehidupan semua orang." Urutan permukaan-then-berat-then-kesimpulan itu adalah kaedah yang berada di bawah setiap keputusan kumpulan yang baik.

Itulah keseluruhan langkahnya: pisahkan soalan saluran dari yang sebenar. Maklumkan → hantar kemas kini asinkron. Perbincangkan → mesyuarat pendek yang terhad masa dengan agenda. Putuskan → strukturkan ia, supaya alasan dapat dilihat dan hujah terbaik menang.

Syarikat-syarikat yang berjaya bukanlah yang mempunyai kalendar paling penuh. Mereka adalah yang menganggap masa sebagai sumber yang tidak boleh diperbaharui — dan membina sistem di mana idea-idea muncul berdasarkan merit, bukan jumlah atau pangkat.

Meme itu tidak akan hilang, dan itu adalah perkara baik — ia bermakna orang akhirnya menamakan disfungsi yang telah menguras kalendar selama beberapa dekad.

Tetapi soalan itu tidak pernah benar-benar "bolehkah ini menjadi satu emel?" Soalan yang lebih baik adalah:

Bagaimana rupa kerja anda jika setiap keputusan sebenar mempunyai struktur di mana hujah terbaik benar-benar menang?

Apa cerita terburuk anda tentang "mesyuarat ini sepatutnya boleh jadi emel" — dan adakah terdapat keputusan sebenar yang tersembunyi di dalamnya yang sebenarnya tidak pernah dibuat?

Balas dan beritahu saya. Kita semua mempunyai satu.