Rangka Kerja McKinsey 7S

Apa itu 7S — dan mengapa 'struktur bukan organisasi'

Pada akhir 1970-an, sekumpulan perunding dan akademik McKinsey — Robert Waterman, Tom Peters, Julien Phillips, dengan Richard Pascale dan Anthony Athos menyumbang melalui kerja paralel mengenai pengurusan Jepun — bertanya mengapa reorganisasi begitu konsisten gagal mengubah apa-apa. Jawapan mereka menjadi rangka kerja 7S, yang dinyatakan secara kanonik dalam "Structure Is Not Organization" (Business Horizons, 1980): keberkesanan adalah sifat tujuh elemen yang saling bergantung, dan menggambar semula carta organisasi hanya menggerakkan salah satu daripadanya.

S yang keras — Strategi (rancangan untuk kelebihan kompetitif), Struktur (garis laporan, jangkauan, pemusatan), Sistem (proses dan alat melalui mana kerja sebenarnya mengalir: penganggaran, pengambilan, penempatan, tinjauan) — adalah jelas, boleh didokumentasikan, dan boleh diubah oleh keputusan pengurusan. S yang lembut — Nilai Bersama (dilukis secara sengaja di tengah model: apa yang sebenarnya dipercayai dan dihargai oleh organisasi), Kemahiran (keupayaan institusi, bukan CV individu), Gaya (bagaimana kepimpinan sebenarnya menghabiskan masa dan perhatian mereka), Staf (siapa yang diambil bekerja, dibangunkan, dipromosikan, disimpan) — adalah kabur, bergerak perlahan, dan, kerangka kerja menegaskan, dominasi.

Penekanan itu adalah inti dari segalanya. Sebuah perubahan strategi yang diumumkan ke dalam organisasi yang insentif, kebiasaan, kemahiran dan wira semuanya memberi ganjaran kepada strategi lama akan gagal — bukan secara dramatik, tetapi melalui geseran, dalam kira-kira lapan belas bulan yang tenang. 7S adalah instrumen untuk melihat itu sebelum membuat komitmen. Konteks dalam kotak alat: model pengambilan keputusan; payung peringkat organisasi adalah keunggulan keputusan perusahaan.

Bila untuk menggunakannya — dan bila tidak untuk menggunakannya

7S memperoleh manfaatnya apabila:

• ✓Sebelum perubahan besar dilaksanakan. Penggabungan integrasi, perubahan strategi, reka bentuk model operasi — diagnosis menamakan elemen yang akan menentang, sementara penentangan masih merupakan input rancangan dan bukannya kejutan.
• ✓Prestasi merosot tanpa penyebab yang jelas. Apabila strategi, orang dan pasaran kelihatan baik secara berasingan, masalah biasanya terletak di antara elemen — tepat seperti yang ditemui oleh ujian penyelarasan berpasangan.
• ✓Pasca penggabungan, secara eksplisit. Dua daripada segala-galanya — dua budaya gaya, dua tumpukan sistem, dua set nilai — adalah kes 7S yang kanonik.

Dan mod kegagalannya:

• ✗Tujuh kotak, sifar ujian. Menggambarkan setiap elemen dan berhenti adalah inventori, bukan diagnosis. Nilainya terletak pada 21 hubungan berpasangan — setiap S berbanding setiap yang lain.
• ✗Nilai poster. Mengaudit Nilai Bersama dari laman web dan bukannya dari apa yang sebenarnya dihargai dan dihukum menghasilkan pusat fiksyen — dan setiap penyelarasan yang diuji terhadapnya mewarisi fiksyen tersebut.
• ✗Sindrom audit statik. 7S sebagai pemeriksaan kesihatan tahunan tanpa keputusan yang dilampirkan menjadi ritual. Habitat semulajadinya adalah keputusan perubahan, di mana penyelarasan meramalkan kebolehlaksanaan.
• ✗Tiada keutamaan. Dua puluh satu hubungan menghasilkan sedozen ketidakselarasan; memperlakukan mereka sebagai sama mendesak akan melumpuhkan. Yang sedikit yang menyentuh perubahan yang sedang berlaku adalah yang penting sekarang.

Langkah demi langkah, dengan contoh yang telah diselesaikan

Senario ilustratif: sebuah firma yang dipimpin oleh kejuruteraan yang direka bentuk memutuskan untuk beralih dari menjual produk kepada menjual perkhidmatan berasaskan hasil. Prosedur:

1. 1Huraikan setiap S seperti yang sebenarnya. Strategi: kecemerlangan produk, harga premium. Struktur: bahagian produk dengan autonomi P&L yang kuat. Sistem: komisen jualan berdasarkan pendapatan lesen; peta jalan dipacu oleh kejuruteraan. Nilai Bersama (diamalkan, bukan dipaparkan): 'kejuruteraan hebat menang'. Kemahiran: kejuruteraan produk yang mendalam; penyampaian perkhidmatan yang nipis. Gaya: kepimpinan menghabiskan masa semakan mereka pada demonstrasi produk. Kakitangan: mengambil dan mempromosikan pembina.
2. 2Nyatakan perubahan. Strategi baru S: perkhidmatan berasaskan hasil yang dilampirkan pada produk. Sekarang uji ia terhadap enam yang lain.
3. 3Jalankan ujian berpasangan. Strategi×Sistem: pampasan jualan dibayar untuk lesen, bukan hasil — pertentangan langsung. Strategi×Kemahiran: keupayaan penyampaian perkhidmatan adalah nipis — jurang. Strategi×Nilai: 'kejuruteraan hebat menang' tiada ruang untuk 'perkhidmatan hebat menang' — yang mendalam. Strategi×Struktur: perkhidmatan melintasi P&L bahagian produk — konflik kawasan dijadualkan. Struktur×Kakitangan: tiada laluan kerjaya wujud untuk orang perkhidmatan yang diperlukan oleh pelan.
4. 4Pangkat mengikut seretan. Sistem kompaun adalah cepat untuk diperbaiki dan mematikan jika tidak diperbaiki — pertama. Perubahan nilai adalah yang paling perlahan — mulakan sekarang, jangkakan bertahun-tahun. Soalan struktur P&L memerlukan keputusan yang jelas, bukan mengalir.
5. 5Susun perubahan di sekitar diagnosis. Perubahan pampasan dan P&L perkhidmatan yang dilindungi sebelum pengumuman pelancaran; program kemahiran dan laluan kerjaya jejak perkhidmatan secara selari; kepimpinan secara sengaja mengalihkan perhatian (Gaya) kepada kejayaan perkhidmatan — kerana semua orang memerhatikan apa yang diperhatikan oleh kepimpinan.
6. 6Tetapkan pemicu lawatan semula. Setiap ketidakselarasan yang diramalkan mendapat satu pemerhatian: kadar lampiran perkhidmatan, jumlah pertikaian komponen, pengekalan sewa perkhidmatan. Jika ramalan itu salah, kemas kini diagnosis — ia adalah satu set tuntutan, lagipun.

7S sebagai pokok hujah

Dalam istilah kualiti-keputusan, 7S memberi makan kepada kerangka (perubahan dilihat sebagai masalah sistem, bukan pengumuman) dan maklumat (inventori terstruktur tentang di mana organisasi sebenarnya berada). Setiap hasil daripada latihan ini adalah satu tuntutan — elemen ini bertentangan dengan yang itu — dan tuntutan memerlukan satu forum. Pada pohon hujah:

7S vs alternatif lain