Hentikan Mencari Keputusan Sempurna. Penyelidikan Hadiah Nobel Mengatakan "Cukup Baik" Menang.

Peraturan satisficing yang paling didokumentasikan dalam perniagaan moden terdapat dalam surat pemegang saham. Dalam suratnya pada tahun 2015, Jeff Bezos membahagikan keputusan kepada dua jenis: Jenis 1 — keputusan yang berkesan, tidak boleh diubah atau hampir begitu, pintu sehala, yang perlu dibuat secara metodik, berhati-hati, perlahan — dan Jenis 2 — boleh diubah, boleh dibalikkan, pintu dua hala, di mana keputusan yang suboptimal boleh dengan mudah dibatalkan. Diagnosisnya: apabila organisasi berkembang, mereka menjalankan proses berat Jenis 1 pada segala-galanya, dan hasilnya adalah kelewatan dan pengurangan inovasi. Surat tahun berikutnya menambah angka: kebanyakan keputusan harus dibuat dengan sekitar 70% maklumat yang anda harap anda miliki.

Bezos sedang menulis nasihat operasi, tetapi dia sedang menyatakan semula hasil yang memenangi Nobel. Herbert Simon membuktikan pada tahun 1950-an bahawa pencarian menyeluruh untuk pilihan terbaik bukanlah cara membuat keputusan yang rasional — bukan untuk individu, bukan untuk organisasi, bahkan tidak dalam prinsip. Dia menamakan strategi sebenar satisficing: memuaskan ditambah mencukupi. Definisikan apa yang cukup baik bermakna, cari sehingga anda menemuinya, berhenti.

Sekarang lihat spreadsheet perbandingan yang sedang dibuka di suatu tempat dalam organisasi anda — empat belas vendor, empat puluh lajur kriteria, mesyuarat keputusan yang terus dijadualkan semula. Bahagian ini adalah tentang mengapa spreadsheet itu biasanya merupakan kesilapan yang mahal, apa bukti yang menunjukkan kosnya kepada orang yang membinanya, dan bagaimana untuk memuaskan hati secara sengaja — termasuk kes-kes di mana anda benar-benar harus memaksimumkan. Teori di sebalik semua ini mempunyai karya pendampingnya sendiri: rasionaliti terhad Simon.

Melakukan Lebih Baik, Rasa Lebih Buruk: Apa yang Sebenarnya Diperoleh dengan Memaksimumkan

Ujian klasik menjejaki pelajar universiti melalui pencarian kerja tahun akhir mereka. Sheena Iyengar, Rachael Wells dan Barry Schwartz mengukur siapa yang mendekati pencarian sebagai pemaksimum — bertekad untuk mencari pekerjaan terbaik yang mungkin — dan siapa yang berpuas hati dengan kriteria mereka sendiri. Pemaksimum menang di atas kertas: gaji permulaan kira-kira 20% lebih tinggi. Dan mereka kalah di tempat lain: kurang berpuas hati dengan pekerjaan yang mereka ambil, lebih banyak pesimisme, tekanan dan penyesalan sepanjang proses itu (Psychological Science, 2006 — tajuk kertas itu menyatakannya: Melakukan Lebih Baik tetapi Merasa Lebih Buruk).

Literatur pemaksimuman yang lebih luas, bermula dari kajian asal Schwartz pada tahun 2002 hingga ulasan terkini, mengulangi corak yang sama: kecenderungan memaksimumkan berkorelasi dengan lebih banyak penyesalan, lebih banyak kesukaran membuat keputusan, lebih banyak kemurungan dan kurang kepuasan hidup — dengan penyesalan menyebabkan banyak kerosakan. Kenaikan gaji 20% adalah wang sebenar dan mungkin berbaloi sekali, pada titik perubahan kerjaya. Sebagai mod operasi lalai untuk sebuah pasukan, pemaksimuman membeli keuntungan tahap objek yang marginal dengan kos subjektif dan organisasi yang bertambah: keputusan yang lebih lambat, pengambil keputusan yang keletihan, dan pilihan yang semua orang meragui kerana proses tersebut menjanjikan yang terbaik dan yang terbaik tidak dapat disangkal.

Matematik Tidak Pernah Memihak kepada Lembaran Kerja

Walaupun pencarian bebas daripada penyesalan, ia tidak bebas daripada masa — dan matematik tentang bila untuk berhenti mencari mempunyai jawapan yang tepat untuk kes ideal. Dalam masalah setiausaha klasik (peringkat calon dilihat satu demi satu, tiada kembali), strategi yang terbukti optimum adalah untuk memerhati 37% pilihan pertama tanpa komitmen, kemudian ambil yang pertama yang lebih baik daripada semua yang telah dilihat setakat ini. Bukan 100%. Bukan kebanyakan. Tiga puluh tujuh peratus — dan itu adalah polisi optimum, dalam suasana yang direka untuk memihak kepada pencarian yang menyeluruh.

Keputusan sebenar lebih rumit daripada teoremanya, tetapi pengajarannya boleh dipindahkan: pencarian rasional memeriksa sebahagian daripada ruang pilihan dan membuat komitmen. Tiga kekuatan menjamin ini. Kos pencarian adalah nyata — setiap jam penilaian mempunyai kos peluang. Pulangan berkurangan — perbezaan antara pilihan persentil ke-90 dan ke-95 adalah kecil dan semakin mengecil. Dan kelewatan bertambah — pasaran yang sepatutnya dilayani oleh keputusan itu bergerak sementara keputusan sedang diperkemas. Keputusan yang baik yang dilaksanakan selama dua bulan biasanya mengatasi yang sedikit lebih baik yang tiba dua bulan lewat.

Kerangka Satisficing: Lima Langkah

Satisficing yang dilakukan secara sengaja adalah satu proses, dan disiplin itu dimulakan lebih awal:

Bila untuk Memaksimumkan Sebaliknya: Pintu Satu Arah

Satisficing adalah pilihan default, bukan dogma, dan pengecualian adalah keputusan Jenis 1 Bezos. Maksimumkan apabila keputusan itu tidak dapat diubah atau hampir tidak dapat diubah (sebuah pengambilalihan, migrasi platform, seorang pengasas bersama); apabila ruang pilihan cukup kecil untuk benar-benar disenaraikan; apabila tiada yang memaksa kelajuan; atau apabila perbezaan kualiti kecil terkumpul selama bertahun-tahun. Keputusan tersebut layak mendapat semua peralatan — pencarian luas, perdebatan terstruktur, pembela syaitan, masa.

Mod kegagalan hampir tidak pernah memaksimumkan pintu dua hala dengan terlalu sedikit. Ia adalah menjalankan proses pintu satu hala pada pintu dua hala — lembaran kerja empat belas vendor untuk alat yang boleh anda tukar pada suku depan. Kemahiran adalah triage: klasifikasikan pintu terlebih dahulu, kemudian pilih proses. Pasukan produk akan mengenali satisficing di bawah nama lain — MVP, iterasi, nasihat terkenal Reid Hoffman bahawa versi pertama yang tidak memalukan anda dihantar terlalu lewat. Agile adalah satisficing yang diterapkan pada skop: hantar yang cukup baik, belajar, sesuaikan — kerana pelajaran pasaran yang anda peroleh dengan menghantar adalah lebih berharga daripada kemasan yang anda peroleh dengan menunggu.

Tapi Bagaimana Jika Kita Terlepas Sesuatu yang Lebih Baik?

Anda akan. Itu bukanlah kelemahan dalam memuaskan — ia adalah fakta tentang ruang pilihan, dan ia juga berlaku untuk pemaksimum. Sentiasa ada vendor lain, calon lain, rangka kerja lain; pencarian menyeluruh yang akan menolak semuanya tidak akan berakhir. Memaksimumkan tidak menutup jurang, ia hanya mengalihkan momen berhenti ke kemudian hari dan menetapkan harganya lebih tinggi.

Dan ketakutan menunjukkan arah yang salah, kerana data penyesalan bertentangan dengan pemaksimum, bukan pemuasan. Orang yang paling bertekad untuk tidak terlepas sesuatu yang lebih baik adalah mereka yang ditemui oleh kajian paling tidak berpuas hati dengan apa yang mereka pilih. Tahap aspirasi yang ditetapkan dengan baik adalah jawapan yang jujur kepada ketakutan: jika sesuatu yang benar-benar penting akan terlepas, ia termasuk dalam kriteria — dan kemudian pemuasan melindunginya dengan lebih baik daripada pencarian terbuka, kerana kriteria ditulis dan diperiksa bukannya terapung di dalam bilik.

Risiko residual adalah nyata tetapi berbeza: tahap aspirasi boleh ditetapkan dengan buruk. Terlalu rendah, dan anda menerima yang sederhana; terlalu tinggi, dan tiada apa yang pernah lulus — yang merupakan paralisis keputusan yang mengenakan kostum proses. Kalibrasi datang dari rekod: apabila anda mendokumentasikan kriteria dan hasil, anda akan mengetahui bar mana yang salah dan mengubahnya — itu adalah tujuan log keputusan.

Di Mana Argumentree Sesuai

Bahagian yang paling sukar tentang memuaskan hati adalah bukan memahami ia — ia adalah mempercayai penghentian. Pasukan terus mencari kerana tiada siapa yang dapat melihat bahawa bar itu benar-benar telah dibersihkan. Argumentree menjadikan penghentian itu boleh dipercayai: kriteria hidup dalam struktur bersama yang dilihat oleh semua orang sebelum pilihan tiba; hujah untuk dan menentang setiap pilihan disusun dan dinilai bukannya dibahaskan semula dari ingatan; dan rekod — kriteria, penilaian, alasan — kekal, jadi keputusan tidak dibuka semula setiap kali seseorang yang baru mendengar tentang alternatif yang lebih menarik.

Kriteria yang jelas, hujah yang ditimbang, rekod yang tahan lama: itulah persekitaran di mana cukup baik adalah standard yang boleh dipertahankan dan bukannya sekadar anggukan penuh harapan.

Mulakan Dengan Satu Keputusan

Pilih satu keputusan yang sedang dimaksimumkan oleh pasukan anda. Klasifikasikan pintu — jika ia boleh dibalikkan, tuliskan kriteria, tetapkan bajet, lakukan percubaan pertama, dan catatkan. Ketidakselesaan yang anda rasakan ketika berhenti bukanlah perasaan melakukan sesuatu yang salah; ia adalah perasaan melakukan sesuatu yang berbeza, dengan Hadiah Nobel, teorem berhenti dan sekumpulan kajian penyesalan di belakangnya.

Standard Simon tidak pernah sederhana. Ia adalah kebolehpercayaan: organisasi yang membuat keputusan dengan baik secara konsisten mengalahkan yang membuat keputusan dengan sempurna sekali-sekala, kerana yang kedua tidak wujud.