당신이 통화에 참여합니다. 누군가 화면을 공유합니다. 그들이 슬라이드를 읽기 시작합니다. 단어. 대. 단어. 38분 후 아무도 아무 것에 대해 이의를 제기하지 않았고, 아무도 결정을 내리지 않았으며, 당신은 참석자 절반이 생각하고 있는 것을 생각하며 노트북을 닫습니다:

"이 회의는 이메일로 충분했을 것입니다."

당신은 거의 확실히 옳습니다 — 하지만 머그컵과 틱톡 사운드가 암시하는 이유 때문은 아닙니다. 불만은 회의가 길거나 지루하거나 잘 진행되지 않았다는 것이 아닙니다. 문제는 모든 사람이 동시에 참석할 필요가 없었던 일들이 회의에서 발생하지 않았다는 것입니다. 이는 특정하고 진단 가능한 실패이며, 테스트가 있습니다. 대부분의 회의는 이 테스트를 통과하지 못합니다. 일부는 진정으로 통과하지만, 그것들을 구별하는 것이 전체 기술입니다.

구절이 실제로 의미하는 것

회의는 일방적인 정보 전달일 때 이메일로 대체될 수 있습니다: 누군가가 어떤 정보를 알고 있고, 다른 모든 사람은 그 정보를 알아야 하며, 전달이 동기식 이벤트로 예정되어 있습니다. 결정이 내려지지 않습니다. 이견이 해결되지 않습니다. 내용은 다른 대륙에 있는 누군가가 오후 8시에 읽어도 괜찮으며, 아마 더 명확할 것입니다.

다른 방식으로 말하자면, 회의는 문서가 할 수 없는 두 가지를 정확히 제공합니다. 동시성 — 내 문장이 당신의 문장을 끝내기 전에 변하는 경우. 그리고 사회적 존재감 — 어조, 망설임, 누군가 "좋아"라고 말하기 전의 잠깐의 정지. 만약 세션이 이 두 가지를 사용하지 않는다면, 초대는 문서의 역할을 하고 있는 것이며, 그 역할을 잘 수행하지 못하고 있는 것입니다.

이것이 조직에 총 얼마의 비용이 드는지는 별개의 주제이며, 우리는 회의 인텔리전스에 대한 숫자를 다룹니다. 이 게시물은 여러분 앞에 있는 판단에 관한 것입니다: 이 회의, 이 초대에서 — 작성될 수 있었을까요?

네 가지 질문 테스트

초대장을 수락하기 전에, 그리고 초대장을 보내기 전에 이 작업을 실행하세요. 각 질문은 세션이 동시성 또는 존재가 필요한지를 묻습니다.

네 번의 거절이 있었고 그것은 작성되었어야 했다. 명확한 한 번의 찬성은 진정한 회의이다 — 그리고 사전 읽기가 이루어져야 하므로 시간이 브리핑이 아니라 이견에 할애되어야 한다.

거의 항상 실패하는 다섯 가지 형식

이것들은 모든 회사에서 반복되며, 같은 이유로 실패합니다: 내용은 정보이고 형식은 방송입니다.

하지만 제 최고의 작업 중 일부는 회의에서 이루어집니다.

그렇습니다, 그리고 그 표현은 반사적으로 과용됩니다. 심의는 실제로 방 안에서 더 빠릅니다: 네 사람이 거래에 대해 논쟁할 때, 한 시간의 실시간 논쟁은 일주일의 답변으로는 다룰 수 없는 내용을 다룹니다. 왜냐하면 이의 제기는 여전히 답변하기 쉬울 때 답변되기 때문입니다.

서면 채널은 또한 몇 가지 일에 대해 적극적으로 나쁘다. 그것은 입장을 고착시킨다: 일단 당신의 반대 의견이 서면으로 기록되면, 그것에서 물러나는 것은 패배처럼 느껴진다. 방에서는 누군가가 거의 사회적 비용 없이 중간에 마음을 바꿀 수 있다 — 이는 최선의 방어가 아닌 최선의 답변을 목표로 할 때 정확히 원하는 것이다. 갈등, 모호성, 나쁜 소식 및 협상은 이러한 이유로 방 안에 있어야 한다.

그래서 불만의 솔직한 버전은 밈보다 더 좁습니다: 회의가 낭비다가 아니라 이 특정 회의가 필요하지 않은 것에 시간을 할애했다입니다. 반대의 실패도 마찬가지로 비용이 많이 듭니다 — 방 밖으로 밀려난 실제 결정이 있으며, 우리는 이를 "Let's Take This Offline" Is Killing Your Decisions에서 분석합니다.

회의가 되어야 했던 이메일들

역방향 오류에 주의하세요, 왜냐하면 그것이 더 잘 숨겨지기 때문입니다. 한 스레드는 3일 동안 진행되었고 9개의 답글이 달렸습니다. 두 사람이 점점 더 공손하게 입장을 재진술하고 있습니다. 누군가 자신의 요점을 번호 매기기 시작했습니다. 두 번의 답글을 넘긴 불일치는 더 나쁜 지연이 있는 회의가 되었습니다 — 여러분은 분이 아닌 달력 일수로 회의 비용을 지불하고 있으며, 아무도 서로의 얼굴을 볼 수 없습니다.

작동 가능한 기본값을 제공합니다. 정보가 기록됩니다. 이견이 목격됩니다. 그리고 결정은 세 가지 모두를 얻습니다: 사람들이 정보를 가지고 도착할 수 있도록 먼저 작성되고, 실시간으로 결정되며, 그 이유가 남아 있도록 기록됩니다 — 우리가 비동기식 의사결정이라고 설명하는 형태입니다.

왜 이메일로 가능한 회의가 여전히 일정이 잡히는가

아무도 의도적으로 쓸모없는 회의를 일정에 넣지 않습니다. 네 가지 일반적인 압력이 이를 신뢰성 있게 발생시킵니다.

대신 쓸 내용

"이메일 보내기"는 해결책이 아니며, 900단어의 긴 텍스트를 보내는 것이 비동기 작업에 나쁜 이름을 붙이는 방법입니다. 이메일로 대체할 수 있는 회의는 결정 형태의 척추를 가진 문서입니다: 무엇이 결정되고 있는지, 옵션, 당신의 추천과 그 이유, 독자에게 필요한 것, 그리고 침묵이 동의로 간주되는 날짜입니다.

마지막 조항이 그것을 작동하게 만드는 요소입니다. 마감일이 없는 업데이트는 무시당하고, 이의 제기 기간이 있는 권고는 읽히게 됩니다. 지금 아무 말도 하지 않는 것은 나중에 동의하는 것을 의미하기 때문입니다. 또한 이것이 다음 분기와의 접촉에서 논리가 살아남는 방법이기도 합니다. 결정된 사항의 기록과 이유의 기록 간의 차이로, 이는 회의 지능 혁명에서 우리가 하는 주장입니다.

그리고 지나가는 회의를 보호하세요. 사전 자료를 제공하고, 배경보다는 반대 의견으로 시작하며, 선택된 사항과 패배한 주장을 기록하세요. 시간을 가치 있게 사용하는 회의는 처음 20분을 사람들을 따라잡는 데 사용해서는 안 됩니다.

진정한 질문

이 문구는 거의 항상 사실이고 거의 결코 실행 가능하지 않기 때문에 머그컵에 남아 있습니다. 초대가 나가기 전에 적용되면 필터가 되고, 그 네 가지 질문이 필터입니다.

대부분의 회의는 회의의 옷을 입은 정보입니다. 몇몇은 진정한 심의이며, 그런 회의는 그렇지 않은 회의로부터 방어할 가치가 있습니다. 그 분류를 올바르게 하는 데는 도구, 정책, 허가가 필요하지 않습니다.