샘 알트만의 WHAT vs HOW: 실제로 중요한 CEO 시간의 5%

마스터 플랜 없음

Sequoia Capital의 AI Ascent 2025에서 OpenAI의 거대한 야망을 어떻게 계획하는지에 대한 질문에, Sam Altman은 대부분의 전략 문서에서 비윤리적으로 여길 답변을 했다:

우리는 훌륭한 모델을 만들고 좋은 제품을 배송할 것이며, 그 이상의 마스터 플랜은 없습니다.

이것은 허접한 스타트업의 말이 아닙니다. 이는 AI 시대를 촉발한 회사로, 대규모로 자신을 설명하고 있습니다. 그리고 이는 새로운 것이 아닙니다: 알트먼은 같은 대화에서 초기 OpenAI를 과장할 수 없을 만큼 대단하다고 설명했습니다.

“…매우 강한 신념과 방향, 확신을 가진 연구실이지만 실제로는 행동 계획이 없는.”

이제 그것을 당신의 운영 리듬과 비교해 보세요. 대부분의 리더십 팀은 반대 패턴을 따릅니다: 정교한 계획, 약한 신념, 그리고 두 가지에 대한 분기별 싸움. 알트만의 모델은 이를 뒤집습니다 — 중요한 것에 대해 고집을 부리고, 그에 도달하는 방법에 대해서는 유연하게 대처하라 — 그리고 이 글의 나머지 부분은 그것이 실제로 무엇을 요구하는지, 그의 회사 역사에서 복잡하게 만드는 부분을 포함하여 다룹니다.

5% / 95% 규칙

이 프레임워크는 OpenAI의 명성보다 오래되었습니다. 2018년에 출판된 Elad Gil의 High Growth Handbook 인터뷰에서, Altman이 Y Combinator의 사장이자 OpenAI에 약 80명의 직원이 있을 때, 그는 이 직업을 한 문장으로 정의했습니다:

CEO의 역할은 기본적으로 회사가 무엇을 해야 하는지를 파악하고 결정한 다음, 그것이 실행되도록 하는 것입니다.

그는 두 반 사이의 시간을 나누었다:

어려운 점은 대부분의 사람들이 회사가 무엇을 해야 하는지를 파악하는 첫 번째 부분만 하기를 원한다는 것입니다. 실제로 시간적으로 보면, 이 일은 5%가 그 부분이고 95%는 그것이 실제로 이루어지도록 하는 것입니다.

자격 조건을 주의 깊게 읽어보세요. 알트먼은 전략이 5%의 가치가 있고 실행이 95%의 가치가 있다고 말하지 않았습니다. 그는 시간적으로 그렇게 말했습니다. 그리고 그는 95%가 어디에 들어가는지에 대해 구체적이었습니다 — 영웅적인 문제 해결이 아니라 반복에 들어간다고 했습니다:

당신이 그것을 실현하는 방식은 믿을 수 없을 정도로 반복적입니다. 직원, 언론, 고객과의 대화가 계속해서 반복됩니다. 당신은 끊임없이 '우리가 하고 있는 일, 그 이유, 그리고 우리가 그것을 어떻게 할 것인지'를 말해야 합니다. 그리고 그 부분 — 회사 비전과 목표에 대한 소통과 전파 — 은 시간적으로 볼 때 직무의 가장 큰 부분입니다.

그것은 규칙을 정직하게 해석하게 한다: 가장 큰 영향력을 가진 리더십 행위는 중요한 것을 선택하는 것일 수 있지만, 거의 모든 리더십 시간은 그 선택을 다른 사람들의 머릿속에서 현실로 만드는 데 사용된다.

WHAT은 여전히 레버리지 부분입니다.

5%-대-95%를 듣고 실행이 중요하고 전략이 과대평가되었다고 결론짓는 것은 쉽다. 알트만의 글은 그 해석을 명시적으로 거부한다. 그의 에세이 '생산성'에서:

쓸모없는 방향으로 얼마나 빨리 움직이든 상관없습니다. 올바른 일을 선택하는 것이 생산성의 가장 중요한 요소이며, 보통 거의 무시됩니다. 그러니 더 많이 생각해보세요!

이후에 쓴 에세이 How to Be Successful은 숫자 없이 같은 2단계 논지를 편다. 무엇에 집중할지 정하는 데 자연스럽게 느껴지는 것보다 더 많은 시간을 쓰라, 옳은 일을 하는 것이 더 오래 일하는 것보다 낫기 때문이다 — 그리고 우선순위가 정해지고 나면, 멈추기 극도로 어려운 사람이 되라. 5%가 덜 중요한 부분인 것이 아니다. 그것은 이후의 모든 시간이 그 위에 복리로 쌓이는 부분이다. 잘못된 우선순위를 향한 몇 달간의 완벽한 실행은 잘못된 목적지에 더 빨리 도달할 뿐이다. 그것이 전략적 의사결정의 핵심 원칙이다 — 선택의 질이 그 이후 모든 것의 가치에 상한선을 정한다.

95%는 제어 문제가 아니라 정렬 문제입니다.

두 번째 일반적인 오해는 일이 발생하도록 하는 것을 CEO가 모든 결정을 직접 쥐고 있다는 것으로 해석하는 것이다. 알트먼은 2018년 같은 인터뷰에서 이에 반대했다:

어느 순간부터 당신의 일은 스스로 하는 것보다 사람을 고용하고 그들과 함께 원하는 일을 이루는 것이 더 중요해집니다.

2025년까지, 같은 원리가 OpenAI 규모에서 조직 형태에 대한 논쟁으로 나타납니다. 그는 세쿼이아 청중에게 회사들이 생산량보다 인원 수를 더 빠르게 늘리는 경향이 있다고 말했으며, 해결책은 구조적입니다:

모두가 바쁘기를 원합니다. 팀이 작기를 원하고, 보유한 인원 수에 비례하여 많은 일을 하고 싶어합니다. 그렇지 않으면, 모든 회의에 40명이 참석하게 됩니다.

그래서 95%는 CEO가 결정한다 → CEO가 모든 것을 통제한다 → 팀이 지시를 실행한다는 것이 아닙니다. 더 건강한 루프는: 리더십이 방향을 설정한다 → 팀이 진정한 소유권을 갖는다 → 리더십이 반복을 통해 정렬을 유지한다 → 팀이 대부분의 방법을 결정한다는 것입니다. 언제 이를 무시하고 상향식으로 조정할지를 묻는 질문에 대해, 알트먼은 스스로 경계를 그었습니다:

어떤 프로젝트는 너무 많은 조정이 필요해서 약간의 위에서 아래로의 조정이 필요할 수 있습니다. 하지만 대부분의 사람들은 그런 것을 너무 많이 하려고 하는 것 같습니다.

진정으로 조정이 필요할 때는 적극적으로 개입하되, 모든 결정을 조정 문제로 만들지는 마십시오. 이는 스티브 잡스가 픽사의 초기 브레인트러스트 회의에 참석하지 않은 것 뒤에 있는 동일한 원칙입니다 — 리더의 존재가 무차별적으로 적용되면, 그가 이끌고자 하는 과정 자체가 저하됩니다.

챗GPT가 실제로 어떻게 만들어졌는가

만약 WHAT/HOW 분리가 명확했다면, OpenAI의 역사는 계획 후 실행으로 읽혔을 것입니다. 그렇지 않습니다. 2016년에 누군가가 챗봇으로 끝나는 6년 로드맵을 가지고 앉아 있지 않았습니다. 회사는 비디오 게임과 로봇 손에 대해 실험했습니다. 연구자들은 비지도 학습과 언어 모델로 방향을 틀었습니다. GPT-3는 OpenAI가 그것으로 어떤 제품을 만들어야 할지 확신하지 못했기 때문에 부분적으로 API로 출시되었습니다.

그때 모든 것을 바꾼 관찰이 있었습니다. 개발자들이 API를 실제로 사용하는 모습을 지켜보면서 팀은 로드맵이 결코 예측하지 못했던 것을 발견했습니다:

사람들은 Playground에서 그것과 대화하는 것을 좋아합니다… 그게 우리가 결국 ChatGPT를 만들게 된 API 제품의 유일한 killer use였던 카피라이팅 외의 종류였습니다.

그 의미를 곱씹어 보세요. 이번 10년간 가장 중요한 제품 출시는 5%에서 온 것이 아니라 — 무엇을 선택할지 결정하는 리더십 팀이 아니라 — 아무도 계획하지 않았던 증거를 생성하는 95%에서 왔습니다. 방향은 지속되었고, 실행이 나타났으며, 그 후 실행이 조용히 방향을 다시 썼습니다.

분할 작업을 가능하게 하는 네 가지 실천

함께 고려할 때 — 2018년 규칙, 2025년 운영 설명, 그리고 ChatGPT 반례 — 이 프레임워크는 네 가지 구체적인 실천으로 변모합니다:

경영 이론이 반발하는 곳

리더십을 WHAT과 HOW로 나누는 것에 대한 심각한 문제가 있다. 로저 마틴은 이 구분을 공격하는 데 수년을 보냈다 — 《Execution Trap》(HBR, 2010), 《Stop Distinguishing Between Execution and Strategy》(HBR, 2015), 그리고 《Strategy and Execution Are the Same Thing》(HBR, 2016)에서. 그의 주장은 이렇다: 이른바 실행은 선택의 연속이며, 선택이 곧 전략이다. 잘못 실행된 훌륭한 전략은 살펴보면 보통 불완전한 전략일 뿐이다.

알트먼의 설명이 그 점을 반쯤 인정하고 있다는 점에 주목하라. 그의 95%는 기계적 구현이 아니라 비전을 전파하고, 무엇을 강조할지, 누구에게, 어떤 말로 다시 결정하는 것이다. 마틴의 관점에서 그것은 전략 작업이다. 5/95 비율은 시간이 어디에 쓰이는지를 설명하는 것으로 남아 있으며, 두 가지 사고 방식 사이의 경벽으로 존재하지 않는다.

헨리 민츠버그와 제임스 워터스는 더 깊이 들어갑니다. 그들의 고전적인 1985년 프레임워크는 의도된 대로 계획되고 실행되는 의도적 전략과 조직이 자신의 행동에서 발견하는 패턴인 우발적 전략을 구별합니다. 그들이 보여준 바와 같이, 진정한 전략은 항상 이 두 가지 사이의 연속선상에 존재합니다.

이것이 바로 OpenAI의 이야기입니다. 확신, 실험, 정보, 조정 — 실험이 회사를 재정의하는 제품을 만들어낼 때까지. HOW는 WHAT을 발견하는 데 도움을 주었습니다. 그 사실을 흡수할 수 없는 Altman의 프레임워크의 어떤 버전도 그의 회사가 반박하는 버전입니다.

규모 질문: 80명의 직원 대 3,500명

5%/95% 프레임이 답하지 않는 더 어려운 질문이 있다: 비율이 규모를 견딜 수 있는가? 2018년 Altman이 원래 인용을 했을 때, OpenAI는 대략 80명의 직원이 있었다. 2025년, 그가 Sequoia에서 연설했을 때, 직원 수는 3,500명 이상으로 증가했다 — 40배 증가한 것이다. 그 간격을 통해 95%의 본질은 극적으로 변화한다.

80명의 직원이 있을 때, CEO는 모든 전사 회의, 모든 복도 대화, 모든 일대일 대화에서 비전을 반복할 수 있습니다. 95%는 문자 그대로 CEO의 목소리, CEO의 시간, CEO의 반복입니다. 3,500명이 되면 — 7,000명 이상의 OpenAI가 도달할 것으로 예상되는 것을 고려하면 — 그것은 물리적으로 불가능해집니다. CEO는 경영진에게 이야기하고, 경영진은 이사에게 이야기하며, 이사는 관리자에게 이야기하고, 관리자는 팀에게 이야기합니다. 반복은 반드시 여러 계층을 통해 전파됩니다.

이것은 CEO의 직무를 두 가지 방법 중 하나로 변화시킵니다. 첫째, 95%가 정렬자의 정렬이 되어 CEO는 반복 작업을 수행하는 사람들이 같은 말을 하고 있는지 확인하는 데 대부분의 시간을 할애하게 됩니다. 둘째, 비율이 변화할 수 있습니다. 규모가 커짐에 따라 CEO의 더 많은 시간이 5%로 이동할 수 있습니다: 더 많은 전략적 결정, 더 많은 베팅, 더 많은 외부 대표 활동이 이루어지고, 한 층의 경영진과 비서실장이 한때 창립자의 일정을 소모했던 커뮤니케이션 캐스케이드를 처리하게 됩니다.

알트먼의 프레임워크는 여전히 조직이 하는 일에 대한 설명으로 유효할 수 있습니다 — 5% 방향 설정, 95% 정렬 작업 — 하지만 규모가 커지면 더 이상 CEO가 개인적으로 하는 일에 대한 설명이 아닙니다. 솔직한 해석: 5%/95% 규칙은 몇 백 명 이하의 회사의 창립자-CEO에게 가장 문자 그대로 적용됩니다. 그 이상에서는 이 규칙이 작업을 설명할 뿐, 반드시 CEO의 일정은 아닙니다.

더 나은 프레임: 방향 → 실행 → 학습

그래서 프레임워크의 가장 유용한 버전은 정적인 5/95 분할이 아닙니다. 그것은 루프입니다:

그런 다음 반복합니다. 여기서 문서화된 의사 결정 프로세스가 두 번 효과를 발휘하는 이유는 왜 현재 방향을 선택했는지에 대한 기록이 나중에 그 뒤에 있는 가정이 여전히 유효한지를 알려주기 때문입니다 — 이 루프와 의사 결정 품질 체인 간의 연결입니다.

중요한 것에 대해 고집스럽다

5%/95% 선은 대부분의 새로운 리더들이 고통스럽게 발견하는 것을 명명하기 때문에 7년 동안 반복되어 왔습니다: 무엇이 일어나야 하는지를 결정하는 데는 오후가 걸릴 수 있지만, 조직이 실제로 그것을 실행하게 만드는 데는 거의 모든 다른 것을 소모합니다.

하지만 알트만의 최근 설명은 격언이 빠뜨린 절반을 추가합니다. 95%는 고정된 계획의 충실한 실행이 아니라, 현실이 보고하는 대로 전술과 때때로 가정을 지속적으로 조정하면서 명확한 목표를 향해 빠르게 나아가는 조직을 만드는 것입니다. 이는 전략이나 실행 단독보다 더 어려운 문제입니다. 또한, 이는 실제로 위대한 기업들이 해결하는 문제이기도 합니다.

중요한 것에 대해서는 고집을 부리세요. 그곳에 도달하는 방법에 대해서는 유연해지세요. 그리고 무엇이 변화해야 할 때를 알려주는 피드백 루프를 구축하세요.