サム・アルトマンのWHAT vs HOW: 実際に重要なCEOの時間の5%

マスタープランなし

Sequoia CapitalのAI Ascent 2025でOpenAIの巨大な野望について尋ねられたサム・アルトマンは、ほとんどの戦略デッキが不正行為と見なすような答えを返しました：

「私たちは素晴らしいモデルを作り、良い製品を出荷するつもりです。それ以上のマスタープランはありません。」

これは、雑なスタートアップの話ではありません。これは、AI時代を引き起こした会社であり、自らを大規模に表現しています。そして、それは新しいものではありません：オルトマンは、初期のOpenAIを、どれほど過大評価することがほぼ不可能であるかを同じ会話の中で説明しました。

「…非常に強い信念と方向性、確信を持った研究所ですが、実際の行動計画はありません。」

自分自身の運営リズムと照らし合わせてみてください。ほとんどのリーダーシップチームは逆のパターンを持っています：複雑な計画、弱い信念、そしてその両方についての四半期ごとの争い。アルトマンのモデルはそれを逆転させます — 重要なことに対しては頑固であり、そこに到達する方法については柔軟である — そしてこの投稿の残りの部分は、それを実現するために実際に何が必要か、彼自身の会社の歴史がどのように複雑にするかについてです。

5% / 95% ルール

そのフレームワークはOpenAIの名声よりも古い。2018年に発表されたElad Gilの『High Growth Handbook』のインタビューで、AltmanがまだY Combinatorの社長であり、OpenAIに約80人の従業員がいた頃、彼はその仕事を一文で定義した：

CEOの役割は基本的に、会社が何をすべきかを見極めて決定し、それを実行することを確実にすることです。

それから彼は二つの半分の間で時間を分けました：

難しいのは、ほとんどの人が会社が何をすべきかを考える最初の部分だけをやりたがることです。実際には、時間的には、その仕事は5%がそれで、95%はそれが実現するようにすることだと思います。

資格を注意深く読んでください。アルトマンは戦略が5％の価値があり、実行が95％の価値があるとは言っていません。彼は時間的にと言いました。そして、彼は95％がどこに行くのかについて具体的でした — 英雄的な問題解決ではなく、繰り返しにです：

「あなたがそれを実現する方法は非常に繰り返しです。従業員やメディア、顧客との会話が何度も同じことの繰り返しです。あなたはただひたすら言わなければなりません、『これが私たちのやっていること、これがその理由、そしてこれが私たちがそれを実行する方法です。』その部分 — 会社のビジョンや目標のコミュニケーションと普及 — は、時間的には間違いなく仕事の中で最も大きな部分です。」

それがルールの正直な解釈を与えます：最も影響力のあるリーダーシップの行為は、何が重要かを選ぶことかもしれませんが、ほとんどすべてのリーダーシップの時間は、その選択を他の人々の頭の中で現実のものにすることに費やされます。

WHATは依然としてレバレッジの部分です。

5%-対-95%を聞いて、実行が重要で戦略が過大評価されていると結論づけるのは簡単です。アルトマン自身の著作は、その解釈を明示的に否定しています。彼のエッセイ「生産性」から：

「無価値な方向にどれだけ速く動いても意味がありません。正しいことに取り組むことが生産性の最も重要な要素であり、通常はほとんど無視されています。だから、もっと考えてみてください！」

彼の後のエッセイ「成功する方法」は、数字を使わずに同じ二段階の主張をしています：何に焦点を当てるかを決めるのに自然に感じる以上の時間を費やすこと、なぜなら正しいことに取り組むことは、より多くの時間を働くことよりも重要だからです。そして、一度優先事項が選ばれたら、非常に止めるのが難しくなります。5%は重要でない部分ではありません。それは、すべての次の時間が積み重なる部分です：間違った優先事項に対する数ヶ月の完璧な実行は、間違った目的地により早く到達するだけです。これが戦略的意思決定の核心的な規律です — 選択の質が、すべての下流の価値の上限を設定します。

95%は制御の問題ではなく、整合性の問題です。

第二の一般的な誤解は、CEOがすべての決定を個人的に握ることとして、確実にそれを実現することを扱っています。アルトマンは、同じ2018年のインタビューでそれに反論しました：

「ある時点で、あなたの仕事は自分でやることよりも、人を雇い、彼らと協力して自分がやりたいことを達成することにより多くの比重が置かれるようになります。」

2025年までに、同じ原則がOpenAIの規模で組織の形についての議論として現れます。彼はSequoiaの聴衆に対して、企業は生産量よりも従業員数を速く増やす傾向があり、その解決策は構造的であると述べました。

「みんなが忙しくしていることを望んでいます。チームは小さく、持っている人数に対して多くのことをしたいと思っています。そうでなければ、会議には40人もいるだけです。」

したがって、95%はCEOが決定する → CEOがすべてを管理する → チームが指示を実行するというものではありません。より健全なループは次のようになります：リーダーシップが方向性を設定する → チームが真のオーナーシップを持つ → リーダーシップが繰り返しを通じて整合性を維持する → チームがほとんどの方法を決定する。いつそれを覆してトップダウンで調整するかという質問について、アルトマンは自ら境界を引きました：

「調整が非常に必要なプロジェクトもあり、少し上からの指揮が必要になることがあります。しかし、ほとんどの人はそのようなことをやりすぎようとすると思います。」

本当に調整が必要なときには積極的に介入し、すべての決定を調整の問題にしないでください。これは、スティーブ・ジョブズがピクサーの初期のブレインストラスト会議に参加しなかったという背後にある同じ原則です。リーダーの存在が無差別に適用されると、導くべきプロセス自体が劣化します。

ChatGPTが実際にどのように生まれたか

もしWHAT/HOWの分割が明確であったなら、OpenAIの歴史は計画してから実行するという形になっていたでしょう。しかし、そうではありません。2016年に誰もチャットボットで終わる6年間のロードマップを持って座っていたわけではありません。この会社はビデオゲームやロボットの手で実験を行いました。研究者たちは教師なし学習や言語モデルに向かって進んでいきました。GPT-3はAPIとして出荷されましたが、それは部分的にOpenAIがそれを使ってどの製品を作るべきか確信が持てなかったからです。

そして、すべてを変える観察がありました。開発者が実際にAPIをどのように使用しているかを観察していると、チームはロードマップが予測していなかったことに気づきました：

「人々はPlaygroundでそれと話すのが大好きです…それは、コピーライティング以外でAPI製品の唯一の killer use であり、最終的にChatGPTを構築することにつながりました。」

その意味を考えてみてください。この10年で最も重要な製品の発売は、5%からではなく — 何を選ぶかを決定するリーダーシップチームからではなく — 誰も計画していなかった証拠を生み出す95%から生まれました。方向性は持続し、実施が現れ、そしてその実施が静かに方向性を書き換えました。

スプリットを成功させるための4つの実践

まとめると、2018年のルール、2025年の運用説明、そしてChatGPTの反例が組み合わさり、フレームワークは4つの具体的な実践に変わります：

マネジメント理論が反発するところ

リーダーシップを「何」と「どのように」に分けることには深刻な問題があります。ロジャー・マーチンは、この区別を攻撃するために何年も費やしてきました。『実行の罠』（HBR、2010年）、『実行と戦略を区別するのをやめよ』（HBR、2015年）、『戦略と実行は同じものである』（HBR、2016年）で彼はその主張を展開しています。彼の主張は、いわゆる実行は選択の連鎖であり、選択が戦略であるということです。優れた戦略が不十分に実行されると、検討すると通常は単に不完全な戦略であることがわかります。

アルトマン自身の説明は、その点を半ば認めていることに注意してください。彼の95%は機械的な実装ではなく、ビジョンを伝え、何を強調するか、誰に、どの言葉で伝えるかを何度も決定することです。マーチンの視点から見ると、それは戦略的な作業です。5/95の分割は、時間の使い方を説明するものであり、二つの思考の種類の間の壁としてではありません。

ヘンリー・ミンツバーグとジェームズ・ウォーターズはさらに深く掘り下げます。彼らの1985年の古典的なフレームワークは、意図され計画通りに実行される「意図的戦略」と、組織が自らの行動の中で発見する「出現戦略」を区別します。彼らが示したように、真の戦略は常にこの二つの間の連続体に存在します。

それがまさにOpenAIの物語です。信念、実験、情報、調整 — 実験が会社を再定義する製品を生み出すまで。HOWはWHATを発見するのに役立ちました。その事実を吸収できないアルトマンのフレームワークのどのバージョンも、彼自身の会社によって否定されるバージョンです。

スケールの問題：80人の従業員対3,500人

5%/95%の枠組みでは答えられないより難しい質問があります：その比率はスケールに耐えられるのか？ 2018年にオルトマンが元の引用をしたとき、OpenAIには約80人の従業員がいました。2025年、彼がセコイアで話したときには、従業員数は3,500人以上に増加していました — 40倍の増加です。そのギャップを通じて、95%の性質は劇的に変化します。

80人の規模では、CEOは全体会議、廊下での会話、1対1のミーティングでビジョンを繰り返すことができます。95%は文字通りCEOの声、CEOの時間、CEOの繰り返しです。しかし、3,500人、さらには7,000人以上に達すると予測されるOpenAIでは、それは物理的に不可能になります。CEOは経営チームに話し、経営者はそのディレクターに話し、ディレクターはマネージャーに話し、マネージャーはチームに話します。この繰り返しは必然的に層を通じて波及します。

これはCEOの仕事を2つの方法のいずれかで変えます。95%がアライナーの整合性になる場合 — CEOは繰り返し作業を行っている人々が同じことを言っていることを確認するためにほとんどの時間を費やします — または比率が変わります。スケールが大きくなると、CEOの時間の多くが5%に移る可能性があります：より戦略的な決定、より多くの賭け、より多くの外部代表が必要になり、かつて創業者のカレンダーを消費していたコミュニケーションのカスケードは、幹部やチーフオブスタッフの層が処理します。

アルトマンのフレームワークは、組織が何をするかの説明としては依然として有効かもしれません — 5%の方向性設定、95%の調整作業 — しかし、規模が大きくなると、CEOが個人的に何をするかの説明にはもはやなりません。正直な読み方としては、5%/95%のルールは数百人規模の企業の創業者CEOにとって最も文字通りに真実です。それを超えると、このルールは仕事を説明するものであり、必ずしもCEOのカレンダーを示すものではありません。

より良いフレーム：方向 → 実行 → 学習

したがって、フレームワークの最も有用なバージョンは静的な5/95の分割ではありません。それはループです：

次に繰り返します。ここでも、文書化された意思決定プロセスが二重に効果を発揮します。現在の方向を選んだ理由の記録は、後でその背後にある仮定がまだ有効かどうかを判断するためのものです — このループと意思決定の質の連鎖との関連です。

重要なことに頑固である

5%/95%のラインは、ほとんどの新しいリーダーが痛感する何かを名付けているため、7年間の語り継がれを生き延びてきました。何が起こるべきかを決定するのには午後の時間がかかることがありますが、組織が実際にそれを実行するにはほとんどすべてのリソースを消費します。

しかし、アルトマンの最近の説明は、格言が省いている部分を加えています。95%は固定された計画の忠実な実行ではなく、現実が報告してくる中で、明確な目標に向かって迅速に動きながら、戦術や時には仮定を継続的に適応させる組織を構築することです。これは戦略や実行単独よりも難しい問題です。また、実際に偉大な企業が解決する問題でもあります。

重要なことに対しては頑固でありなさい。そこに到達する方法については柔軟でありなさい。そして、何が変わるべきかを教えてくれるフィードバックループを構築しなさい。