「製品を改善する」は計画ではない
あなたのチームの現在の四半期を見てください。その中には、オンボーディングの改善、プラットフォームの信頼性向上、またはデータ駆動型になるのような目標が含まれています。皆がうなずきました。誰も異議を唱えませんでした。そして、13週間後に誰かがそれを達成したかどうかを尋ねるでしょうが、正直な答えは、誰に聞くかによって異なるということです — つまり、その文は決してコミットメントではなく、締切が付いた進むべき方向を示すものでした。
OKRを機能させる要素は目標ではありません。それはその下にある2つまたは3つの主要な成果です。なぜなら、主要な成果だけが間違っている可能性があるからです。中央値の初回価値提供までの時間を9日から3日に短縮するは、失敗する可能性のある未来に関する主張です。オンボーディングを改善するは失敗することはなく、議論されることしかできません。OKRが課す規律は野心ではありません。それは、成功と見なされるために何が必要かを事前に文書で明示することを求めることです。
それは目標設定のものではなく、決定記録の規律であり、そのようにOKRを読むことで、なぜそれが役立つのか、そしてなぜ多くの導入が静かに消えてしまうのかが説明されます。この部分では、OKRが実際にどこから来たのか、研究が支持するものと支持しないもの、目標設定に対する最も強力な公表された反論、そして実際の四半期との接触を生き延びるための再構成について説明します。
OKRがどこから来たのか — そして論争のある部分
アンディ・グローブは1971年頃にインテルでこの手法を導入し、最初はiMBO（インテル目標による管理）と呼ばれていました。彼は1983年にハイ・アウトプット・マネジメントの中でそれを説明しました。インテル版はすでに、現在人々が定義的と見なす特徴を備えていました：目標は年次ではなく四半期ごとに設定され、上司と従業員の間で交渉され、下から上への指示ではなく、0から1.0のスケールで数値的に評価されます。
ジョン・ドーアは1970年代にインテルのエンジニアであり、インテル自身のトレーニングでシステムを教えられた最初の人々の中にいました。1999年、彼は若いグーグルにそれを提示し、2018年の著書Measure What Mattersは一般の読者に広めました。ドーアは常にクレジットについて一貫しており、グローブが発明者であり、彼はメッセンジャーであると述べています。
整然とした起源の物語には実際の反論があり、それはフレームワークがどれだけの権威に値するかを変えるため、述べる価値があります。批評家たち — バランススコアカード研究所を含む — は、OKRとMBOは同じ原則に基づき、ほぼ同じプロセスに従っていると指摘しています。MBOは1950年代のピーター・ドラッカーのものであり、この見方ではグローブは管理システムを発明したのではなく、既存のものの壊れた実装を修正したのです。研究所はその業績を明確に認めています：グローブはインテルにおける目標による管理の実装が改善を必要としている理由を理解するのに十分賢かった。 それは真の貢献です。ただし、新しい発明ではなく、フレームワークはその親の証拠を引き継ぎ、新たに始まるわけではありません。
研究が実際に支持していること
OKR自体にはほとんど直接的な実証文献がありません。彼らが持っているのは、多くの実証文献を伴う親理論です。目標設定理論は1968年にエドウィン・ロックによって始まり、1970年代と1980年代にゲイリー・ラサムと共に発展しました。二人は2002年にAmerican Psychologistで実用的な目標設定とタスク動機付けの理論を構築する：35年の旅というタイトルのもとに要約しました。
核心的な発見は安定しており、非常に良く再現されています：具体的で難しい目標は、人々に最善を尽くすよう促すよりも高いパフォーマンスを生み出します。 曖昧さは中立的な選択ではなく、測定可能にパフォーマンスが低下します。その単一の結果は、Key Resultsを文書化することの擁護において誰もが言える最も強力なものであり、それは強力なものです。
しかし、理論はスローガンではありません。ロックとラサムは、効果が条件付きであることを明言しており、条件が組織の実践が間違うところです。
みんなが放棄する条件
目標設定理論は、特定の困難な目標が役立つ条件と、役立たない条件を示す調整因子を付加します。これを典型的なOKRの導入と並べて読むと、失敗のパターンが自ら明らかになります。
- ✓コミットメント。 目標は本当に受け入れられなければならず、単に受け取られるだけではいけません。チームがそれを間違った数字だと思っている場合に割り当てられた重要な成果は、難しい目標ではなく、コンプライアンスの演習であり、その理論はそれが機能することを予測していません。
- ✓フィードバック。 人々は進捗に関する情報を必要としています。四半期末に一度レビューされた数値はフィードバックではなく、判決です。インテルのバージョンは理由があって四半期ごとに評価されます。
- ✓能力。 難しいは難しいを意味し、決して不可能ではありません。スキルや能力が欠如している場合、ストレッチ目標はパフォーマンスも学習も生み出しません。
- ✓タスクの複雑さ。 本当に複雑な作業では、目標の強度が早すぎる段階で到達することがあります — この理論では、最初に学習段階が必要であり、まさに四半期ごとの目標が最も悪影響を及ぼす場合です。
- ✓明確さ。 具体的で測定可能であり、願望的ではない。これは、製品を改善する が失敗するものであり、最後の障害ではなく最初の障害で失敗する。
現在の四半期から1つの主要な成果を取り上げ、それが実際にどの5つの条件を満たしているかを尋ねてください。ほとんどは明確さを保ち、コミットメントに失敗します — 数値は具体的ですが、それを達成しなければならない人は誰もそれを信じていません。これはOKRの問題ではなく、記録されていない意見の不一致であり、今の議論ではなく、3か月後に目標未達として表面化します。
目標に対する最も強力な反論
2009年、リサ・オルドニェス、モーリス・シュワイツァー、アダム・ガリンスキー、マックス・バゼルマンの4人の研究者が、Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal SettingをAcademy of Management Perspectivesに発表しました。彼らの主張は、目標設定の利点が過大評価されている一方で、害はほとんど無視されているというものであり、目標は強力な薬のように扱うべきであるとしています：慎重に処方され、厳密に監視されるべきです。彼らが文書化した副作用は具体的です。
正直に付け加えるべきことは、ほとんどのこの論文の要約が省略していることですが、ロックとラサムはその非難を受け入れなかったということです。彼らは同じジャーナルの同じ巻に反論を発表し、批評家たちが良い学問を放棄したと主張しました。このやり取りは解決されたのではなく、依然として続いています。科学が目標に反対していると主張する人は、元の論文が警告している方向に正確に誇張しています。
- ✓焦点を絞る。 注意は目標に集中し、それによって測定されないすべてから排除される。
- ✓歪んだリスク嗜好。 ターゲットは、人々がどれだけのリスクを取る意欲を変え、通常はビジネスではなくターゲットの方向に向かいます。
- ✓非倫理的な行動。 目標はその発生率を高めます — 最も文書化され、最も不快な発見の一つです。
- ✓抑制された学習。 パフォーマンス目標は学習と競合し、慣れない作業では、数値を達成することが理解を犠牲にすることがあります。
- ✓腐食した文化と低下した内発的動機。 外的な目標が、人々がそもそもその仕事をしていた理由を圧迫している。
再定義：主要な成果は意思決定の記録です
その争いの両側は、目標をインセンティブとして議論しています — 行動を引き起こすものです。それが副作用を伴う使い方であり、すべての5つのモデレーターが保持する必要がある使い方です。もう一つの使い方は、どちらの側も本当に異議を唱えないものであり、それが保持する価値のあるものです。
作業が始まる前に書かれた重要な成果は、決定の記録です：これは、私たちが成功をどのように見なすかに合意したものであり、それが合意された瞬間に、誰も私たちがそこに到達するかどうかを知らなかった時点でのものです。 そのアーティファクトは、評価しなくても価値があります。それは、結果が出て皆の記憶が都合よく調整される前に、良いものの定義を固定します。これは、スライドに対して書かれた事前読みが行うのと同じ動きであり、決定記録が会議の要約に対して行うのと同じ動きです。
そのように読むと、よくあるOKRの失敗は全く目標設定の失敗ではありません。それは、全ての意思決定記録文献が説明する失敗です：その数値を生み出した理由はどこにもありません。6ヶ月後、チームが3日間のコミットメントをし、9日間を提供したことがわかりますが、どの仮定が間違っていたのか、当時誰がそれを疑ったのか、今何を異なって行うべきだったのかはわかりません — 閉じられたアクションアイテムを答えられない質問に変えてしまうのと同じギャップです。
月曜日に何を変えるか
これらのいずれもフレームワークを放棄する必要はありません。執筆を主な焦点とし、評価を二次的なものとして扱うことが求められます。
- 1番号の横に異議を記入してください。 キーリザルトが設定されたら、誰がそれを間違っていると思ったのか、そしてその理由を記録してください。コミットメントは調整者であり、記録されていない異議は調整者が静かに失敗していることを意味します。
- 2各数字が基づいている仮定を記録してください。 3日間は、新しい輸入パイプラインが第2週に出荷されることを前提としています。 目標が達成されないときは、努力について議論するのではなく、何かを学びます。
- 3学習の期間とパフォーマンスの期間を分ける。 タスクの複雑さも調整要因です。本当に新しい仕事に対しては、数値を設定するのではなく、学習目標を設定し、それを明言してください。
- 4スコアだけでなく、理由を見直してください。 妥当な仮定に対して0.6は、誰かがそのスコアで評価されるために低く設定された目標に対して1.0よりも良い四半期です。
- 5四半期が終了した後に記録を保持してください。 スコアは失効します。良いという定義とその背後にある議論は、次の計画ラウンドに必要なものであり、まさにほとんどのOKRツールが捨ててしまうものです。