IBMの解雇のパターン：1兆ドルの競争相手を生み出した決定

キッチンの発明家

チェスター・カールソンは、手作業で文書をコピーすることを嫌っていた特許弁護士でした。1930年代に、彼は「エレクトロフォトグラフィ」と呼ばれる研究を始めました。これは、既存の方法のような面倒な化学薬品を必要としない乾式コピーのプロセスです。

カールソンは粗末な即席の実験室で懸命に働き、時には自分のキッチンを、他の時には借りた裏部屋を使っていました。1940年代初頭までには、彼は実用的なコンセプトを持っていました。彼が必要だったのは、それを商業化するための資金でした。

1939年から1944年の間に、カールソンは20社以上の企業のドアをノックしました。彼はIBM、ゼネラル・エレクトリック、RCA、コダックなど、すべての主要なオフィス機器メーカーにアプローチしました。反応は普遍的でした。

興味がありません。

ほぼ実現しなかったIBMの会議

1941年3月、IBMのマーケットリサーチのディレクターは実際にカールソンの発明のデモを要求しました。これがすべてを変える瞬間だったかもしれません。

しかし、カールソンは重大な問題に直面していた：彼には示すべき作動モデルがなかった。何年もの努力と substantial な財政投資にもかかわらず、彼のプロトタイプは機能的とは程遠かった。彼は概念を説明できたが、使えるコピーを生産することはできなかった。

IBMの執拗なモデルの確認要求に、カールソンは苛立ちと回避的な態度を示した。彼は自分の発明がデモンストレーションする準備ができていないことを知っていた。その機会は逃げてしまった。

IBMの公式な立場は明確になりました：彼らはカーボンペーパーがより安価な代替手段であると感じていました。既存のソリューションが機能しているのに、なぜ未検証の技術に投資する必要があるのでしょうか？

決定ロジック

1941年から1944年のIBMの視点から見ると、その拒否は理にかなっていた。

• カーボン紙は効果的でした。安価で、馴染みがあり、新しい機器は必要ありませんでした。
• カールソンは機能する製品を示すことができなかった。
• 「自動コピー」の市場は未検証だった。
• IBMのコアビジネスは、オフィス消耗品ではなく、集計機とパンチカードでした。

実際に何が起こったのか

1944年、バッテル記念研究所という非営利の研究財団がカールソンにチャンスを与えました。1947年、ハロイドという小さな写真用紙会社がその技術をライセンスしました。

ハロイドは1958年にハロイドゼロックスになり、1961年にゼロックス株式会社になりました。

1959年に導入されたゼロックス914コピー機は、アメリカのビジネス史において最も成功した製品の一つとなりました。それはオフィス業務を革新し、ゼロックスをビジネステクノロジーの支配的な存在にしました。

IBMは30年後の1970年までコピー機市場に参入しませんでした。参入した際、ゼロックスはすぐに特許侵害で訴えました。

無視された教訓

これはIBMにとって目覚めの合図であるべきだった。彼らが不要だと切り捨てた技術 — 既存の解決策が「十分良い」と思われたため — は、まったく新しい産業と強力な競争相手を生み出した。

しかし、IBMはこの教訓を学びませんでした。彼らは次の革命でもほぼそのまま同じパターンを繰り返すことになります。

DECの誕生

1957年、ケネス・オルセンは7万ドルのベンチャーキャピタルでデジタル・エクイップメント・コーポレーション（DEC）を設立しました。彼のビジョンはシンプルでした：コンピュータは数百万ドルもする部屋サイズのメインフレームである必要はありませんでした。

IBMがフォーチュン500企業にメインフレームを販売している間、DECは科学者、エンジニア、研究者のために、IBMの巨大なシステムを購入できない、または必要としない小型で安価なマシンを製造し始めました。

IBMの解雇

IBMはミニコンピュータを軽視し、DECが設立されてから19年後の1976年までそれを導入しなかった。

その論理は馴染み深いものでした：ミニコンピュータは「本格的な計算を行うには小さすぎる」とされていました。IBMの顧客は、実際の処理能力を必要とする大企業でした。なぜ誰がより小さく、能力の低い機械を欲しがるのでしょうか？

その間、1968年から1972年の間に、92社がミニコンピュータを導入しました。新しい産業が誕生し、IBMはその中にいませんでした。

PDP-8: すべてを変えたコンピュータ

1965年、DECはPDP-8をわずか18,000ドルで発売しました。これにより、IBMや他のメインフレームメーカーを大幅に下回る市場で最も安価なコンピュータとなりました。

PDP-8は、IBMが想像もしなかった顧客を見つけました：研究所、大学、小規模な製造業、プロセス制御システムです。それは「小さい」ということが「役に立たない」という意味ではなく、「より多くの人々にアクセス可能である」という意味であることを証明しました。

手遅れの少なすぎる

IBMが1976年にSeries/1でミニコンピュータ市場に参入したとき、DECはすでにほぼ独占的な地位を確立していました。1980年代初頭には、DECは世界で2番目に大きなコンピュータ会社となり、IBMに対して市場のリーダーシップを直接挑戦していました。

VAXミニコンピュータは、低レベルの幹部が支出を承認できるほど安価でした。IBMのメインフレームの購入は、最高経営層の承認が必要でした。IBMは、メインフレームでない機械に価値を見出せなかったため、全体の市場セグメントを譲ってしまいました。

皮肉

ここで物語が面白くなります：IBMの盲点を利用してDECを築いたケン・オルセンには、彼自身の盲点がありました。

1977年、ワールド・フューチャー・ソサエティの大会で、オルセンは次のように述べたと報じられています："個人が自宅にコンピュータを持つ理由はない."

（オルセンは後に、彼が話していたのは個人用コンピュータではなく、中央集権的な「ホームコントロール」コンピュータについてであると明らかにした。しかし、この引用はDECの戦略に影響を与えた想像力の実際の欠如を捉えていた。）

IBMが見逃したものを見て成長した会社は…次の革命を自ら見逃しました。DECはパーソナルコンピュータにうまく移行することができず、1998年に96億ドルでCompaqに買収されました。その後、CompaqはHPに買収されました。

解雇のパターンはIBMに特有のものではありません。それは市場のリーダーを感染させる病です。

Apple IIの到着

1977年、スティーブ・ジョブズとスティーブ・ウォズニアックという二人の若者が、今日私たちが知っている最初のパーソナルコンピュータであるApple IIを発表しました。それはキーボードとディスプレイを備え、完全に組み立てられた状態で提供されました。一般の人々はそれを購入し、自宅で使用することができました。

IBMの反応は、彼らのミニコンピュータの否定を反響させた：パーソナルコンピュータは「真剣な計算を行うには小さすぎる」とされ、「彼らのビジネスにとって重要ではない」とされた。

拒絶パターン

Appleになる前、ジョブズとウォズニアックは自分たちの発明を既存の企業に売ろうとしました。HPは彼らを拒否しました。コモドールも彼らを拒否しました。

IBMはパーソナルコンピュータを参入する価値のある市場とは考えたことすらなかった。彼らの顧客は趣味人ではなく、企業だった。

目覚ましコール

1980年半ばまでに、IBMの幹部たちは心配する理由があった。パーソナルコンピュータはもはやおもちゃではなかった。最初のスプレッドシートプログラムであるVisiCalcは、Apple IIをビジネスツールに変えていた。顧客はパーソナルコンピュータについて尋ねていた。中にはIBMの承認があろうとなかろうと、それを購入する人もいた。

IBMがパーソナルコンピュータを販売する必要があることは非常に明確になりました。顧客はそれを期待していました。問題は、IBMが重要になるほど迅速に動けるかどうかでした。

ボカラトンの秘密プロジェクト

1980年、フロリダ州ボカラトンにあるIBMの一般システム部門のラボのディレクターであるウィリアム・ロウは、IBMのCEOフランク・キャリーに大胆なアイデアを提案しました：1年でパーソナルコンピュータを作り、1,500ドルで販売することです。

キャリーはロウにプロトタイプを開発するための1ヶ月を与え、製品を市場に出すための期間はわずか1年としました。主要なプロジェクトが通常3年から5年かかる会社にとって、これは革命的なことでした。

ロウはその後すぐに昇進し、開発は43歳のエンジニアであるドン・エストリッジに引き継がれた。彼は「IBM PCの父」として知られるようになる。プロジェクトは「チェス」というコードネームが付けられた。

三つの運命的な決断

不可能な締切に間に合うために、エストリッジのチームはIBMの厳格な企業文化に逆らった。彼らは業界を変え、最終的には彼らが創り出した市場におけるIBMの地位を破壊することになる三つの決定を下した：

• 決定 1: 市販部品。 カスタムコンポーネントを設計する代わりに（IBMの通常のアプローチ）、市販の部品を使用しました。CPUはインテルの8088で、誰でも購入できるチップです。
• 決定2：オープンアーキテクチャ。 彼らはPCの技術仕様を公開し、サードパーティの開発者にソフトウェアやアクセサリーを作成するよう招待しました。
• 決定3：ライセンスされたオペレーティングシステム。 自社でソフトウェアを開発するのではなく、彼らはマイクロソフトからオペレーティングシステムをライセンスしました。マイクロソフトは、ビル・ゲイツという24歳の若者が経営する小さな会社です。

なぜこれらの決定が（その時点では）理にかなっていたのか

各決定は制約を考慮すると合理的でした。

• カスタムチップは数年かかるだろう。インテルの8088は今すぐに準備が整っていた。
• 独自のアーキテクチャはソフトウェアの利用可能性を制限します。オープンスペックは、より多くの開発者がそのプラットフォームのために構築することを意味しました。
• ゼロからオペレーティングシステムを構築することは、タイムラインを狂わせるだろう。マイクロソフトのDOSは（ほぼ）準備が整っていた。

発射

1981年8月12日、ドン・エストリッジはニューヨークのウォルドルフホテルでIBM PCを発表しました。これは大成功を収めました。IBMのブランドは、Appleをおもちゃと見なしていた企業顧客に対してパーソナルコンピューティングの正当性を与えました。

しかし、迅速な立ち上げを可能にした3つの決定は、すでにIBMを失敗に導く準備を整えていた。

ドン・エストリッジの悲劇

プロジェクト・チェスを率いた先見の明を持つドン・エストリッジは、1985年8月2日にダラス近郊でのデルタ航空191便の墜落事故で亡くなりました。享年48歳でした。

その頃には、クローンメーカーたちはすでにIBMの市場を奪っていました。エストリッジが作り出した市場は、それを創造した会社から離れつつありました。

電話の呼び出し

1980年7月21日、IBMのジャック・サムズはシアトルの若いソフトウェア起業家に電話をかけました。「あまり興奮しないでください、」サムズは彼に言いました、「そして、大きなことが起こると思わないでください。」

起業家はビル・ゲイツでした。彼は24歳でした。サムズと彼のIBMの同僚がマイクロソフトのオフィスに到着したとき、サムズはゲイツが事務員だと思いました — 彼は12歳の子供のような体格をしていました。

IBMは新しいパーソナルコンピュータのためのオペレーティングシステムが必要でした。ゲイツはマイクロソフトを運営しており、同社はBASICプログラミング言語のバージョンで知られていました。彼らはオペレーティングシステムを作っていませんでした。

ゲイリー・キルドールのサガ

ゲイツはIBMに、デジタルリサーチのゲイリー・キルダールに連絡すべきだと伝えました。キルダールはCP/Mを作成しました — 当時のマイクロコンピュータ用の主要なオペレーティングシステムです。彼はゲイツより13歳年上で、コンピュータサイエンスの博士号を持ち、確立された会社を運営していました。

次に起こったことは、コンピュータの歴史における最も偉大な「もしも」の物語の一つであり、記録は大きく異なります。

1980年8月21日：すべてを変えた会議

1980年8月21日木曜日、IBMの代表団がカリフォルニア州パシフィックグローブにあるデジタルリサーチの本社に到着しました。

IBMのバージョン：ゲイリー・キルダールはそこにいなかった — 彼は自分のプライベートジェットの一つを飛ばしていた。彼の妻でありビジネスパートナーであるドロシー・マクイーエンは、IBMの秘密保持契約にサインすることを拒否した。数時間の交渉の後、苛立ったIBMの幹部たちは、議論を始めることもなく去っていった。

Kildallのバージョン： 彼はその日の午後、出張から戻り、NDAに署名し、IBMと一日中会っていました。彼らはCP/Mのライセンスを取得することで合意に達しました。彼はIBMの代表者たちと一緒にフロリダに戻るためにフライトを変更しました。彼らは握手の合意を交わしました。

本当の問題

NDAのドラマを超えて、実質的なビジネスの意見の相違がありました：

IBMはCP/Mの権利に対して定額料金を支払いたいと考えていました。キルダルは販売されたコピーごとにロイヤリティを求めていました。

キルダルは既存の顧客と「最恵国」契約を結んでいた。彼はIBMにより良い条件を提供することはできず、他のすべての顧客にも同じ条件を提供しなければならなかった。

最も重要なことは、CP/M-86（インテルの8086/8088チップで動作するバージョン）がIBMのタイムラインに間に合わなかったことです。

理由は何であれ、IBMは交渉が失敗したと宣言した。彼らはゲイツのもとに戻った。

ゲイツが動き出す

ゲイツはオペレーティングシステムを持っていなかった。しかし、彼は持っている誰かを知っていた。

シアトルコンピュータープロダクツは、QDOS（クイック・アンド・ダーティ・オペレーティングシステム）というオペレーティングシステムを開発しました。これはティム・パターソンによって書かれ、CP/M互換性を持つように設計されました。

IBMの秘密の支援を受けて、マイクロソフトはQDOSを取得しました。ポール・アレンはライセンス契約を交渉しました：一律料金10,000ドル、さらにマイクロソフトがOSをライセンス供与した会社ごとに15,000ドル、SCPは非独占的権利を付与しました。シアトル・コンピュータ・プロダクツは、誰が本当にこの取引を資金提供しているのかを知らなかった — もし知っていたら、価格ははるかに高かったでしょう。

1981年7月、マイクロソフトはQDOSを50,000ドルで買収しました。ゲイツはそれをMS-DOSと改名しました。

マイクロソフトを創設した条項

1980年11月6日、マイクロソフトとIBMは最終契約に署名しました。ゲイツは、CP/Mのコストに比べてはるかに少ない5万ドルでIBMにDOSを販売することに同意しました。

しかし、IBMが見落としたのは、それが非独占的なロイヤリティ契約であったことです。

IBMの権利は非独占的でした。ゲイツはDOSプログラムの所有権を保持していました。マイクロソフトは、望む誰にでもMS-DOSを販売することができました — すぐに市場を席巻することになるすべてのPCクローンメーカーを含めて。

マイクロソフトの社員であるスティーブ・バルマーは、交渉中にゲイツを支持した。彼らは、IBMの弁護士たちが明らかに理解していなかったことを両方とも理解していた：オペレーティングシステムはハードウェアよりも価値があるということだ。

ビル・ゲイツの役割：神話よりもより微妙なもの

興味深いことに、一つの側面については論争がありません：ゲイツは最初、キルダルを助けようとしました。彼はIBMチームをデジタルリサーチに送ったのです。交渉が破綻したとき、彼はキルダルに電話をかけて再び話し合いを始めるよう促しました。

キルダルがIBMとの合意に達することができなかった後、ゲイツはポール・アレンと西井佳の説得を受けて、マイクロソフトがプロジェクトを救うためにオペレーティングシステムを提供すべきだと決定しました。

ゲイツはその機会を奪ったわけではない。彼はそれを与えられた。

クローン侵略

迅速な開発を可能にしたオープンアーキテクチャは、競争も可能にしました。1982年6月、IBM PCが発売されてから1年も経たないうちに、コロンビアデータプロダクツは最初の機能的なIBM PCクローンを発表しました。

1983年、コンパックは「100% IBM互換」と宣伝されたコンパックポータブルを発売しました。IBMとは異なり、コンパックは迅速に動ける機敏なスタートアップ企業でした。

IBMは自社が制御できない業界標準を作り出しました。クローンメーカーは、同等のハードウェアをより安価に製造でき、しばしばIBMの官僚主義が許すよりも早く革新を行うことができました。

なぜIBMはそれを行ったのか

IBMの決定は12ヶ月の期限の文脈では理にかなっていました。カスタムチップは数年かかります。独占的なインテルとの契約は、より多くの交渉時間を必要とします。独自のアーキテクチャはソフトウェアの利用可能性を制限します。

しかし、これらは長期的な戦略的ポジションを犠牲にした短期的な最適化でした。IBMは戦いに勝ち（PCを時間通りに出荷）、戦争に負けました（PC業界を支配すること）。

パターンが繰り返される

IBMがインターネットを完全に受け入れず、モバイルコンピューティングの台頭を見逃したことは特に高くついた。IBMはワールドワイドウェブの変革的な可能性を認識するのが遅れた。

IBMは最終的にインターネットを受け入れましたが — IBMのソフトウェアグループの責任者であるスティーブ・ミルズは、同社のエンタープライズツールを「ウェブ化」する方法についての議論を主導し、1998年にWebSphereが誕生しました — 彼らは重要な初期の機会を逃しました。

失われた機会

IBMは以下の分野で支配的地位を確立する機会を逃しました：

• 検索: Googleは1998年にスタンフォード大学の2人の学生によって設立されました。IBMは膨大なコンピューティングリソースと企業関係を持っていましたが、検索を真剣に追求することはありませんでした。
• 電子商取引: アマゾンは1994年に設立されました。IBMは、後に電子商取引の巨人となる企業に販売していました。彼らはインフラストラクチャーになり得たのです。しかし、そうはなりませんでした。
• クラウドサービス：これは彼らにとって最も高額な失敗となるだろう。

ゲルストナーのビジョン

ルー・ガースナーはIBMを救ったとして広く評価されています。彼が1993年にCEOとして就任したとき、同社は数十億ドルの損失を出しており、多くの人がIBMが分割されると予想していました。しかし、ガースナーはIBMを一つにまとめ、サービスを中心に再編成しました。

ゲルストナーが2002年に会社を去ったとき、彼は明確なビジョンを持って去りました：クラウドとオンデマンドコンピューティングが未来を定義する。

彼は正しかった。

IBMのリーダーたちが実際に信じていたこと

しかし、ガースナーの後のIBMのリーダーシップは、クラウドインフラを構築するのではなく、既存の収益源を保護することを選びました。元IBM社員は内部の考え方を次のように説明しています：

• 「AWSは赤字です。」
• 「企業はアマゾンを信頼しない。」
• 「市場が成熟したらクラウドに入ります。」
• 「私たちの企業ブランドは勝利を保証します。」

株式買戻し戦略

2003年から2013年の間に、IBMは1300億ドル以上を自社株買いに費やしました。

株式の自社買いは短期的な1株当たり利益を押し上げますが、これは経営者の報酬に直接結びついていました。この戦略は四半期ごとの結果を最適化しましたが、競合他社は将来を築いていました。

同じ期間中、AWSは反復を通じて学び、大規模なインフラに投資し、開発者の忠誠心を築き、新しいコンピューティングパラダイムを形成するために初期の損失を受け入れていました。

ソフトレイヤーの買収

IBMは最終的にクラウドコンピューティングを認識しました。2013年に、彼らはAmazonの背後にある第2のクラウドプロバイダーであるSoftlayerを買収しました。

しかし、IBMはSoftlayerの成長に積極的に投資する代わりに、自社株買いを優先し続けました。彼らは馬を買ったが、それを走らせることはしませんでした。

失われた10年

IBMは2012年から2020年頃まで、観察者が「失われた10年」と呼ぶ時期に入りました。Amazon、Microsoft、Googleが支配的なクラウドプラットフォームを構築する中、IBMはさらに遅れをとりました。

今日、AWSはIBM全体の会社よりも多くの年間収益を上げています。マイクロソフトのAzureは企業向けクラウドのリーダーとなりました。Google Cloudは急速に成長しています。

IBMは過去を守った。AWSは未来を築いた。IBMがクラウドを真剣に受け止めた時には、市場はすでに失われていた。

野心的な約束

2012年、IBMはヒューストンのMDアンダーソンがんセンターと提携し、大胆な使命を掲げました：ワトソンAIを使用してがんを根絶することです。

プロジェクトは「腫瘍専門家アドバイザー（OEA）」と呼ばれていました。ワトソンは自然言語処理を使用して患者の電子健康記録を要約し、医療データベースを検索し、腫瘍医に治療推奨を提供します。

それは、ワトソンが医療を革新できることを示すはずでした。

現実

5年と$6200万後、MDアンダーソンはIBMとの契約を終了しました。ワトソンはMDアンダーソンで実際の患者に使用されることはありませんでした。

何が間違ったのか

コアの問題

IBMはヘルスケア向けのWatsonの開発に失敗しました。その理由は：

• 範囲が大きすぎました。 症状に基づいて癌の確率を予測するような達成可能な目標の代わりに、彼らはAIモジュールを使って「癌を根絶する」ことを目指しました。
• 彼らはシンプルに保ちませんでした。 医療問題に対処するためのより簡単な方法があったのに、IBMは実用的な解決策を構築するのではなく、魅力的に聞こえるものを開発することを好みました。

パターンは続く

Watson for Oncologyは、IBMのマーケティングの約束とAIの能力の現実との間に根本的な不一致があることを明らかにしました。彼らは過剰な約束をし、期待に応えられませんでした — これはIBMのAI分野における信頼性を損なうパターンです。

今日、OpenAI、Google、その他の企業がAI開発をリードしています。IBMの大規模な初期投資にもかかわらず、Watsonは主要なプレーヤーではありません。

取得

1995年、IBMはロータス・デベロップメント・コーポレーションを35億ドルで買収しました。これは当時のIBMの最大の買収でした。ロータス・ノーツは、マイクロソフトと競争できる強力なコラボレーションプラットフォームと見なされていました。

ピーク時には、Lotus Notesには推定1000万のアプリケーションがプラットフォーム上で稼働していました。

ミスマッチ

ロータスがIBMに売却された際にPRを担当していたベッツィ・コシェフは後に次のように述べました："IBMはソフトウェアの革新を行うべきではなかった。その点は買収当初から非常に明らかだった。それは彼らのせいではない — IBMはそのように設計されていないのだ。”

LotusがIBMに売却されたとき、彼らはMicrosoft Exchangeと直接対決していました。しかし、Microsoftには重要な利点がありました：彼らはオペレーティングシステムを所有しており、Officeアプリケーションで市場の大部分を占めていました。

IBMはLotus Notesをより多くのハードウェアを販売するために意図しました。彼らは実際に企業でNotesを成功させた経験豊富な開発者、展開者、導入専門家のコミュニティに連絡を取ることはありませんでした。

緩やかな衰退

ピーク時の1,000万のアプリから、IBMの下での最初の7年間で約200万に減少しました — 主に自然減とMicrosoft SharePointへの簡単な移行によって。

Lotus Notesの一つの独特な「利点」が問題となりました：サーバーとクライアントは何年も無人で稼働していました。顧客は単にIBMへのアップグレードとサポートの支払いを停止しました。ほとんどの顧客はNotesアプリの開発も凍結し、IBMグローバルサービスやIBMパートナーに関連する収益が枯渇しました。

セール

2018年12月、IBMはNotes/Dominoおよびいくつかの他のソフトウェア製品をHCLテクノロジーズに18億ドルで売却しました。

IBMはLotusを取得するために35億ドルを費やしました。23年後、彼らはその残りをインフレ調整なしで約半額で売却しました。

この売却は、IBMの現金需要によって部分的に促進された：彼らはちょうどレッドハットの340億ドルの買収を発表したばかりだった。しかし、これはIBMがコラボレーションソフトウェアで競争しようとした試みの終わりを意味していた。

繰り返される要素

80年と12回以上の主要な決定を通じて、同じパターンが現れます：

認知バイアス

これらのパターンは、よく文書化された認知バイアスを反映しています。

• 現状維持バイアス：カーボンペーパーは機能します。メインフレームは機能します。私たちの現在のビジネスモデルは機能します。なぜ変える必要があるのでしょうか？
• 確認バイアス：新しい技術が重要でない証拠を探しながら、それが重要である兆候を無視すること。
• イノベーターのジレンマ：成功した企業は、自らを破壊することができません。なぜなら、それが既存の収益源を脅かすからです。
• アンカリング: IBMのメインフレーム企業としてのアイデンティティは、コンピューティングが進化しても彼らの考え方を固定しました。

組織的要因

個々のバイアスを超えて、IBMの構造はこれらのエラーが発生しやすくしました：

• 官僚的惰性: 大規模な組織は動きが遅い。12ヶ月のPCの締切は例外的であり、IBMは通常数年かかるからです。
• サイロ化された部門: 部門は新しい機会に協力するのではなく、お互いに競い合っていました。
• リスク回避: 大胆な賭けを報いるよりも、失敗を罰する文化。
• 報酬構造： 経営幹部は、長期的な市場ポジションではなく、四半期ごとのEPS（自社株買いによって押し上げられた）に対して報酬を受ける。

Microsoft、Apple、Amazon、Alphabetを合わせると、$10兆以上の価値があります。IBM — これらの競合他社を可能にしたり、阻止できなかった決定を下した会社 — の価値はその約2%です。