Perché il pensiero di gruppo è peggiore del conflitto

La maggior parte dei manager considera il conflitto come un problema da minimizzare. Un team armonioso — tutti allineati, senza attriti, riunioni che finiscono presto — sembra un team ben gestito.

La ricerca dice il contrario. Un team senza conflitti non è sano. Spesso è un team che ha smesso silenziosamente di pensare. E la modalità di fallimento verso cui sta scivolando — pensiero di gruppo — è di gran lunga più pericolosa rispetto alle discussioni che ha evitato.

Cosa è realmente il pensiero di gruppo

Lo psicologo Irving Janis coniò il termine per studiare i fiaschi della politica estera — decisioni prese da persone intelligenti e esperte che, con il senno di poi, erano ovviamente destinate al fallimento. Trovò un modello ricorrente nel modo in cui gruppi affiatati e concordi prendono decisioni:

• ✕Il desiderio di mantenere l'armonia prevale sulla valutazione realistica delle alternative.
• ✕I dubbi rimangono inespressi; il silenzio è interpretato come accordo.
• ✕Il gruppo sviluppa un'illusione di unanimità e invulnerabilità.
• ✕Chiunque si oppone viene sottilmente spinto a rientrare nei ranghi.

Il risultato è un gruppo che si sente più sicuro man mano che la peggior decisione diventa — perché la fiducia deriva dall'accordo, non dall'idea che viene realmente messa alla prova.

Questa è la trappola: il pensiero di gruppo non sembra disfunzionale dall'interno. Sembra un grande team allineato — fino all'iceberg. La decisione di lancio del Challenger è il caso studio, e gli ingegneri che si sono opposti erano nella stanza.

I due tipi di conflitto (questo è il punto chiave)

Ecco cosa sbagliano i manager che temono il conflitto: trattano tutti i conflitti come se fossero la stessa cosa. Non lo sono.

• ✓Conflitto relazionale — personale, emotivo, "Non mi piaci." Questo è corrosivo. Distrugge la fiducia e rende tutto peggiore.
• ✓Conflitto di compiti — disaccordo riguardo al lavoro: l'idea, il piano, le prove. Questo è il tipo buono.

Decenni di ricerche dimostrano che la giusta quantità di conflitto sui compiti rende i team più intelligenti — fa emergere più opzioni, mette alla prova le assunzioni e cattura gli errori prima che vengano inviati. Quando Google ha studiato 180 dei suoi team (Progetto Aristotele), il principale indicatore di prestazione non era il talento o la seniority — era la sicurezza psicologica, la libertà di dissentire e ammettere errori senza paura. (Amy Edmondson, che ha coniato il termine, ha scoperto che i team ospedalieri migliori riportavano più errori — non perché ne facessero di più, ma perché si sentivano abbastanza al sicuro da farli emergere.) I team che discutono in modo produttivo sulle idee superano i team che mantengono la pace.

L'errore è confondere i due aspetti: vietare tutti i conflitti per evitare quello cattivo, e privare il team di quello buono nel processo. Non vuoi un team che litiga su persone. Desideri disperatamente un team che litiga su idee.

Perché "peggio del conflitto"

Allora perché il pensiero di gruppo è peggiore del conflitto che sostituisce?

Perché il conflitto è rumoroso. Quando un team discute di idee, puoi vedere il disaccordo, valutarlo e risolverlo. Il rischio è visibile, sul tavolo, affrontato.

Il pensiero di gruppo è silenzioso. Il disaccordo esiste ancora — qualcuno nella stanza ha il dubbio che ti avrebbe salvato — ma non viene mai espresso. Il rischio non scompare; diventa semplicemente invisibile, e si manifesta più tardi come il disastro che nessuno ha segnalato. Un team che sta discutendo potrebbe commettere un errore. Un team in una camera d'eco sta commettendo un errore e non riesce a vederlo.

Liscio non è sicuro. Il silenzio non è accordo. L'incontro confortevole è spesso quello pericoloso.

Cosa fare al riguardo

Non si risolve il pensiero di gruppo sperando che le persone diventino più coraggiose. Si risolve con una struttura che produce il dissenso mancante:

• ✓Pre-mortem — assumere che il piano sia fallito; chiedere perché.
• ✓Un avvocato del diavolo rotante — fare in modo che discutere l'altra parte sia il lavoro di qualcuno, ricordando che l'obiettivo è far emergere il vero dubbio, non semplicemente recitarlo.
• ✓I leader parlano per ultimi — così il rango non ancorerà la stanza.
• ✓Input anonimo — così il dubbio può emergere senza un nome associato.

Ognuno di questi fa la stessa cosa: rende la sfida all'idea sicura e prevista, così il miglior argomento viene ascoltato anche quando l'armonia preferirebbe che rimanesse in silenzio. Questo è il caso di sottoporre le decisioni a una struttura invece che a una discussione.

Un po' di attrito sulle idee non è il costo di una buona decisione. È il prezzo d'ingresso.

Pensa al team più "allineato" e privo di conflitti in cui sei stato. Ripensando — era davvero sano, o tutti stavano semplicemente concordando in silenzio? Cosa è stato trascurato?

Rispondi e dimmi. I team più affiatati a volte hanno le storie peggiori.