Sam Altman's COSA vs COME: Il 5% del tempo del CEO che conta davvero

Nessun Piano Maestro

Interrogato al AI Ascent 2025 di Sequoia Capital su come OpenAI pianifichi le sue enormi ambizioni, Sam Altman ha fornito una risposta che la maggior parte delle presentazioni strategiche considererebbe una malpractice:

Stiamo per creare ottimi modelli e spedire buoni prodotti, e non c'è un piano maestro oltre a questo.

Questa non è una startup improvvisata che parla. È l'azienda che ha innescato l'era dell'IA, descrivendosi su larga scala. E non è nuova: Altman ha descritto la prima OpenAI nella stessa conversazione come quasi impossibile da esagerare quanto fosse.

...un laboratorio di ricerca con una convinzione e una direzione molto forti, ma senza un vero piano d'azione.

Ora confronta questo con il tuo stesso ritmo operativo. La maggior parte dei team di leadership segue il modello opposto: un piano elaborato, convinzioni debolmente sostenute e una lotta trimestrale su entrambi. Il modello di Altman lo inverte — essere testardi su ciò che conta, essere flessibili su come arrivarci — e il resto di questo post riguarda ciò che richiede realmente, compresa la parte che la storia della sua stessa azienda complica.

La regola del 5% / 95%

Il framework è più vecchio della fama di OpenAI. Nella sua intervista per il High Growth Handbook di Elad Gil — pubblicata nel 2018, mentre Altman era ancora presidente di Y Combinator e OpenAI aveva circa 80 dipendenti — ha definito il lavoro in una frase:

Il ruolo del CEO è fondamentalmente quello di capire e decidere cosa dovrebbe fare l'azienda e poi assicurarsi che lo faccia.

Poi ha diviso il tempo tra le due metà:

La parte difficile è che la maggior parte delle persone vuole semplicemente fare la prima parte, che è capire cosa dovrebbe fare l'azienda. In pratica, in termini di tempo, penso che il lavoro sia il 5% di questo e il 95% assicurarsi che accada.

Leggi attentamente la qualificazione. Altman non ha detto che la strategia vale il 5% e l'esecuzione il 95%. Ha detto in termini di tempo. E ha specificato dove va il 95% — non nella risoluzione eroica dei problemi, ma nella ripetizione:

Il modo in cui lo fai accadere è incredibilmente ripetitivo. È molto della stessa conversazione ancora e ancora con dipendenti, stampa o clienti. Devi semplicemente dire incessantemente: 'Questo è ciò che stiamo facendo, questo è il motivo e questo è come lo faremo.' E quella parte — la comunicazione e l'evangelizzazione della visione e degli obiettivi dell'azienda — è di gran lunga la parte più grande del lavoro in termini di tempo.

Questo dà alla regola una lettura onesta: l'atto di leadership con il massimo leverage può essere scegliere ciò che conta — ma quasi tutto il tempo di leadership viene speso per rendere reale quella scelta nella testa degli altri.

Il COSA è ancora la parte leva

È facile sentire 5%-contro-95% e concludere che l'esecuzione conta e la strategia è sopravvalutata. La scrittura di Altman rifiuta esplicitamente quella lettura. Dal suo saggio Produttività:

Non importa quanto velocemente ti muovi se è in una direzione senza valore. Scegliere la cosa giusta su cui lavorare è l'elemento più importante della produttività e di solito è quasi ignorato. Quindi pensaci di più!

Il suo saggio successivo Come avere successo fa lo stesso argomento in due fasi senza i numeri: trascorri più tempo di quanto sembri naturale a decidere su cosa concentrarti, perché lavorare sulla cosa giusta è meglio che lavorare più ore — e una volta scelta la priorità, diventa estremamente difficile fermarsi. Il 5% non è la parte poco importante. È la parte su cui ogni ora successiva si accumula: mesi di esecuzione impeccabile contro la priorità sbagliata raggiungono solo la destinazione sbagliata più velocemente. Questa è la disciplina fondamentale del decision-making strategico — la qualità della scelta stabilisce il limite sul valore di tutto ciò che viene dopo.

Il 95% è un problema di allineamento, non un problema di controllo.

La seconda lettura errata comune considera il garantire che accada come se il CEO fosse personalmente coinvolto in ogni decisione. Altman ha sostenuto il contrario nella stessa intervista del 2018:

A un certo punto, il tuo lavoro diventa più riguardo all'assumere persone e lavorare con loro per ottenere ciò che vuoi realizzare piuttosto che farlo tu stesso.

Entro il 2025, lo stesso principio si presenta su scala OpenAI come un argomento riguardante la forma organizzativa. Le aziende, ha detto al pubblico di Sequoia, tendono a far crescere il numero di dipendenti più rapidamente della produzione — e la soluzione è strutturale:

Vuoi che tutti siano occupati. Vuoi che i team siano piccoli, vuoi fare molte cose in relazione al numero di persone che hai. Altrimenti, hai solo, tipo, 40 persone in ogni riunione.

Quindi il 95% non è CEO decide → CEO controlla tutto → il team esegue le istruzioni. Il ciclo più sano è: la leadership stabilisce la direzione → i team ottengono un reale senso di proprietà → la leadership mantiene l'allineamento attraverso la ripetizione → i team determinano la maggior parte del come. Sulla questione di quando sovrascrivere ciò e coordinare dall'alto verso il basso, Altman ha tracciato lui stesso il confine:

Ci sono alcuni progetti che richiedono così tanta coordinazione che deve esserci un po' di, tipo, gestione dall'alto. Ma penso che la maggior parte delle persone cerchi di farne davvero troppo.

Intervenire pesantemente quando la coordinazione lo richiede veramente; non trasformare ogni decisione in un problema di coordinazione. È la stessa disciplina dietro l'assenza di Steve Jobs nelle prime riunioni del Braintrust di Pixar — la presenza del leader, applicata indiscriminatamente, degrada il processo stesso che è destinata a guidare.

Come è realmente nato ChatGPT

Se la divisione WHAT/HOW fosse stata netta, la storia di OpenAI si leggerebbe come pianifica-poi-esegui. Non è così. Nessuno si è seduto nel 2016 con una tabella di marcia di sei anni che si concludeva con un chatbot. L'azienda ha sperimentato con i videogiochi e una mano robotica. I ricercatori si sono orientati verso l'apprendimento non supervisionato e i modelli linguistici. GPT-3 è stato lanciato come un'API in parte perché OpenAI non era sicura di quale prodotto costruire con esso.

Poi arrivò l'osservazione che cambiò tutto. Osservando come gli sviluppatori utilizzavano effettivamente l'API, il team notò qualcosa che la roadmap non aveva mai previsto:

Le persone amano parlarci nel Playground… questo era il tipo di unico utilizzo killer, oltre alla scrittura pubblicitaria, del prodotto API che ci ha portato infine a costruire ChatGPT.

Siediti con ciò che significa. Il lancio di prodotto più significativo del decennio non è venuto dal 5% — un team di leadership che sceglie COSA — ma dal 95% che generava prove che nessuno aveva pianificato. La direzione è persista; l'implementazione è emersa; e poi l'implementazione ha silenziosamente riscritto la direzione.

Quattro pratiche che rendono efficace lo split

Presi insieme — la regola del 2018, la descrizione operativa del 2025 e il controesempio di ChatGPT — il quadro si trasforma in quattro pratiche concrete:

Dove la teoria della gestione si oppone

C'è un serio problema nel dividere la leadership in COSA e COME. Roger Martin ha trascorso anni a contestare questa distinzione — in The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015) e Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Il suo argomento: la cosiddetta esecuzione è una cascata di scelte, e le scelte sono strategia. Una strategia brillante mal eseguita è, a un'analisi, di solito solo una strategia incompleta.

Nota che l'elaborazione di Altman stesso concede in parte il punto. Il suo 95% non è implementazione meccanica — è evangelizzare la visione, decidere ancora e ancora cosa enfatizzare, a chi, con quali parole. Attraverso la lente di Martin, questo è lavoro strategico. La divisione 5/95 sopravvive come descrizione di dove vanno le ore, non come un muro tra due tipi di pensiero.

Henry Mintzberg e James Waters approfondiscono. Il loro classico modello del 1985 distingue la strategia deliberata — intesa ed eseguita come pianificato — dalla strategia emergente: il modello che un'organizzazione scopre nelle proprie azioni. La vera strategia, hanno dimostrato, vive sempre sul continuum tra i due.

Che è precisamente la storia di OpenAI. Convizione, esperimenti, informazioni, aggiustamenti — fino a quando gli esperimenti hanno prodotto un prodotto che ha ridefinito l'azienda. Il COME ha aiutato a scoprire il COSA. Qualsiasi versione del framework di Altman che non riesca ad assorbire questo fatto è una versione che la sua stessa azienda smentisce.

La Questione della Scala: 80 Dipendenti vs 3.500

C'è una domanda più difficile a cui il framing 5%/95% non risponde: il rapporto resiste alla scala? Quando Altman ha fornito la citazione originale nel 2018, OpenAI aveva circa 80 dipendenti. Entro il 2025, quando ha parlato a Sequoia, era cresciuta a oltre 3.500 — un aumento di 40 volte. La natura del 95% cambia drasticamente attraverso quel divario.

A 80 persone, un CEO può ripetere la visione in ogni incontro generale, in ogni conversazione nei corridoi, in ogni incontro individuale. Il 95% è letteralmente la voce del CEO, il tempo del CEO, la ripetizione del CEO. A 3.500 persone — per non parlare delle oltre 7.000 che OpenAI è proiettata a raggiungere — questo diventa fisicamente impossibile. Il CEO parla con il team esecutivo; gli esecutivi parlano con i loro direttori; i direttori parlano con i loro manager; i manager parlano con i loro team. La ripetizione necessariamente si diffonde attraverso i vari livelli.

Questo cambia il lavoro del CEO in uno dei due modi. O il 95% diventa allineamento degli allineatori — il CEO trascorre la maggior parte del tempo a garantire che le persone che fanno la ripetizione dicano la stessa cosa — oppure il rapporto cambia. Su larga scala, una parte maggiore del tempo del CEO potrebbe spostarsi verso il 5%: più decisioni strategiche, più scommesse, più rappresentanza esterna, mentre un livello di dirigenti e capi di staff gestisce la cascata di comunicazione che un tempo occupava il calendario del fondatore.

Il framework di Altman potrebbe ancora valere come descrizione di cosa fa l'organizzazione — 5% definizione della direzione, 95% lavoro di allineamento — ma su larga scala, non è più una descrizione di cosa fa personalmente il CEO. La lettura onesta: la regola 5%/95% è più letteralmente vera per i fondatori-CEO di aziende con poche centinaia di persone. Oltre a questo, la regola descrive il lavoro, non necessariamente il calendario del CEO.

Un Quadro Migliore: Direzione → Esecuzione → Apprendimento

Quindi la versione più utile del framework non è una divisione statica 5/95. È un ciclo:

Poi ripeti. Qui è anche dove un processo decisionale documentato ripaga due volte: il resoconto di perché hai scelto la direzione attuale è esattamente ciò che ti dice, in seguito, se le assunzioni alla base sono ancora valide — il collegamento tra questo ciclo e la catena della qualità decisionale.

Testardo su ciò che conta

La linea 5%/95% è sopravvissuta sette anni di racconti perché nomina qualcosa che la maggior parte dei nuovi leader scopre dolorosamente: decidere cosa dovrebbe accadere può richiedere un pomeriggio; far sì che un'organizzazione lo faccia realmente consuma quasi tutto il resto.

Ma il racconto più recente di Altman aggiunge la metà dell'aforisma che manca. Il 95% non è l'esecuzione fedele di un piano fisso — è costruire un'organizzazione che si muove rapidamente verso un obiettivo chiaro mentre adatta continuamente le sue tattiche e, occasionalmente, le sue assunzioni, man mano che la realtà riporta informazioni. Questo è un problema più difficile rispetto alla strategia o all'esecuzione da soli. È anche quello che le grandi aziende risolvono realmente.

Sii testardo su ciò che conta. Sii flessibile su come arrivarci. E costruisci i circuiti di feedback che ti dicono quando il "cosa" stesso deve cambiare.