Mengapa Pemikiran Kelompok Lebih Buruk Daripada Konflik

Sebagian besar manajer menganggap konflik sebagai masalah yang harus diminimalkan. Tim yang harmonis — semua selaras, tanpa gesekan, pertemuan yang berakhir lebih awal — terasa seperti tim yang dikelola dengan baik.

Penelitian mengatakan sebaliknya. Tim yang tidak memiliki konflik tidaklah sehat. Seringkali, itu adalah tim yang diam-diam telah berhenti berpikir. Dan mode kegagalan yang sedang mereka alami — groupthink — jauh lebih berbahaya daripada perdebatan yang mereka hindari.

Apa itu pemikiran kelompok sebenarnya

Psikolog Irving Janis menciptakan istilah untuk mempelajari kegagalan kebijakan luar negeri — keputusan yang diambil oleh orang-orang cerdas dan berpengalaman yang, setelah ditinjau kembali, jelas-jelas ditakdirkan untuk gagal. Dia menemukan pola berulang dalam cara kelompok yang kompak dan setuju membuat keputusan:

• ✕Keinginan untuk mempertahankan harmoni mengalahkan penilaian realistis terhadap alternatif.
• ✕Keraguan tidak diungkapkan; keheningan dibaca sebagai persetujuan.
• ✕Kelompok tersebut mengembangkan ilusi kesepakatan dan ketidakrentanan.
• ✕Siapa pun yang melawan akan secara halus ditekan untuk kembali ke jalur.

Hasilnya adalah sebuah kelompok yang merasa lebih percaya diri ketika keputusan mereka menjadi lebih buruk — karena kepercayaan diri itu berasal dari kesepakatan, bukan dari ide yang benar-benar diuji.

Itulah jebakannya: pemikiran kelompok tidak terasa seperti disfungsi dari dalam. Itu terasa seperti tim yang hebat dan selaras — sampai tiba-tiba ada gunung es. Keputusan peluncuran Challenger adalah studi kasusnya, dan para insinyur yang keberatan ada di ruangan itu.

Dua jenis konflik (ini adalah kuncinya)

Inilah yang salah dipahami oleh manajer yang takut konflik: mereka menganggap semua konflik adalah hal yang sama. Padahal tidak.

• ✓Konflik hubungan — pribadi, emosional, "Saya tidak suka padamu." Ini adalah merusak. Ini menghancurkan kepercayaan dan membuat segalanya menjadi lebih buruk.
• ✓Konflik tugas — ketidaksepakatan tentang pekerjaan: ide, rencana, bukti. Ini adalah jenis yang baik.

Bertahun-tahun penelitian menemukan bahwa jumlah konflik tugas yang tepat membuat tim menjadi lebih cerdas — itu mengungkapkan lebih banyak opsi, menguji asumsi, dan menangkap kesalahan sebelum mereka dikirim. Ketika Google mempelajari 180 timnya (Proyek Aristotle), prediktor #1 kinerja bukanlah bakat atau senioritas — itu adalah keamanan psikologis, kebebasan untuk tidak setuju dan mengakui kesalahan tanpa rasa takut. (Amy Edmondson, yang menciptakan istilah tersebut, menemukan bahwa tim rumah sakit yang terbaik melaporkan lebih banyak kesalahan — bukan karena mereka membuat lebih banyak, tetapi karena mereka merasa cukup aman untuk mengungkapkannya.) Tim yang berdebat secara produktif tentang ide-ide mengungguli tim yang menjaga kedamaian.

Kesalahan adalah menggabungkan keduanya — melarang semua konflik untuk menghindari yang buruk, dan mengenyangkan tim dari yang baik dalam prosesnya. Anda tidak ingin tim yang bertengkar tentang orang. Anda sangat menginginkan tim yang bertengkar tentang ide.

Mengapa "lebih buruk daripada konflik"

Jadi, mengapa pemikiran kelompok lebih buruk daripada konflik yang digantinya?

Karena konflik itu nyaring. Ketika sebuah tim berdebat tentang ide, Anda dapat melihat ketidaksetujuan, menimbangnya, dan menyelesaikannya. Risikonya terlihat, di atas meja, ditangani.

Pemikiran kelompok itu diam. Ketidaksetujuan masih ada — seseorang di ruangan memiliki keraguan yang seharusnya menyelamatkanmu — tetapi itu tidak pernah diungkapkan. Risiko tidak hilang; itu hanya menjadi tidak terlihat, dan muncul kemudian sebagai bencana yang tidak ada yang menandainya. Sebuah tim yang berdebat mungkin membuat kesalahan. Sebuah tim dalam ruang gema sedang membuat kesalahan dan tidak dapat melihatnya.

Halus bukan berarti aman. Diam bukan berarti setuju. Pertemuan yang nyaman seringkali adalah yang berbahaya.

Apa yang harus dilakukan tentang itu

Anda tidak memperbaiki pemikiran kelompok dengan berharap orang-orang menjadi lebih berani. Anda memperbaikinya dengan struktur yang memproduksi ketidaksepakatan yang hilang:

• ✓Pre-mortem — anggap rencana gagal; tanyakan mengapa.
• ✓Seorang Advokat Setan yang Berputar — jadikan berargumen di sisi lain sebagai pekerjaan seseorang, sambil ingat bahwa tujuannya adalah untuk mengungkap keraguan yang nyata, bukan untuk melakukannya.
• ✓Pemimpin berbicara terakhir — jadi peringkat tidak mengikat ruangan.
• ✓Input anonim — sehingga keraguan dapat muncul tanpa nama yang terlampir.

Setiap satu dari ini melakukan hal yang sama: itu membuat tantangan terhadap ide aman dan diharapkan, sehingga argumen terbaik didengar bahkan ketika harmoni lebih memilih agar tetap diam. Itulah alasan untuk menjalankan keputusan melalui suatu struktur alih-alih diskusi.

Sedikit gesekan tentang ide bukanlah biaya dari keputusan yang baik. Itu adalah harga masuk.

Pikirkan tentang tim yang paling "selaras," bebas konflik yang pernah Anda ikuti. Melihat ke belakang — apakah itu benar-benar sehat, atau apakah semua orang hanya setuju dengan diam? Apa yang terlewatkan?

Balas dan beri tahu saya. Tim yang paling mulus kadang-kadang memiliki cerita terburuk.