Pada malam tanggal 27 Januari 1986, sekelompok insinyur memohon kepada manajer mereka untuk tidak meluncurkan pesawat luar angkasa Challenger keesokan paginya.

Mereka memiliki data tersebut. Mereka memiliki peringatan tersebut. Mereka benar.

Tujuh puluh tiga detik setelah peluncuran, Challenger hancur. Semua tujuh astronot di dalamnya tewas, termasuk Christa McAuliffe, seorang guru sekolah yang murid-muridnya sedang menonton secara langsung.

Penyebabnya bukanlah kecelakaan aneh atau risiko yang tidak dapat diketahui. Itu adalah sebuah keputusan — yang dibuat oleh orang-orang cerdas, berpengalaman, dan berniat baik dalam sebuah pertemuan malam sebelumnya. Dan ini adalah salah satu contoh paling jelas yang kita miliki tentang bagaimana kelompok membicarakan diri mereka sendiri menuju bencana.

Peringatan

Roket pendorong pesawat ulang-alik disegel oleh cincin O karet. Segel-segel tersebut memiliki kelemahan yang diketahui: dalam cuaca dingin, mereka mengeras dan bisa gagal untuk menyegel.

Prakiraan untuk pagi peluncuran sangat dingin — jauh lebih dingin daripada peluncuran sebelumnya. Para insinyur di perusahaan yang membangun booster melihat data dan mencapai kesimpulan yang jelas: jangan luncurkan.

Dalam panggilan konferensi larut malam, mereka mengatakan persis itu. Mereka menunjukkan grafik mereka. Mereka menjelaskan risikonya.

Dan kemudian ruangan itu berbalik melawan mereka.

Copot topi teknikmu dan kenakan topi manajemenmu

NASA, di bawah tekanan jadwal yang sangat besar, menolak dengan keras. Seorang manajer dilaporkan berkata, "Ya Tuhan, kapan Anda ingin saya meluncurkan — April depan?"

Kepemimpinan kontraktor menyerah. Mereka mengadakan caucus pribadi, jauh dari para insinyur. Dan seorang manajer senior memberi tahu manajer lainnya — yang masih menolak — sebuah kalimat yang telah bergema dalam ilmu keputusan sejak saat itu:

"Lepaskan topi teknikmu dan kenakan topi manajer."

Dengan kata lain: berhenti memberi tahu kami apa yang benar. Mulailah memberi tahu kami apa yang nyaman.

Rekomendasi dibatalkan. Keberatan tidak dimasukkan dalam dokumen akhir. Challenger diizinkan untuk diluncurkan.

Para insinyur yang telah memperingatkan mereka duduk dalam keheningan, mengetahui persis apa yang baru saja mereka saksikan.

Ini memiliki nama

Apa yang membunuh tujuh orang itu bukanlah kurangnya informasi. Jawaban yang benar ada di ruangan itu, dinyatakan dengan jelas, oleh orang-orang yang paling tahu.

Itu adalah groupthink — istilah psikolog Irving Janis untuk apa yang terjadi ketika keinginan kelompok untuk setuju mengalahkan kemampuannya untuk melihat kenyataan.

Groupthink memiliki jejak yang dapat dikenali:

• ✕Tekanan menuju konsensus — ketidaksetujuan terasa seperti ketidakloyalan
• ✕Swadaya sensor — orang menelan keraguan untuk menghindari gesekan
• ✕Sebuah ilusi kesepakatan — keheningan dibaca sebagai persetujuan
• ✕Penekanan suara canggung — orang yang mengangkat masalah menjadi masalah itu sendiri

Setiap orang dari mereka hadir dalam panggilan itu. Dan inilah bagian yang tidak nyaman: tidak ada yang memerlukan orang jahat. Itu hanya memerlukan sekelompok orang yang sangat ingin setuju.

Kenyamanan berbahaya dari sebuah pertemuan di mana semua orang mengangguk

Kita cenderung berpikir bahwa pertemuan yang lancar adalah pertemuan yang baik. Semua selaras, tanpa gesekan, keputusan dibuat.

Namun, ketidakhadiran konflik dalam keputusan yang berisiko tinggi bukanlah tanda kesehatan. Ini sering kali merupakan tanda bahwa ada sesuatu yang telah menjadi tenang padahal seharusnya tidak.

Tim terkuat membangun insting yang berlawanan. Mereka menjadi curiga ketika semua orang setuju terlalu cepat. Mereka secara aktif melindungi orang yang mengajukan keberatan. Mereka menganggap perbedaan pendapat sebagai hadiah, bukan ancaman — karena alternatifnya adalah ruangan penuh orang yang secara pribadi berharap orang lain akan berbicara. Insting itu memiliki struktur, dan itu dapat dibangun secara sengaja.

Para insinyur Challenger berbicara. Sistem di sekitar mereka dibangun agar itu tidak menjadi masalah.

Itu adalah pelajaran yang sebenarnya. Bukan "dengarkan insinyur." Ini adalah: cara sebuah kelompok membuat keputusan dapat dengan tenang mengalahkan apa yang sebenarnya diketahui oleh individu di dalamnya.

Yang menimbulkan pertanyaan yang tidak hanya tentang NASA: kapan terakhir kali Anda duduk dalam sebuah rapat, memiliki keberatan yang nyata — dan tidak mengatakannya?