सैम आल्टमैन का WHAT vs HOW: CEO के समय का 5% जो वास्तव में मायने रखता है
सैम आल्टमैन CEO की नौकरी को दो भागों में वर्णित करते हैं। एलाड गिल की हाई ग्रोथ हैंडबुक (2018) के लिए अपने साक्षात्कार में, जब वह Y Combinator के अध्यक्ष थे और OpenAI में लगभग 80 कर्मचारी थे, उन्होंने इसे शब्दशः परिभाषित किया: 'CEO की भूमिका मूल रूप से यह तय करना और निर्णय लेना है कि कंपनी को क्या करना चाहिए और फिर यह सुनिश्चित करना कि यह ऐसा करे।' और उन्होंने समय को विभाजित किया: 'व्यवहार में, समय के हिसाब से, मुझे लगता है कि यह काम 5% ऐसा है और 95% यह सुनिश्चित करना कि यह हो रहा है।' उन्होंने स्पष्ट रूप से विभाजन को समय के हिसाब से योग्य ठहराया, न कि महत्व के हिसाब से — और 95% को पुनरावृत्ति में रखा: लगातार यह संप्रेषित करना कि कंपनी क्या कर रही है, क्यों, और कैसे, जिसे उन्होंने काम का सबसे बड़ा हिस्सा कहा। सात साल बाद, सेकोइया कैपिटल के AI Ascent 2025 में, जब OpenAI अब 3,500 से अधिक कर्मचारियों के साथ है, आल्टमैन ने कंपनी का वर्णन उसी विश्वास और रणनीति के विभाजन पर चलने के रूप में किया: प्रारंभिक OpenAI 'एक शोध प्रयोगशाला थी जिसमें बहुत मजबूत विश्वास और दिशा थी, लेकिन कोई वास्तविक कार्य योजना नहीं थी,' और आज की योजना है 'हम महान मॉडल बनाने और अच्छे उत्पादों को भेजने जा रहे हैं, और इसके आगे कोई मास्टर योजना नहीं है।' ChatGPT खुद इस तरह उभरा: OpenAI ने GPT-3 को एक API के रूप में भेजा बिना यह जाने कि उत्पाद क्या है, फिर देखा कि लोग Playground में मॉडल से बात करना पसंद कर रहे हैं — जिसे आल्टमैन ने ChatGPT की ओर ले जाने वाला एकमात्र किलर उपयोग कहा, अन्यथा कॉपीराइटिंग के अलावा। उनका निबंध उत्पादकता संतुलन प्रदान करता है: 'यह मायने नहीं रखता कि आप कितनी तेजी से बढ़ते हैं अगर यह बेकार दिशा में है।' प्रबंधन अनुसंधान WHAT को HOW से बहुत साफ-सुथरा विभाजित करने पर प्रतिक्रिया करता है: रोजर मार्टिन का तर्क है कि निष्पादन ही रणनीति है (HBR 2010, 2015, 2016), और मिंट्ज़बर्ग और वॉटर के जानबूझकर बनाम उभरते ढांचे (1985) से पता चलता है कि वास्तविक रणनीति आंशिक रूप से निष्पादन से उभरती है — जो ठीक उसी तरह है जैसे ChatGPT हुआ। पैमाने का प्रश्न भी महत्वपूर्ण है: 80 कर्मचारियों पर, CEO व्यक्तिगत रूप से 95% पुनरावृत्ति करता है; 3,500+ पर, CEO का 95% संरेखण करने वालों का संरेखण बन जाता है जबकि कार्यकारी और प्रबंधक संचार कैस्केड को संभालते हैं। व्यावहारिक संश्लेषण: जो महत्वपूर्ण है उसके बारे में जिद्दी रहें, जिस तरह से आप वहां पहुंचते हैं उसके बारे में लचीले रहें, और फीडबैक लूप बनाएं जो आपको बताएं कि कब क्या खुद बदलना चाहिए।
सैम आल्टमैन CEO की नौकरी को यह तय करने और यह सुनिश्चित करने में विभाजित करते हैं कि कंपनी को क्या करना चाहिए — और कहते हैं कि दूसरा भाग 95% समय लेता है। लेकिन 5% वह हिस्सा है जो लाभकारी है, 95% ज्यादातर संरेखण और पुनरावृत्ति है, और OpenAI का अपना इतिहास दिखाता है कि सीमाएँ लीक होती हैं: कभी-कभी HOW, WHAT को खोज लेता है।
- 5% / 95% — समय, महत्व नहीं — "व्यवहार में, समय के हिसाब से, मुझे लगता है कि काम 5% वह है और 95% यह सुनिश्चित करना है कि यह हो।"
- बिना मास्टर प्लान के दिशा — OpenAI WHAT के बारे में विश्वास और HOW के बारे में जानबूझकर लचीलापन पर चलता है
- 95% संरेखण है, नियंत्रण नहीं — छोटे टीमें, वास्तविक स्वामित्व, और क्यों की निरंतर पुनरावृत्ति
- सीमा लीक — ChatGPT का जन्म Playground उपयोगकर्ताओं को देखने से हुआ, न कि किसी योजना से; कभी-कभी कार्यान्वयन रणनीति को खोज लेता है
- स्केल चेतावनी — आल्टमैन ने 5%/95% अनुपात दिया जब OpenAI के 80 कर्मचारी थे; 3,500+ पर, CEO का 95% संरेखक के संरेखण में बदल जाता है, व्यक्तिगत पुनरावृत्ति में नहीं
कोई मास्टर प्लान नहीं
Sequoia Capital के AI Ascent 2025 में पूछा गया कि OpenAI अपनी विशाल महत्वाकांक्षाओं की योजना कैसे बनाता है, सैम आल्टमैन ने एक ऐसा उत्तर दिया जिसे अधिकांश रणनीति डेक गलत काम के रूप में मानेंगे:
हम अच्छे मॉडल बनाने और अच्छे उत्पाद भेजने जा रहे हैं, और इसके अलावा कोई मास्टर प्लान नहीं है।
यह कोई बेतरतीब स्टार्टअप की बात नहीं है। यह वह कंपनी है जिसने एआई युग की शुरुआत की, जो अपने विशाल पैमाने का वर्णन कर रही है। और यह नई नहीं है: आल्टमैन ने उसी बातचीत में प्रारंभिक ओपनएआई का वर्णन किया था कि इसे कितना अधिक महत्व देना लगभग असंभव था।
...एक शोध प्रयोगशाला जिसमें बहुत मजबूत विश्वास, दिशा और दृढ़ता है, लेकिन कोई वास्तविक कार्य योजना नहीं है।
अब इसे अपने संचालन के लय के खिलाफ रखें। अधिकांश नेतृत्व टीमें विपरीत पैटर्न का पालन करती हैं: एक विस्तृत योजना, कमजोर विश्वास, और दोनों के बारे में तिमाही लड़ाई। आल्टमैन का मॉडल इसे उलट देता है — जो महत्वपूर्ण है उसके बारे में अडिग रहें, वहां पहुंचने के तरीके के बारे में लचीले रहें — और इस पोस्ट का बाकी हिस्सा इस बारे में है कि इसके लिए वास्तव में क्या आवश्यक है, जिसमें इसका वह हिस्सा भी शामिल है जो उसकी अपनी कंपनी के इतिहास को जटिल बनाता है।
5% / 95% नियम
यह ढांचा OpenAI की प्रसिद्धि से पुराना है। एलाड गिल की हाई ग्रोथ हैंडबुक के लिए अपने साक्षात्कार में — जो 2018 में प्रकाशित हुआ, जबकि आल्टमैन अभी भी Y Combinator के अध्यक्ष थे और OpenAI में लगभग 80 कर्मचारी थे — उन्होंने एक वाक्य में नौकरी को परिभाषित किया:
सीईओ की भूमिका मूल रूप से यह तय करना और समझना है कि कंपनी को क्या करना चाहिए और फिर यह सुनिश्चित करना है कि वह ऐसा करे।
फिर उसने समय को दो हिस्सों में बांट दिया:
कठिन हिस्सा यह है कि अधिकांश लोग केवल पहले हिस्से को करना चाहते हैं, जो यह पता लगाना है कि कंपनी को क्या करना चाहिए। व्यावहारिक रूप से, समय के हिसाब से, मुझे लगता है कि काम का 5% यही है और 95% यह सुनिश्चित करना है कि यह हो।
योग्यता को ध्यान से पढ़ें। आल्टमैन ने नहीं कहा कि रणनीति 5% की है और कार्यान्वयन 95% का है। उन्होंने कहा समय के संदर्भ में। और उन्होंने यह स्पष्ट किया कि 95% कहाँ जाता है — न कि नायकत्व समस्या-समाधान में, बल्कि पुनरावृत्ति में:
जिस तरह से आप इसे संभव बनाते हैं, वह बेहद दोहरावदार है। यह कर्मचारियों, प्रेस या ग्राहकों के साथ बार-बार वही बातचीत होती है। आपको बस लगातार कहना होता है, 'हम यह कर रहे हैं, इसका कारण यह है, और हम इसे कैसे करने जा रहे हैं।' और वह हिस्सा — कंपनी के दृष्टिकोण और लक्ष्यों का संचार और प्रचार — समय के हिसाब से नौकरी का सबसे बड़ा हिस्सा है।
यह नियम को ईमानदारी से पढ़ने का अवसर देता है: नेतृत्व का सबसे प्रभावशाली कार्य यह हो सकता है कि क्या महत्वपूर्ण है — लेकिन लगभग सभी नेतृत्व का समय इस विकल्प को दूसरों के दिमाग में वास्तविकता बनाने में व्यतीत होता है।
क्या अभी भी वह लीवरेज्ड हिस्सा है
5%-बनाम-95% सुनना और यह निष्कर्ष निकालना आसान है कि निष्पादन महत्वपूर्ण है और रणनीति को अधिक महत्व दिया गया है। आल्टमैन की अपनी लेखनी इस व्याख्या को स्पष्ट रूप से अस्वीकार करती है। उनके निबंध "उत्पादकता" से:
यह मायने नहीं रखता कि आप कितनी तेजी से चलते हैं अगर यह बेकार दिशा में है। सही चीज़ पर काम करना उत्पादकता का सबसे महत्वपूर्ण तत्व है और आमतौर पर इसे लगभग नजरअंदाज किया जाता है। इसलिए इस पर और सोचें!
उनका बाद का निबंध "सफल कैसे हों" बिना संख्याओं के वही दो-चरणीय तर्क प्रस्तुत करता है: उस पर ध्यान केंद्रित करने का निर्णय लेने में उतना समय बिताएं जितना स्वाभाविक लगता है, क्योंकि सही चीज़ पर काम करना अधिक घंटे काम करने से बेहतर है — और एक बार प्राथमिकता चुनने के बाद, इसे रोकना अत्यंत कठिन हो जाता है। 5% अनimportant हिस्सा नहीं है। यह वह हिस्सा है जिस पर हर अगला घंटा जोड़ता है: गलत प्राथमिकता के खिलाफ महीनों का flawless execution बस गलत गंतव्य तक तेजी से पहुँचता है। यह strategic decision-making का मूल अनुशासन है — चुनाव की गुणवत्ता सब कुछ नीचे की ओर मूल्य की छत निर्धारित करती है।
95% एक संरेखण समस्या है, नियंत्रण समस्या नहीं।
दूसरी सामान्य गलतफहमी यह है कि यह सुनिश्चित करना कि यह हो, का मतलब है कि सीईओ व्यक्तिगत रूप से हर निर्णय को संभाल रहा है। आल्टमैन ने उसी 2018 के साक्षात्कार में इसके खिलाफ तर्क दिया:
किसी न किसी समय आपका काम लोगों को भर्ती करने और उनके साथ मिलकर वह काम करने के बारे में अधिक हो जाता है जो आप चाहते हैं, बजाय इसके कि आप इसे खुद करें।
2025 तक, वही सिद्धांत OpenAI के पैमाने पर संगठनात्मक आकार के बारे में एक तर्क के रूप में सामने आता है। कंपनियाँ, उन्होंने Sequoia दर्शकों को बताया, आमतौर पर उत्पादन की तुलना में कर्मचारियों की संख्या तेजी से बढ़ती हैं — और इसका इलाज संरचनात्मक है:
आप चाहते हैं कि सभी व्यस्त रहें। आप चाहते हैं कि टीमें छोटी हों, आप चाहते हैं कि आपके पास जितने लोग हैं, उनके सापेक्ष बहुत सी चीजें की जाएं। अन्यथा, आपके पास हर बैठक में लगभग 40 लोग होंगे।
तो 95% यह नहीं है कि CEO निर्णय लेते हैं → CEO सब कुछ नियंत्रित करते हैं → टीम निर्देशों को लागू करती है। स्वस्थ चक्र यह है: नेतृत्व दिशा निर्धारित करता है → टीमें वास्तविक स्वामित्व प्राप्त करती हैं → नेतृत्व पुनरावृत्ति के माध्यम से संरेखण बनाए रखता है → टीमें अधिकांश तरीके का निर्धारण करती हैं। जब इसे ओवरराइड करना है और शीर्ष से समन्वय करना है, इस प्रश्न पर, आल्टमैन ने खुद सीमा खींची:
कुछ परियोजनाएँ ऐसी होती हैं जिनमें इतनी समन्वय की आवश्यकता होती है कि थोड़ी बहुत, जैसे, शीर्ष स्तर से मार्गदर्शन करना पड़ता है। लेकिन मुझे लगता है कि ज्यादातर लोग इस काम को बहुत अधिक करने की कोशिश करते हैं।
जब समन्वय वास्तव में इसकी आवश्यकता हो, तब भारी हस्तक्षेप करें; हर निर्णय को समन्वय की समस्या में न बदलें। यह वही अनुशासन है जो स्टीव जॉब्स के पिक्सर के प्रारंभिक ब्रेनट्रस्ट बैठकों से बाहर रहने के पीछे है — नेता की उपस्थिति, बिना किसी भेदभाव के लागू की गई, उस प्रक्रिया को कमजोर कर देती है जिसे इसे मार्गदर्शित करना है।
कैसे चैटजीपीटी वास्तव में हुआ
यदि WHAT/HOW विभाजन स्पष्ट होता, तो OpenAI का इतिहास योजना-फिर-कार्यान्वयन के रूप में होता। ऐसा नहीं है। 2016 में कोई भी एक छह साल की रोडमैप के साथ नहीं बैठा जो एक चैटबॉट पर समाप्त होता। कंपनी ने वीडियो गेम और एक रोबोटिक हाथ के साथ प्रयोग किया। शोधकर्ता बिना पर्यवेक्षण के सीखने और भाषा मॉडल की ओर बढ़ गए। GPT-3 एक API के रूप में जारी किया गया क्योंकि OpenAI यह सुनिश्चित नहीं था कि इसके साथ कौन सा उत्पाद बनाना है।
फिर वह अवलोकन आया जिसने सब कुछ बदल दिया। यह देखते हुए कि डेवलपर्स वास्तव में API का उपयोग कैसे करते हैं, टीम ने कुछ ऐसा देखा जो रोडमैप ने कभी नहीं अनुमानित किया था:
लोग इसे प्लेग्राउंड में बात करना पसंद करते हैं... यही एकमात्र महत्वपूर्ण उपयोग था, कॉपीराइटिंग के अलावा, API उत्पाद का जिसने हमें अंततः ChatGPT बनाने के लिए प्रेरित किया।
इसका मतलब समझने के लिए बैठें। इस दशक का सबसे महत्वपूर्ण उत्पाद लॉन्च 5% से नहीं आया — एक नेतृत्व टीम जो यह तय कर रही थी कि क्या करना है — बल्कि 95% से आया जिसने ऐसे सबूत उत्पन्न किए जिनकी किसी ने योजना नहीं बनाई थी। दिशा बनी रही; कार्यान्वयन उभरा; और फिर कार्यान्वयन ने चुपचाप दिशा को फिर से लिखा।
चार प्रथाएँ जो स्प्लिट को सफल बनाती हैं
एक साथ मिलाकर — 2018 का नियम, 2025 का संचालन विवरण, और ChatGPT का प्रतिकूल उदाहरण — यह ढांचा चार ठोस प्रथाओं में बदल जाता है:
क्या स्पष्ट रूप से बताएं — जिसमें यह भी शामिल है कि आप क्या नहीं कर रहे हैं
एक टीम को तीन सवालों का जवाब देने में सक्षम होना चाहिए: हम क्या हासिल करने की कोशिश कर रहे हैं, यह क्यों महत्वपूर्ण है, और हम जानबूझकर क्या नहीं कर रहे हैं। तीसरा सबसे कठिन है, और यही वह है जो आल्टमैन की स्टार्टअप सलाह पर जोर देती है: ध्यान और तीव्रता, बहुत कम प्राथमिकताएँ, बाकी को बेरहमी से नजरअंदाज करना। 17 प्राथमिकताओं के साथ एक रणनीति ने कुछ भी प्राथमिकता नहीं दी है।
आराम की सीमा से बहुत आगे तक WHY को दोहराएं
आपने महीनों तक रणनीति के बारे में सोचा है; आपकी टीम ने नहीं। आप कमरे में थे; उन्होंने घोषणा देखी। जो पुनरावृत्ति नेता के लिए अनावश्यक लगती है, वह आमतौर पर वही पुनरावृत्ति होती है जो अंततः संगठनात्मक स्पष्टता उत्पन्न करती है — यही कारण है कि आल्टमैन इसे दृष्टि का प्रचार करना कहते हैं, जो समय के हिसाब से काम का सबसे बड़ा हिस्सा है।
टीमों को HOW का स्वामित्व दें
स्पष्ट दिशा को सूक्ष्म प्रबंधन को कम करना चाहिए, न कि इसके लिए और अधिक लाइसेंस देना चाहिए। यदि लोग उद्देश्य और सीमाओं को समझते हैं, तो अधिकांश कार्यान्वयन निर्णय स्थानीय स्तर पर किए जा सकते हैं - शीर्ष से नीचे की दिशा केवल उन कुछ प्रयासों के लिए आरक्षित होनी चाहिए जिन्हें वास्तव में समन्वय की आवश्यकता होती है।
साक्ष्य पर WHAT बदलें, कभी भी असुविधा पर नहीं
2025 में निवेशक निखिल कामथ के साथ एक बातचीत में, आल्टमैन ने उन नेताओं के खिलाफ चेतावनी दी जो मानते हैं कि उनके पास एक मास्टर प्लान है और वे उपयोगकर्ताओं, प्रौद्योगिकी में बदलाव, या दुनिया की प्रतिक्रिया को सुनना बंद कर देते हैं — और ओपनएआई की अपने विचार बदलने की इच्छा को एक ताकत के रूप में वर्णित किया। सुधार: दिशा को न बदलें क्योंकि कार्यान्वयन कठिन हो गया; इसे तब बदलें जब कार्यान्वयन यह प्रमाणित करे कि आपकी धारणाएँ गलत थीं। ये बहुत अलग बातें हैं।
अपनी टीम पर परीक्षण चलाएँ
तीन लोगों से, अलग-अलग, पूछें कि आपकी टीम इस तिमाही में क्या हासिल करने की कोशिश कर रही है, यह क्यों महत्वपूर्ण है, और आप जानबूझकर क्या नहीं कर रहे हैं। यदि उत्तर भिन्न हैं, तो आपके पास एक निष्पादन समस्या नहीं है — आपके पास एक अनपेक्षित 95% बिल है। और यदि आप यह नहीं बता सकते कि वर्तमान WHAT के पीछे का तर्क कहाँ लिखा गया है, तो आपके पास यह जानने का कोई तरीका नहीं है कि जब सबूत इसके खिलाफ हो जाते हैं — यही एक निर्णय ऑडिट ट्रेल का काम है।
जहाँ प्रबंधन सिद्धांत पीछे हटता है
नेतृत्व को WHAT और HOW में विभाजित करने के खिलाफ एक गंभीर मामला है। रोजर मार्टिन ने इस भेद पर वर्षों तक हमला किया है - The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015), और Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016) में। उनका तर्क: जिसे निष्पादन कहा जाता है, वह विकल्पों की एक श्रृंखला है, और विकल्प रणनीति हैं। एक शानदार रणनीति जो खराब तरीके से लागू की गई है, की जांच करने पर, आमतौर पर बस एक अधूरी रणनीति होती है।
ध्यान दें कि आल्टमैन का अपना विवरण आधा इस बिंदु को स्वीकार करता है। उनका 95% यांत्रिक कार्यान्वयन नहीं है — यह दृष्टि का प्रचार करना है, बार-बार यह तय करना कि किस पर जोर देना है, किसे, किस शब्दों में। मार्टिन के दृष्टिकोण से, यह रणनीति का काम है। 5/95 का विभाजन इस बात का वर्णन करता है कि घंटे कहाँ जाते हैं, न कि दो प्रकार की सोच के बीच एक दीवार के रूप में।
हेनरी मिंट्ज़बर्ग और जेम्स वाटर्स गहराई में जाते हैं। उनका क्लासिक 1985 का ढांचा जानबूझकर बनाई गई रणनीति — जो योजना के अनुसार इरादा और कार्यान्वित की जाती है — को उभरती रणनीति से अलग करता है: वह पैटर्न जो एक संगठन अपनी क्रियाओं में खोजता है। उन्होंने दिखाया कि असली रणनीति हमेशा दोनों के बीच के निरंतरता पर रहती है।
यह ठीक उसी तरह की कहानी है जो OpenAI की है। विश्वास, प्रयोग, जानकारी, समायोजन — जब तक प्रयोगों ने एक ऐसा उत्पाद नहीं बनाया जिसने कंपनी को फिर से परिभाषित किया। HOW ने WHAT को खोजने में मदद की। आल्टमैन के ढांचे का कोई भी संस्करण जो इस तथ्य को आत्मसात नहीं कर सकता, वह उसके अपने कंपनी द्वारा खंडित किया गया संस्करण है।
स्केल प्रश्न: 80 कर्मचारी बनाम 3,500
एक कठिन सवाल है जिसका 5%/95% ढांचा उत्तर नहीं देता: क्या अनुपात पैमाने पर जीवित रहता है? जब आल्टमैन ने 2018 में मूल उद्धरण दिया, तो OpenAI के लगभग 80 कर्मचारी थे। 2025 में, जब उन्होंने सेकोइया में बात की, तो यह बढ़कर 3,500 से अधिक हो गया — 40× की वृद्धि। उस अंतराल में 95% की प्रकृति नाटकीय रूप से बदल जाती है।
80 लोगों पर, एक CEO हर सभी-हाथों की बैठक, हर हॉलवे बातचीत, हर एक-पर-एक में दृष्टि को दोहरा सकता है। 95% वास्तव में CEO की आवाज, CEO का समय, CEO की पुनरावृत्ति है। 3,500 लोगों पर — 7,000+ OpenAI तक पहुँचने की बात तो छोड़ ही दें — यह शारीरिक रूप से असंभव हो जाता है। CEO कार्यकारी टीम से बात करता है; कार्यकारी अपने निदेशकों से बात करते हैं; निदेशक अपने प्रबंधकों से बात करते हैं; प्रबंधक अपनी टीमों से बात करते हैं। पुनरावृत्ति अनिवार्य रूप से परतों के माध्यम से फैलती है।
यह CEO की नौकरी को दो तरीकों में से एक में बदलता है। या तो 95% संरेखकों का संरेखण बन जाता है — CEO का अधिकांश समय यह सुनिश्चित करने में व्यतीत होता है कि जो लोग पुनरावृत्ति कर रहे हैं वे एक ही बात कह रहे हैं — या अनुपात बदल जाता है। बड़े पैमाने पर, CEO का अधिक समय 5% की ओर बढ़ सकता है: अधिक रणनीतिक निर्णय, अधिक दांव, अधिक बाहरी प्रतिनिधित्व, जबकि एक परत कार्यकारी और स्टाफ के प्रमुख उस संचार श्रृंखला को संभालते हैं जो कभी संस्थापक के कैलेंडर को खा जाती थी।
आल्टमैन का ढांचा संस्थान क्या करता है का वर्णन करने के रूप में अभी भी मान्य हो सकता है — 5% दिशा-निर्धारण, 95% संरेखण कार्य — लेकिन बड़े पैमाने पर, यह सीईओ व्यक्तिगत रूप से क्या करता है का वर्णन नहीं है। ईमानदार पढ़ाई: 5%/95% नियम सबसे सटीक रूप से कुछ सौ लोगों के तहत कंपनियों के संस्थापक-सीईओ के लिए सच है। इसके आगे, यह नियम कार्य का वर्णन करता है, न कि अनिवार्य रूप से सीईओ के कैलेंडर का।
एक बेहतर ढांचा: दिशा → निष्पादन → सीखना
तो ढांचे का सबसे उपयोगी संस्करण एक स्थिर 5/95 विभाजन नहीं है। यह एक लूप है:
दिशा चुनें
निर्णय लें कि क्या इतना महत्वपूर्ण है कि संगठन का प्रयास उस पर केंद्रित किया जाए — वह लाभकारी 5%।
बताएं क्यों
जब लोग केवल निर्देश नहीं, बल्कि तर्क को समझते हैं, तो वे बेहतर विकेंद्रीकृत निर्णय लेते हैं।
टीमों को स्वामित्व दें
समस्या के सबसे करीब लोगों की ओर कैसे धकेलें; असली समन्वय के लिए क्वार्टरबैकिंग को सुरक्षित रखें।
तीव्रता के साथ निष्पादित करें
एक बार प्राथमिकता स्पष्ट हो जाने पर, ध्यान केंद्रित करें — हर हफ्ते रणनीतिक बहस को फिर से न खोलें।
देखें वास्तविकता क्या कहती है
ग्राहक, प्रौद्योगिकी, प्रतिस्पर्धी, और आपकी अपनी कार्यान्वयन आपकी धारणाओं की परीक्षा लेंगे — प्लेग्राउंड क्षण केवल तभी मायने रखता है जब कोई इसके लिए देख रहा हो।
साक्ष्य पर WHAT को अपडेट करें
विश्वास कठोरता नहीं है। जब सबूत इसकी मांग करता है, तो दिशा बदलें — और तर्क को दस्तावेज़ करें ताकि अगला चक्र अधिक समझदारी से शुरू हो सके।
फिर दोहराएं। यह भी वह जगह है जहाँ एक प्रलेखित निर्णय प्रक्रिया दो बार लाभ देती है: क्यों आपने वर्तमान दिशा चुनी, इसका रिकॉर्ड ठीक वही है जो आपको बाद में बताता है कि इसके पीछे के अनुमान अभी भी सही हैं या नहीं — इस लूप और निर्णय गुणवत्ता श्रृंखला के बीच का संबंध।
महत्वपूर्ण चीजों के प्रति जिद्दी
5%/95% रेखा सात वर्षों से पुनः कहे जाने में जीवित रही है क्योंकि यह कुछ ऐसा नामित करती है जिसे अधिकांश नए नेता दर्दनाक रूप से खोजते हैं: यह तय करना कि क्या होना चाहिए, एक दोपहर ले सकता है; एक संगठन को वास्तव में इसे करने के लिए मजबूर करना लगभग सब कुछ और ले लेता है।
लेकिन आल्टमैन की हाल की व्याख्या उस आधे उपदेश को जोड़ती है जो छूट गया है। 95% एक निश्चित योजना का सटीक कार्यान्वयन नहीं है — यह एक ऐसी संगठन का निर्माण करना है जो एक स्पष्ट उद्देश्य की ओर तेजी से बढ़ता है जबकि लगातार अपनी रणनीतियों और कभी-कभी अपनी धारणाओं को वास्तविकता की रिपोर्ट के अनुसार अनुकूलित करता है। यह केवल रणनीति या कार्यान्वयन से कहीं अधिक कठिन समस्या है। यह वही समस्या है जिसे वास्तव में महान कंपनियाँ हल करती हैं।
महत्वपूर्ण चीजों के प्रति अडिग रहें। वहां पहुंचने के तरीके के प्रति लचीले रहें। और उन फीडबैक लूप्स का निर्माण करें जो आपको बताएं कि कब क्या खुद बदलने की आवश्यकता है।
स्रोत और आगे की पढ़ाई
अल्फ्रेड लिन और पैट ग्रेडी के साथ बातचीत: प्रारंभिक OpenAI का विश्वास बिना कार्य योजना के, बिना-मास्टर-प्लान दर्शन, छोटे टीमें बनाम नौकरशाही, शीर्ष-से-नीचे क्वार्टरबैकिंग, और वह प्लेग्राउंड अवलोकन जिसने ChatGPT को जन्म दिया।
सीईओ परिभाषा और 5%/95% कथन का मूल स्रोत, जब आल्टमैन Y कॉम्बिनेटर के अध्यक्ष थे; इसे Y कॉम्बिनेटर ब्लॉग पर एक अंश के रूप में भी प्रकाशित किया गया।
दिशा-पर-गति तर्क: काम करने के लिए सही चीज़ का चयन करना, जो उत्पादकता का सबसे महत्वपूर्ण — और सबसे अनदेखा — तत्व है।
फोकस को एक बल गुणक के रूप में: यह तय करने में अधिक समय बिताएं कि किस पर काम करना है, फिर रोकना बेहद मुश्किल हो।
बौद्धिक खुलापन, नई जानकारी के सामने आने पर अपने विचार बदलना, और जब वास्तविकता धारणाओं के खिलाफ होती है तो OpenAI की अनुकूलन की इच्छा
यह लगातार मामला है कि निष्पादन विकल्पों से बना होता है और विकल्प रणनीति होते हैं — किसी भी WHAT/HOW विभाजन के लिए सबसे तीखा चुनौती।
क्लासिक ढांचा जो वास्तविक रणनीति को दर्शाता है, वह इरादे से बनाए गए योजनाओं और क्रिया से उभरने वाले पैटर्न के बीच एक निरंतरता पर स्थित है।
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
सैम आल्टमैन का 5% / 95% नियम क्या है?
आल्टमैन का सीईओ नौकरी का वर्णन उनके हाई ग्रोथ हैंडबुक साक्षात्कार (2018) से: भूमिका यह तय करना है कि कंपनी को क्या करना चाहिए और फिर यह सुनिश्चित करना है कि यह हो — और समय के हिसाब से, काम का 5% पहला भाग है और 95% दूसरा। उन्होंने स्पष्ट रूप से इस विभाजन को घंटों के वितरण के रूप में परिभाषित किया, न कि सापेक्ष महत्व के रूप में, और 95% का अधिकांश हिस्सा कंपनी क्या कर रही है और क्यों, इसकी दोहराई गई संचार में रखा।
5%/95% उद्धरण कहाँ से आता है?
सैम आल्टमैन के निवेशक एलाद गिल के साथ साक्षात्कार से, जो गिल की पुस्तक हाई ग्रोथ हैंडबुक (2018) में प्रकाशित हुआ और वाई कॉम्बिनेटर ब्लॉग पर उद्धृत किया गया। शब्दशः पंक्ति: 'व्यवहार में, समय के संदर्भ में, मुझे लगता है कि काम का 5% वह है और 95% यह सुनिश्चित करना है कि यह हो।' आल्टमैन ने यह साक्षात्कार वाई कॉम्बिनेटर के अध्यक्ष रहते हुए दिया — अपने ओपनएआई सीईओ युग से पहले।
क्या आल्टमैन को लगता है कि रणनीति मायने नहीं रखती?
नहीं — इसके विपरीत। अपने निबंध "उत्पादकता" में वह लिखते हैं: 'इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप कितनी तेजी से चलते हैं अगर यह बेकार दिशा में है,' और सही चीज़ पर काम करने को उत्पादकता का सबसे महत्वपूर्ण और सबसे अनदेखा तत्व बताते हैं। 5% वह हिस्सा है जो लाभकारी है; यह बस घंटों का उपभोग नहीं करता। गलत प्राथमिकता का सही निष्पादन केवल गलत गंतव्य तक तेजी से पहुँचता है।
OpenAI में 'कोई मास्टर प्लान नहीं' का क्या मतलब है?
Sequoia के AI Ascent 2025 में, आल्टमैन ने कहा कि OpenAI की योजना 'महान मॉडल बनाना और अच्छे उत्पाद भेजना है, और इसके आगे कोई मास्टर प्लान नहीं है।' कंपनी दिशा के बारे में स्थिर विश्वास रखती है — बेहतर मॉडल, उन्हें समर्थन देने के लिए बुनियादी ढांचा, ऐसे उत्पाद जो लोगों के लिए मूल्यवान हैं — जबकि जानबूझकर रणनीतियों को लचीला रखती है। यह एक मजबूत दिशा है बिना विस्तृत बहु-वर्षीय मार्ग के, रणनीति की अनुपस्थिति नहीं।
चैटजीपीटी बिना योजना के कैसे उभरा?
OpenAI ने GPT-3 को एक API के रूप में जारी किया क्योंकि उसे यह नहीं पता था कि कौन सा उत्पाद बनाना है। वास्तविक उपयोग को देखते हुए, टीम ने देखा कि लोग डेवलपर प्लेग्राउंड में मॉडल से बात करना पसंद करते थे — जिसे आल्टमैन ने एकमात्र महत्वपूर्ण उपयोग के रूप में वर्णित किया, इसके अलावा कॉपीराइटिंग, जिसने अंततः OpenAI को ChatGPT बनाने के लिए प्रेरित किया। यह दिशा तब तक बनी रही जब तक उत्पाद कार्यान्वयन के साक्ष्य से उभरा।
WHAT को HOW से अलग करने की मुख्य आलोचना क्या है?
रॉजर मार्टिन (हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू, 2010–2016) का तर्क है कि विभाजन एक गलत भेद है: निष्पादन विकल्पों से बना होता है, और विकल्प रणनीति हैं। मिंट्ज़बर्ग और वाटर्स (1985) जोड़ते हैं कि असली रणनीति आंशिक रूप से उभरती है — कार्रवाई के माध्यम से खोजी जाती है, पूरी तरह से योजना बनाई नहीं जाती। OpenAI का ChatGPT तक का अपना मार्ग दोनों आलोचनाओं को दर्शाता है, यही कारण है कि आल्टमैन के ढांचे का ईमानदार संस्करण एक दिशा–निष्पादन–सीखने का लूप है न कि एकतरफा विभाजन।
क्या 5%/95% नियम बड़े कंपनियों पर अभी भी लागू होता है?
आल्टमैन ने 2018 में 5%/95% अनुपात दिया जब OpenAI के पास लगभग 80 कर्मचारी थे। 2025 तक यह 3,500 से अधिक हो गया। 80 लोगों के साथ, एक CEO व्यक्तिगत रूप से 95% कर सकता है — हर सभी हाथों की बैठक में, हर हॉलवे की बातचीत में दृष्टि को दोहराना। 3,500+ पर, यह शारीरिक रूप से असंभव हो जाता है। CEO का 95% 'संरेखकों का संरेखण' बन जाता है — यह सुनिश्चित करना कि कार्यकारी, निदेशक और प्रबंधक सभी एक ही बात कह रहे हैं — या अनुपात अधिक WHAT की ओर बढ़ता है क्योंकि संगठन HOW को स्वायत्त रूप से संभालता है। यह नियम अभी भी यह वर्णन कर सकता है कि संगठन क्या करता है (5% दिशा, 95% संरेखण), लेकिन पैमाने पर यह अब यह नहीं बताता कि CEO व्यक्तिगत रूप से क्या करता है।
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The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
यह संरचित निर्णय-निर्माण से कैसे जुड़ता है
आल्टमैन का लूप केवल तभी काम करता है जब WHAT के पीछे का तर्क स्पष्ट, साझा, और पुनः देखे जाने योग्य हो। यह एक संरचना की समस्या है, प्रतिभा की समस्या नहीं — और यह पूरे कार्यकारी श्रृंखला में एक ही पैटर्न है।
टाइप 1 बनाम टाइप 2 निर्णय, 70% जानकारी का नियम, और असहमत होना और प्रतिबद्ध होना — WHAT-पक्ष अनुशासन
क्यों जॉब्स ने बोर्ड के सदस्यों को निकाल दिया जो उनके साथ सहमत थे — और उन बैठकों से बाहर रहे जिनमें उनकी उपस्थिति विकृत कर देती।
क्यों निर्णय की गुणवत्ता, प्रयास नहीं, परिणामों पर सीमा निर्धारित करती है — और श्रृंखला की जांच कैसे करें
5% को स्पष्ट करें। 95% को सस्ता बनाएं।
Argumentree आपके WHAT को एक संरचित, दस्तावेजीकृत pro/con निर्णय में बदल देता है जिसे आपकी पूरी टीम देख सकती है, चुनौती दे सकती है, और जब सबूत बदलते हैं तो फिर से देख सकती है — ताकि संरेखण केवल पुनरावृत्ति पर निर्भर न करे।
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