Le Protocole de l'Avocat du Diable : Comment Systématiser le Désaccord

Pendant près de 400 ans, l'Église catholique a employé quelqu'un dont le travail consistait entièrement à plaider contre la sainteté.

Lorsqu'un candidat était proposé pour la canonisation, l'Église désignait un officiel — l'advocatus diaboli, l'Avocat du Diable — pour construire le dossier le plus solide possible contre lui. Trouver les défauts. Contester les miracles. Creuser chaque faille. Ce n'est que si le dossier survivait à cette attaque qu'il pouvait avancer.

C'est l'une des idées institutionnelles les plus intelligentes de l'histoire, et presque aucune équipe n'utilise sa leçon : si vous voulez qu'une décision soit bonne, quelqu'un doit être responsable de l'attaquer.

Pourquoi vous ne pouvez pas simplement "espérer que quelqu'un prenne la parole"

Le dissentement s'assèche pour des raisons structurelles — le pouvoir, la conformité, la peur d'être celui qui pose problème. Le problème est que toutes ces pressions poussent dans la même direction : vers le silence. Attendre que des objections émergent naturellement, c'est attendre la seule chose que le système est conçu pour supprimer.

La solution est de cesser de compter sur le courage et de commencer à compter sur le rôle. Lorsque le désaccord est le travail assigné de quelqu'un, les raisons évidentes de ne pas s'exprimer disparaissent. Ils ne sont pas négatifs — ils accomplissent la tâche. Ils ne peuvent pas facilement être punis pour cela, car vous leur avez confié cette responsabilité.

Ce seul mouvement — transformer la dissidence d'un risque personnel en un devoir assigné — est ce qui rend l'Avocat du Diable si utile.

Comment le faire réellement fonctionner

Le protocole est simple, mais les détails comptent :

• ✓Attribuez le rôle explicitement, à voix haute. "Pour cette décision, vous êtes l'Avocat du Diable. Votre travail est de faire le meilleur argument contre ce vers quoi nous nous dirigeons." Le nommer, c'est ce qui le rend sûr.
• ✓Faites-le tourner. Si la même personne s'oppose toujours, elle devient "le négatif" et est ignorée. Faites tourner le rôle afin que chacun prenne son tour — et que tout le monde apprenne à le faire.
• ✓Exigez un steelman, pas des détails insignifiants. Le travail de l'avocat n'est pas de trouver des fautes de frappe. C'est de construire le meilleur argument possible pour la décision opposée. Des objections faibles sont pires que pas d'objections — elles immunisent le groupe contre les véritables objections.
• ✓Protégez-les complètement. Le décideur doit remercier visiblement l'avocat, surtout quand c'est ennuyeux. Au moment où la dissidence est punie une fois, le rôle devient un théâtre pour toujours.
• ✓Faites en sorte que l'équipe y réponde. L'objectif n'est pas d'entendre l'objection et de passer à autre chose. C'est de renforcer le plan contre elle — ou de changer de cap.

Un avertissement

Le plaidoyer du diable a un mode d'échec : fait paresseusement, il devient un rituel qui rend les groupes plus confiants dans de mauvaises décisions. "Nous avons considéré l'autre côté" — quand ce n'est pas vraiment le cas — est pire que de ne jamais faire semblant.

La première défense est la norme steelman. Un véritable avocat du diable rend la pièce vraiment inconfortable, car il a construit un argumentaire suffisamment solide pour que, pendant un moment, les gens ne soient plus sûrs. Si personne n'a bronché, ce n'était pas bien fait.

Et la recherche aiguise cet avertissement.

C'est la partie que la plupart des descriptions de la technique omettent, donc il vaut la peine de le dire clairement. Lorsque les psychologues ont réellement testé le désaccord simulé par rapport à la réalité, le plaidoyer du diable assigné s'est avéré moins efficace.

Nemeth, Brown et Rogers (2001, European Journal of Social Psychology) ont constaté que le plaidoyer du diable "semblait favoriser une réflexion principalement axée sur le renforcement cognitif du point de vue initial plutôt que de stimuler une pensée divergente" — et que "la minorité authentique était supérieure aux trois formes de 'plaidoyer du diable'" qu'ils ont testées. Un groupe qui sait que l'objection est une performance peut l'écouter et en ressortir plus attaché au plan, ayant répété ses défenses.

Cette découverte s'ajoute au reste des preuves sur ce qui dé-biaisent et ce qui ne dé-biaisent pas un groupe. Cela ne rend pas le protocole sans valeur — mais cela change ce que vous devriez en attendre.

Alors maintenez la technique et changez l'objectif. Ce que l'Avocat du Diable vous apporte réellement, c'est la permission et la structure : cela rend l'argument contre disons, exprimable, lui donne une place à l'ordre du jour et fixe un standard qu'il doit atteindre. Ce sont des éléments réels, et il est difficile de les obtenir autrement.

Ce qu'il ne peut pas faire, c'est fabriquer de la conviction. Si quelqu'un dans la pièce a déjà des doutes, votre travail est de faire ressortir leur version — pas un substitut plus soigné interprété par celui qui a pris le rôle cette semaine.

La lecture pratique : utilisez le rôle pour ouvrir la porte, puis demandez qui croit réellement à l'affaire contre. Si l'avocat assigné se retrouve à défendre quelque chose avec lequel un collègue est en accord, laissez-lui la parole. Le désaccord assigné est l'échafaudage ; le désaccord authentique est ce que vous essayez d'atteindre.

Pourquoi l'argument contre est le pilier d'une bonne décision

Reculez et remarquez à quoi sert vraiment le protocole : s'assurer que le plus fort argument de l'autre côté soit exprimé, même lorsque tout le monde dans la pièce préférerait que ce ne soit pas le cas.

C'est tout le jeu. Une décision n'est aussi bonne que le meilleur argument contre elle qu'elle a survécu. Sans quelque chose qui force la question, le meilleur contre-argument n'est souvent jamais exprimé — il apparaît simplement plus tard, dans la réalité, comme le problème que personne n'a soulevé. Un protocole structuré l'amène dans la pièce tant que vous pouvez encore faire quelque chose à ce sujet.

L'Église a compris quelque chose que la plupart des équipes modernes ne comprennent pas : l'argument contre est trop important pour le laisser au hasard.

Pour la prochaine véritable décision que votre équipe prendra — qui désigneriez-vous comme avocat du diable, et quel est l'argument le plus fort contre ce vers quoi vous penchez ?

Répondez et faites ce cas en une ligne. Renforcez-le.