Analyse stratégique
Où en sommes-nous, et où va l'environnement ? Cadres pour la position sur le marché, les forces externes et les choix de portefeuille.
Analyse SWOT
Le classique à quatre quadrants, conçu pour produire des décisions plutôt que de l'art mural — forces et faiblesses comme des affirmations que vous pouvez contester.
Lire le guideAnalyse PESTLE
Politique, Économique, Social, Technologique, Légal, Environnemental — l'analyse externe, de l'ETPS d'Aguilar de 1967 à un contrôle macro-contextuel opérationnel.
Lire le guideLes Cinq Forces de Porter
L'attractivité de l'industrie en tant que cinq pressions concurrentielles — et pourquoi les forces interagissent au lieu de se trouver dans cinq cases bien rangées.
Lire le guidePlanification de scénarios
La discipline de Shell pour les contrats à terme qui refusent de choisir un chemin : forces motrices, une matrice de scénarios et des stratégies testées contre les quatre coins.
Lire le guideMatrice BCG de croissance-partage
Étoiles, vaches à lait, points d'interrogation et chiens — la logique de portefeuille de 1970, ce qui fonctionne encore et où les deux axes induisent en erreur.
Lire le guideFinancier & quantitatif
Quelle est sa valeur, et quelles sont les chances ? Cadres qui mettent des chiffres sur les options — et les jugements cachés derrière les chiffres.
Analyse coût-bénéfice
Peser les coûts par rapport aux avantages de manière honnête : étapes de monétisation, décisions de jugement à l'intérieur des totaux, et les intangibles qui remettent en question une analyse coût-bénéfice naïve.
Lire le guideAnalyse par arbre de décision
Décisions, nœuds de chance et valeurs attendues — la version commerciale, pas celle de l'apprentissage automatique, avec un exemple de retour en arrière travaillé.
Lire le guideAlignement organisationnel
L'organisation est-elle prête à livrer ? Cadres pour traduire la stratégie en structure, mesures et boucles d'amélioration.
Tableau de bord équilibré
Les quatre perspectives de Kaplan et Norton : traduire la stratégie en mesures sur lesquelles les gens peuvent agir — sans se noyer dans les KPI.
Lire le guideCadre 7S de McKinsey
Stratégie, structure, systèmes, valeurs partagées, compétences, style, personnel — le contrôle d'alignement pour les organisations en cours de changement.
Lire le guideCycle PDCA
Planifier-Faire-Vérifier-Agir (et pourquoi Deming préférait Étudier) : la boucle d'amélioration qui considère chaque changement comme une expérience.
Lire le guideRisque & incertitude
Que pourrait-il se passer, et que ferions-nous ? Cadres pour des futurs qui refusent de rester immobiles.
Planification de scénarios
La discipline de Shell pour les contrats à terme qui refusent de choisir un chemin : forces motrices, une matrice de scénarios et des stratégies testées contre les quatre coins.
Lire le guideGestion des risques d'entreprise
COSO et ISO 31000 sans le brouillard de la conformité : appétit pour le risque, un registre des risques vivant et des décisions qui font face à leurs inconvénients.
Lire le guideGroupe & comportemental
Comment les gens décident-ils réellement ensemble ? Cadres pour gérer la salle — et pour les biais qui la gèrent autrement.
Six Chapeaux de Pensée
Le protocole de pensée parallèle de De Bono pour les réunions : six modes, un à la fois, afin que la critique et la créativité ne s'annulent pas mutuellement.
Lire le guideLe principe de la pyramide Minto
Dites d'abord la réponse, puis pourquoi. Une méthode pour structurer un argument afin que le lecteur puisse attaquer votre raisonnement dès la première diapositive au lieu d'attendre.
Lire le guideVous cherchez un cadre qui n'est pas ici ?
Les cadres de droits décisionnels (RAPID, DACI, RACI) sont comparés directement dans RAPID vs DACI vs RACI, avec le flux de travail appliqué dans le tutoriel sur les droits décisionnels. Des techniques rapides du quotidien — le pré-mortem, 10-10-10, la matrice d'Eisenhower — se trouvent dans meilleures stratégies de prise de décision. Les modèles mentaux (principes de base, inversion, pensée de second ordre) ont leurs propres guides hors de le pilier des modèles mentaux. Pour la carte définitionnelle de l'ensemble du territoire, voir les modèles de prise de décision — et si vous n'êtes pas sûr du cadre qui convient à votre situation, commencez par le guide du décideur.
Exécutez n'importe quel cadre en tant qu'arbre d'arguments.
Les quadrants et les listes organisent les entrées. Argumentree les transforme en revendications, preuves et défis — une décision que vous pouvez auditer, pas un artefact d'atelier que vous archivez.
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