چرا تفکر گروهی بدتر از درگیری است
بیشتر مدیران به تعارض به عنوان یک مشکل که باید کاهش یابد، نگاه میکنند و یک تیم هماهنگ با همه افراد همراستا، بدون اصطکاک و جلساتی که زود به پایان میرسند، به نظر میرسد تیمی خوب مدیریت شده باشد. اما تحقیقات برعکس این را میگوید: تیمی که هیچ تعارضی ندارد، اغلب تیمی است که به آرامی از تفکر باز ایستاده و حالت شکست که به سمت آن میلغزد، خطرناکتر از بحثهایی است که از آن اجتناب کرده است. روانشناس ایروینگ جانیس اصطلاح "تفکر گروهی" را در مطالعه فاجعههای سیاست خارجی ابداع کرد — تصمیماتی که توسط افراد باهوش و با تجربه اتخاذ شدهاند و در hindsight به وضوح محکوم به شکست بودند — و الگوی تکراری در نحوه تصمیمگیری گروههای محکم و موافق را یافت: تمایل به حفظ هماهنگی، ارزیابی واقعگرایانه گزینهها را تحتالشعاع قرار میدهد، تردیدها بیان نمیشوند و سکوت به عنوان توافق خوانده میشود، گروه توهمی از اجماع و آسیبناپذیری توسعه میدهد و هر کسی که اعتراضی کند به طور ظریف به خط بازگردانده میشود. نتیجه این است که گروه هر چه تصمیمش بدتر میشود، احساس اطمینان بیشتری میکند، زیرا این اطمینان از توافق ناشی میشود نه از آزمایش ایده. تمایزی که مدیران از دست میدهند این است که تعارض یک چیز نیست. تعارض رابطهای — شخصی، احساسی، من تو را دوست ندارم — واقعاً خورنده است و اعتماد را خراب میکند. تعارض وظیفه، عدم توافق درباره خود کار، ایده، طرح، شواهد، نوع خوبی است و دههها تحقیق نشان میدهد که مقدار مناسب آن باعث میشود تیمها با ارائه گزینههای بیشتر، آزمایش فرضیات و شناسایی خطاها قبل از ارسال، هوشمندتر شوند. وقتی گوگل ۱۸۰ تیم خود را در پروژه آریستوتل مطالعه کرد، بهترین پیشبینیکننده عملکرد نه استعداد یا سابقه، بلکه ایمنی روانی، آزادی برای عدم توافق و اعتراف به اشتباهات بدون ترس بود؛ امی ادموندسون، که این اصطلاح را ابداع کرد، دریافت که بهترین تیمهای بیمارستانی خطاهای بیشتری گزارش میدهند، نه به این دلیل که بیشتر مرتکب میشوند، بلکه به این دلیل که احساس امنیت کافی برای بیان آنها دارند. تفکر گروهی بدتر از تعارض است زیرا تعارض بلند و بنابراین قابل مشاهده، قابل وزن و قابل حل است، در حالی که تفکر گروهی خاموش است: عدم توافق هنوز وجود دارد، کسی در اتاق تردیدی دارد که میتوانست شما را نجات دهد، اما هرگز بیان نمیشود، بنابراین ریسک از بین نمیرود، بلکه نامرئی میشود و بعداً به عنوان فاجعهای که هیچکس به آن اشاره نکرده است، ظاهر میشود. هموار بودن ایمن نیست و سکوت توافق نیست. شما این مشکل را با امید به شجاعت بیشتر افراد حل نمیکنید — شما آن را با ساختاری که نارضایتی گمشده را تولید میکند، حل میکنید: پیشمرگها که فرض میکنند طرح شکست خورده و میپرسند چرا، یک وکیل شیطانی چرخشی، رهبران که آخر صحبت میکنند تا رتبه اتاق را ثابت نکند و ورودی ناشناس تا تردید بدون نام بیان شود. کمی اصطکاک درباره ایدهها هزینه یک تصمیم خوب نیست؛ بلکه قیمت ورود است.
چرا تفکر گروهی بدتر از درگیری است
یک تیم که هرگز بحث نمیکند، سالم نیست. در خطر است. اینجا تحقیقاتی است که بیشتر مدیران به اشتباه درک میکنند.
بیشتر مدیران به تعارض به عنوان یک مشکل که باید کاهش یابد، نگاه میکنند. یک تیم هماهنگ — همه در یک راستا، بدون اصطکاک، جلساتی که زود به پایان میرسند — احساس میشود که یک تیم به خوبی اداره شده است.
تحقیقات خلاف این را میگوید. تیمی که هیچ تعارضی ندارد، سالم نیست. اغلب تیمی است که به آرامی از فکر کردن دست کشیده است. و حالت شکست که به سمت آن میلغزد — تفکر گروهی — بسیار خطرناکتر از بحثهایی است که از آن اجتناب کرده است.
گروهفکری در واقع چیست
روانشناس اروینگ جانیس اصطلاح مطالعه فاجعههای سیاست خارجی را ابداع کرد — تصمیماتی که توسط افراد باهوش و باتجربه اتخاذ میشوند و در hindsight به وضوح محکوم به شکست بودند. او یک الگوی تکراری در نحوه تصمیمگیری گروههای نزدیک و توافقپذیر پیدا کرد:
- ✕تمایل به حفظ هماهنگی بر ارزیابی واقعگرایانه گزینهها غلبه میکند.
- ✕شکها بیان نمیشوند؛ سکوت به عنوان توافق خوانده میشود.
- ✕گروه یک توهم از همصدایی و آسیبناپذیری ایجاد میکند.
- ✕هر کسی که اعتراض کند به طور غیرمستقیم تحت فشار قرار میگیرد تا به خط برگردد.
نتیجه یک گروه است که هر چه تصمیمش بدتر شود، احساس بیشتری از اعتماد به نفس میکند — زیرا این اعتماد به نفس از توافق ناشی میشود، نه از این که ایده واقعاً تحت فشار قرار گرفته باشد.
این تله است: تفکر گروهی از درون مانند اختلال به نظر نمیرسد. این احساس یک تیم عالی و همراستا است — تا زمانی که به کوه یخ برسید. تصمیم به پرتاب چلنجر مورد مطالعه است و مهندسانی که اعتراض کردند در اتاق بودند.
دو نوع درگیری (این کلید است)
مدیرانی که از درگیری میترسند، در این مورد اشتباه میکنند: آنها همه درگیریها را یکسان میدانند. اینطور نیست.
- ✓تعارض در روابط — شخصی، احساسی، "من تو را دوست ندارم." این مخرب است. این اعتماد را خراب میکند و همه چیز را بدتر میکند.
- ✓تعارض وظیفه — عدم توافق درباره کار: ایده، طرح، شواهد. این نوع خوب است.
دههها تحقیق نشان میدهد که مقدار مناسب تعارض وظیفه باعث میشود تیمها هوشمندتر شوند — این تعارض گزینههای بیشتری را به نمایش میگذارد، فرضیات را تحت فشار قرار میدهد و خطاها را قبل از ارسال شناسایی میکند. زمانی که گوگل ۱۸۰ تیم خود را مطالعه کرد (پروژه ارسطو)، بهترین پیشبینیکننده عملکرد نه استعداد یا seniority بود — بلکه ایمنی روانی بود، آزادی برای مخالفت و اعتراف به اشتباهات بدون ترس. (امی ادموندسون، که این اصطلاح را ابداع کرد، دریافت که تیمهای بیمارستانی بهترین گزارشهای بیشتری از خطاها را ارائه میدهند — نه به این دلیل که خطاهای بیشتری مرتکب میشوند، بلکه به این دلیل که احساس امنیت کافی برای بیان آنها دارند.) تیمهایی که به طور سازنده درباره ایدهها بحث میکنند، از تیمهایی که در صلح باقی میمانند، بهتر عمل میکنند.
اشتباه در همپوشانی این دو است — ممنوع کردن تمام درگیریها برای جلوگیری از نوع بد، و در عین حال محروم کردن تیم از نوع خوب در این فرآیند. شما نمیخواهید تیمی داشته باشید که درباره افراد درگیر شود. شما به شدت میخواهید تیمی داشته باشید که درباره ایدهها درگیر شود.
چرا "بدتر از درگیری"
پس چرا تفکر گروهی بدتر از تعارضی است که جایگزین آن میشود؟
زیرا درگیری بلند است. وقتی یک تیم درباره ایدهها بحث میکند، میتوانید عدم توافق را ببینید، آن را بسنجید و حل کنید. ریسک قابل مشاهده است، روی میز، مورد بررسی قرار گرفته است.
گروهفکری سکوت است. اختلاف نظر هنوز وجود دارد — کسی در اتاق شک دارد که میتوانست شما را نجات دهد — اما هرگز بیان نمیشود. خطر از بین نمیرود؛ فقط ناپدید میشود و بعداً به عنوان فاجعهای که هیچکس به آن اشاره نکرده است، ظاهر میشود. تیمی که در حال بحث است ممکن است اشتباهی مرتکب شود. تیمی که در یک اتاق پژواک است، در حال ارتکاب یک اشتباه است و نمیتواند آن را ببیند.
هموار بودن ایمن نیست. سکوت به معنای توافق نیست. ملاقات راحت اغلب ملاقات خطرناکی است.
در مورد آن چه کار باید کرد
شما با امید به اینکه مردم شجاعتر شوند، تفکر گروهی را اصلاح نمیکنید. شما آن را با ساختاری که تولید کننده نارضایتی گمشده است، اصلاح میکنید:
- ✓پیشمرگها — فرض کنید برنامه شکست خورده است؛ بپرسید چرا.
- ✓یک وکیل مدافع چرخشی — بحث کردن در مورد طرف دیگر را به عنوان شغل کسی قرار دهید، در حالی که به یاد داشته باشید که هدف این است که شک واقعی را به سطح بیاورید، نه اینکه آن را به نمایش بگذارید.
- ✓رهبران آخر صحبت میکنند — بنابراین رتبه در اتاق تأثیر ندارد.
- ✓ورودی ناشناس — تا شک بتواند بدون نامی متصل ظاهر شود.
هر یک از اینها همان کار را انجام میدهد: این ایده را ایمن و قابل پیشبینی میکند، بنابراین بهترین استدلال شنیده میشود حتی زمانی که هماهنگی ترجیح میدهد که سکوت کند. این مورد برای اجرای تصمیمات از طریق یک ساختار به جای یک بحث است.
کمی اصطکاک درباره ایدهها هزینه یک تصمیم خوب نیست. این بهای ورود است.
به تیمی که در آن بودهاید و از نظر "هماهنگی" و بدون تعارض بوده، فکر کنید. وقتی به گذشته نگاه میکنید — آیا واقعاً سالم بود، یا همه فقط به آرامی توافق میکردند؟ چه چیزی از دست رفته بود؟
پاسخ بده و به من بگو. گاهی اوقات بهترین تیمها بدترین داستانها را دارند.
سکوت را به چیزی تبدیل کن که میتوانی بخوانی
Argumentree دلایل موافق و مخالف را به صورت همزمان ارائه میدهد، بنابراین توافق یک اتاق باید با استدلالها به دست آید و نه از این فرض که هیچکس صحبت نکرده است.
آغاز آزمایش رایگان ۱۴ روزه →مطالعه مرتبط
نشستی که تفکر گروهی ۷ فضانورد را کشت
چالشگر، شب قبل: اعتراض مطرح شد و ساختار به هر حال آن را دفن کرد.
چگونه از تفکر گروهی جلوگیری کنیم
اقدامات ساختاری مقابلهای — پیشمرگها، نارضایتی چرخشی، صحبت کردن در آخر — در عمل.
تله اتاق پژواک
زمانی که توافق راحتی را به جای حقیقت اندازهگیری میکند و چگونه میتوان این چرخه را شکست.
تصمیمگیری مشارکتی: راهنما
پروژه آریستوتل، ایمنی روانی و آنچه واقعاً باعث میشود یک گروه تصمیمگیری خوبی داشته باشد.