سام آلتمن: چه چیزی در مقابل چگونه: ۵٪ از زمان مدیرعامل که واقعاً اهمیت دارد

هیچ طرح کلی وجود ندارد

در پاسخ به این سوال که OpenAI چگونه برنامه‌ریزی می‌کند تا به اهداف عظیم خود دست یابد، سام آلتمن در کنفرانس AI Ascent 2025 در Sequoia Capital پاسخی داد که اکثر ارائه‌های استراتژی آن را به عنوان سوء مدیریت تلقی می‌کنند:

ما قصد داریم مدل‌های عالی بسازیم و محصولات خوبی را به بازار عرضه کنیم و هیچ برنامه‌ریزی کلی فراتر از این وجود ندارد.

این یک استارتاپ بی‌سر و سامان نیست که صحبت می‌کند. این شرکتی است که عصر هوش مصنوعی را آغاز کرد و خود را در مقیاس وسیع توصیف می‌کند. و این جدید نیست: آلتمن اوپن‌ای‌آی اولیه را در همان گفت‌وگو به گونه‌ای توصیف کرد که تقریباً غیرممکن است که بگوییم چقدر بزرگ بود.

...یک آزمایشگاه تحقیقاتی با اعتقاد و جهت‌گیری و conviction بسیار قوی، اما بدون هیچ نوع برنامه عملی واقعی.

حالا این را با ریتم عملیاتی خود مقایسه کنید. بیشتر تیم‌های رهبری الگوی معکوس را دنبال می‌کنند: یک برنامه پیچیده، باورهای ضعیف و یک مبارزه فصلی درباره هر دو. مدل آلتمن آن را معکوس می‌کند — در مورد آنچه مهم است سرسخت باشید، در مورد چگونگی رسیدن به آن انعطاف‌پذیر باشید — و بقیه این پست درباره این است که این واقعاً چه چیزی می‌طلبد، از جمله بخشی که تاریخ خود شرکت او آن را پیچیده می‌کند.

قاعده ۵٪ / ۹۵٪

این چارچوب قدیمی‌تر از شهرت OpenAI است. در مصاحبه‌اش برای کتاب راهنمای رشد بالا نوشته الاد گیل — که در سال ۲۰۱۸ منتشر شد، در حالی که آلتمن هنوز رئیس Y Combinator بود و OpenAI تقریباً ۸۰ کارمند داشت — او شغل را در یک جمله تعریف کرد:

نقش مدیرعامل اساساً این است که مشخص کند شرکت باید چه کاری انجام دهد و سپس اطمینان حاصل کند که آن کار را انجام می‌دهد.

سپس او زمان را بین دو نیمه تقسیم کرد:

قسمت سخت این است که بیشتر مردم فقط می‌خواهند قسمت اول را انجام دهند، که مشخص کردن اینکه شرکت باید چه کاری انجام دهد. در عمل، از نظر زمانی، فکر می‌کنم کار ۵٪ آن است و ۹۵٪ اطمینان از این است که این کار انجام شود.

با دقت به شرایط توجه کنید. آلتمن نگفت که استراتژی ۵٪ ارزش دارد و اجرا ۹۵٪. او گفت از نظر زمان. و او به طور مشخص گفت که ۹۵٪ کجا می‌رود — نه به حل مشکلات قهرمانانه، بلکه به تکرار:

روش شما برای انجام این کار به طرز شگفت‌انگیزی تکراری است. این یک گفت‌وگوی مشابه بارها و بارها با کارمندان یا رسانه‌ها یا مشتریان است. شما فقط باید بی‌وقفه بگویید، 'این کاری است که ما انجام می‌دهیم، این دلیلش است و این‌گونه آن را انجام خواهیم داد.' و آن بخش — ارتباطات و ترویج دیدگاه و اهداف شرکت — از نظر زمانی به‌طور قابل توجهی بزرگ‌ترین بخش کار است.

این خوانش صادقانه‌ای از قاعده را ارائه می‌دهد: عمل رهبری با بالاترین تأثیر ممکن است انتخاب کردن آنچه مهم است باشد — اما تقریباً تمام زمان رهبری صرف واقعی کردن آن انتخاب در ذهن دیگران می‌شود.

WHAT هنوز هم بخش اهرمی است

شنیدن ۵%-در-مقابل-۹۵% و نتیجه‌گیری اینکه اجرا مهم است و استراتژی بیش از حد ارزش‌گذاری شده، آسان است. نوشته‌های خود آلتمن به‌طور صریح این برداشت را رد می‌کند. از مقاله‌اش "بهره‌وری":

مهم نیست چقدر سریع حرکت می‌کنید اگر در یک جهت بی‌ارزش باشد. انتخاب کار درست برای انجام دادن، مهم‌ترین عنصر بهره‌وری است و معمولاً تقریباً نادیده گرفته می‌شود. پس بیشتر به آن فکر کنید!

مقاله‌ی بعدی او با عنوان «چگونه موفق باشیم» همان استدلال دو مرحله‌ای را بدون اعداد مطرح می‌کند: بیشتر از آنچه که طبیعی به نظر می‌رسد، وقت صرف کنید تا تصمیم بگیرید بر روی چه چیزی تمرکز کنید، زیرا کار کردن بر روی چیز درست از کار کردن بیشتر در ساعت‌ها مهم‌تر است — و هنگامی که اولویت انتخاب شد، بسیار دشوار است که متوقف شوید. ۵٪ بخش غیرمهم نیست. این بخشی است که هر ساعت بعدی بر آن افزوده می‌شود: ماه‌ها اجرای بی‌نقص بر روی اولویت نادرست فقط به مقصد نادرست سریع‌تر می‌رسد. این هسته‌ی انضباط تصمیم‌گیری استراتژیک است — کیفیت انتخاب سقف ارزش همه چیزهای پایین‌دستی را تعیین می‌کند.

95% یک مشکل هم‌راستایی است، نه یک مشکل کنترل

دومین برداشت نادرست رایج این است که اطمینان از وقوع آن را به معنای این می‌داند که مدیرعامل شخصاً بر هر تصمیمی نظارت دارد. آلتمن در همان مصاحبه ۲۰۱۸ در برابر این موضوع استدلال کرد:

در یک مقطع زمانی، شغل شما بیشتر به استخدام افراد و همکاری با آنها برای انجام کارهایی که می‌خواهید، تبدیل می‌شود تا انجام آن کارها به تنهایی.

تا سال ۲۰۲۵، همان اصل در مقیاس OpenAI به عنوان یک استدلال درباره شکل سازمانی ظاهر می‌شود. او به مخاطبان Sequoia گفت که شرکت‌ها معمولاً تعداد کارکنان را سریع‌تر از تولید افزایش می‌دهند — و درمان آن ساختاری است:

شما می‌خواهید همه مشغول باشند. شما می‌خواهید تیم‌ها کوچک باشند، می‌خواهید نسبت به تعداد افرادی که دارید کارهای زیادی انجام دهید. در غیر این صورت، فقط ۴۰ نفر در هر جلسه خواهید داشت.

بنابراین ۹۵٪ این نیست که مدیرعامل تصمیم می‌گیرد → مدیرعامل همه چیز را کنترل می‌کند → تیم دستورالعمل‌ها را اجرا می‌کند. حلقه سالم‌تر این است: رهبری جهت‌گیری را تعیین می‌کند → تیم‌ها مالکیت واقعی پیدا می‌کنند → رهبری از طریق تکرار هم‌راستایی را حفظ می‌کند → تیم‌ها بیشتر نحوه کار را تعیین می‌کنند. در مورد اینکه چه زمانی باید این را نادیده گرفت و هماهنگی از بالا به پایین انجام داد، آلتمن خود مرز را مشخص کرد:

برخی پروژه‌ها نیاز به هماهنگی زیادی دارند که باید کمی از بالا به پایین مدیریت شوند. اما فکر می‌کنم بیشتر مردم سعی می‌کنند خیلی بیشتر از این کارها را انجام دهند.

به طور جدی مداخله کنید زمانی که هماهنگی واقعاً به آن نیاز دارد؛ هر تصمیمی را به یک مشکل هماهنگی تبدیل نکنید. این همان اصولی است که پشت عدم حضور استیو جابز در جلسات اولیه Braintrust پیکسار قرار دارد — حضور رهبر، اگر به طور بی‌رویه اعمال شود، خود فرآیندی را که قرار است هدایت کند، تضعیف می‌کند.

چگونه چت‌جی‌پی‌تی واقعاً به وجود آمد

اگر تقسیم WHAT/HOW واضح بود، تاریخچه OpenAI به صورت برنامه‌ریزی و سپس اجرا خوانده می‌شد. اما این‌طور نیست. هیچ‌کس در سال ۲۰۱۶ نشسته و یک نقشه‌راه شش‌ساله که به یک چت‌بات ختم می‌شود، طراحی نکرد. این شرکت با بازی‌های ویدیویی و یک دست رباتیک آزمایش کرد. محققان به سمت یادگیری بدون نظارت و مدل‌های زبانی گرایش پیدا کردند. GPT-3 به عنوان یک API عرضه شد، بخشی از این به این دلیل بود که OpenAI مطمئن نبود چه محصولی باید با آن بسازد.

سپس مشاهده‌ای آمد که همه چیز را تغییر داد. با تماشای نحوه استفاده واقعی توسعه‌دهندگان از API، تیم چیزی را متوجه شد که نقشه راه هرگز پیش‌بینی نکرده بود:

مردم دوست دارند در زمین بازی با آن صحبت کنند... این تنها کاربرد کشنده‌ای بود، به جز کپی‌نویسی، از محصول API که ما را در نهایت به ساخت ChatGPT سوق داد.

با این موضوع فکر کنید. مهم‌ترین راه‌اندازی محصول دهه نه از ۵٪ — یک تیم رهبری که انتخاب می‌کند چه — بلکه از ۹۵٪ که شواهدی تولید کردند که هیچ‌کس برای آن برنامه‌ریزی نکرده بود، به وجود آمد. جهت‌گیری ادامه یافت؛ پیاده‌سازی شکل گرفت؛ و سپس پیاده‌سازی به آرامی جهت‌گیری را بازنویسی کرد.

چهار تمرین که باعث موفقیت تقسیم می‌شود

با هم جمع‌بندی شده — قاعده ۲۰۱۸، توصیف عملیاتی ۲۰۲۵ و مثال متضاد ChatGPT — این چارچوب به چهار عمل مشخص تبدیل می‌شود:

جایی که نظریه مدیریت مقاومت می‌کند

یک مورد جدی علیه تقسیم رهبری به "چی" و "چگونه" وجود دارد. راجر مارتین سال‌ها به انتقاد از این تمایز پرداخته است — در کتاب "تله اجرا" (HBR، ۲۰۱۰)، "توقف تمایز بین اجرا و استراتژی" (HBR، ۲۰۱۵) و "استراتژی و اجرا یک چیز هستند" (HBR، ۲۰۱۶). استدلال او: آنچه به اصطلاح اجرا نامیده می‌شود، یک زنجیره از انتخاب‌هاست و انتخاب‌ها استراتژی هستند. یک استراتژی درخشان که به‌طور ضعیف اجرا شده باشد، معمولاً در بررسی، فقط یک استراتژی ناقص است.

توجه داشته باشید که توضیحات خود آلتمن تا حدی به این نکته اعتراف می‌کند. ۹۵٪ او پیاده‌سازی مکانیکی نیست — بلکه ترویج دیدگاه است، تصمیم‌گیری مکرر درباره اینکه چه چیزی را، به چه کسی، و با چه کلماتی باید تأکید کرد. از دیدگاه مارتین، این کار استراتژی است. تقسیم ۵/۹۵ به عنوان توصیفی از جایی که ساعت‌ها صرف می‌شود باقی می‌ماند، نه به عنوان دیواری بین دو نوع تفکر.

هنری مینتزبرگ و جیمز واترز به عمق بیشتری می‌روند. چارچوب کلاسیک آن‌ها در سال ۱۹۸۵ استراتژی عمدی — که به‌طور هدفمند و طبق برنامه اجرا می‌شود — را از استراتژی نوظهور متمایز می‌کند: الگوی که یک سازمان در اقدامات خود کشف می‌کند. آن‌ها نشان دادند که استراتژی واقعی همیشه در پیوستاری بین این دو زندگی می‌کند.

این دقیقاً داستان OpenAI است. اعتقاد، آزمایش‌ها، اطلاعات، تنظیم — تا زمانی که آزمایش‌ها محصولی تولید کردند که شرکت را بازتعریف کرد. نحوه انجام کار به کشف آنچه که باید انجام شود کمک کرد. هر نسخه‌ای از چارچوب آلتمن که نتواند این واقعیت را جذب کند، نسخه‌ای است که خود شرکت او آن را رد می‌کند.

سوال مقیاس: 80 کارمند در مقابل 3,500

یک سوال سخت‌تر وجود دارد که چارچوب ۵٪/۹۵٪ به آن پاسخ نمی‌دهد: آیا نسبت در مقیاس باقی می‌ماند؟ زمانی که آلتمن نقل قول اصلی را در سال ۲۰۱۸ بیان کرد، OpenAI حدود ۸۰ کارمند داشت. تا سال ۲۰۲۵، زمانی که او در سکویا صحبت کرد، این تعداد به بیش از ۳۵۰۰ نفر افزایش یافته بود — یک افزایش ۴۰ برابری. ماهیت ۹۵٪ در این فاصله به طرز چشمگیری تغییر می‌کند.

در تعداد ۸۰ نفر، یک مدیرعامل می‌تواند دیدگاه را در هر جلسه عمومی، هر گفتگوی راهرو و هر ملاقات یک به یک تکرار کند. ۹۵٪ به معنای واقعی کلمه صدای مدیرعامل، زمان مدیرعامل و تکرار مدیرعامل است. در تعداد ۳۵۰۰ نفر — چه برسد به ۷۰۰۰+ نفری که پیش‌بینی می‌شود OpenAI به آن برسد — این به طور فیزیکی غیرممکن می‌شود. مدیرعامل با تیم اجرایی صحبت می‌کند؛ مدیران اجرایی با مدیران خود صحبت می‌کنند؛ مدیران با سرپرستان خود صحبت می‌کنند؛ سرپرستان با تیم‌های خود صحبت می‌کنند. تکرار به طور ضروری از لایه‌ها عبور می‌کند.

این تغییرات شغل مدیرعامل را به دو روش تغییر می‌دهد. یا ۹۵٪ به هماهنگی هماهنگ‌کنندگان تبدیل می‌شود — مدیرعامل بیشتر وقت خود را صرف اطمینان از این می‌کند که افرادی که تکرار می‌کنند، یک چیز را می‌گویند — یا نسبت تغییر می‌کند. در مقیاس بزرگ، بخش بیشتری از وقت مدیرعامل ممکن است به سمت ۵٪ حرکت کند: تصمیمات استراتژیک بیشتر، ریسک‌های بیشتر، نمایندگی خارجی بیشتر، در حالی که لایه‌ای از مدیران و رؤسای کارکنان، زنجیره ارتباطی را که قبلاً زمان‌بندی بنیان‌گذار را مصرف می‌کرد، مدیریت می‌کنند.

چارچوب آلتمن ممکن است هنوز به عنوان توصیفی از آنچه سازمان انجام می‌دهد — ۵٪ تعیین جهت، ۹۵٪ کار هم‌راستایی — معتبر باشد، اما در مقیاس بزرگ‌تر، دیگر توصیفی از آنچه مدیرعامل به‌طور شخصی انجام می‌دهد نیست. خوانش صادقانه: قانون ۵٪/۹۵٪ به‌طور خاص برای مدیرعامل‌های بنیان‌گذار شرکت‌هایی با چند صد نفر بیشتر درست است. فراتر از آن، این قانون کار را توصیف می‌کند، نه لزوماً تقویم مدیرعامل را.

یک چارچوب بهتر: جهت‌گیری → اجرا → یادگیری

بنابراین مفیدترین نسخه از این چارچوب یک تقسیم ثابت ۵/۹۵ نیست. بلکه یک حلقه است:

سپس تکرار کنید. اینجا همچنین جایی است که یک فرآیند تصمیم‌گیری مستند دو بار سود می‌دهد: سوابق چرا شما جهت فعلی را انتخاب کردید دقیقاً همان چیزی است که به شما می‌گوید، بعداً، آیا فرضیات پشت آن هنوز معتبر هستند یا خیر — ارتباط بین این حلقه و زنجیره کیفیت تصمیم‌گیری.

در مورد آنچه مهم است سرسخت

خط ۵٪/۹۵٪ هفت سال روایت را پشت سر گذاشته است زیرا چیزی را نام می‌برد که اکثر رهبران جدید به طور دردناکی کشف می‌کنند: تصمیم‌گیری درباره اینکه چه باید اتفاق بیفتد ممکن است یک بعدازظهر طول بکشد؛ اما وادار کردن یک سازمان به انجام آن تقریباً تمام چیزهای دیگر را مصرف می‌کند.

اما روایت اخیر آلتمن نیمی از آنچه که این ضرب‌المثل از آن غافل است را اضافه می‌کند. ۹۵٪ نه اجرای وفادار یک برنامه ثابت است — بلکه ساختن سازمانی است که به سرعت به سمت یک هدف واضح حرکت می‌کند در حالی که به طور مداوم تاکتیک‌های خود و گاهی اوقات فرضیاتش را با توجه به بازخورد واقعیت تطبیق می‌دهد. این یک مشکل سخت‌تر از هر یک از استراتژی یا اجرا به تنهایی است. همچنین، این همان مشکلی است که شرکت‌های بزرگ واقعاً آن را حل می‌کنند.

در مورد آنچه مهم است، سرسخت باشید. در مورد چگونگی رسیدن به آن، انعطاف‌پذیر باشید. و حلقه‌های بازخوردی بسازید که به شما بگوید چه زمانی خود آنچه مهم است نیاز به تغییر دارد.