Sam Altman: QUÉ vs CÓMO: El 5% del tiempo del CEO que realmente importa

Sin Plan Maestro

Preguntado en el AI Ascent 2025 de Sequoia Capital sobre cómo OpenAI planea sus enormes ambiciones, Sam Altman dio una respuesta que la mayoría de las presentaciones de estrategia considerarían una mala práctica:

Vamos a crear grandes modelos y enviar buenos productos, y no hay un plan maestro más allá de eso.

Esto no es una startup desorganizada hablando. Es la empresa que desencadenó la era de la IA, describiéndose a sí misma a gran escala. Y no es nueva: Altman describió a OpenAI en sus inicios en la misma conversación como casi imposible de exagerar cuánto era.

“…un laboratorio de investigación con una creencia, dirección y convicción muy fuertes, pero sin un verdadero plan de acción.”

Ahora compáralo con tu propio ritmo operativo. La mayoría de los equipos de liderazgo siguen el patrón opuesto: un plan elaborado, convicciones débilmente sostenidas y una lucha trimestral sobre ambos. El modelo de Altman lo invierte — sé terco sobre lo que importa, sé flexible sobre cómo llegar allí — y el resto de este post trata sobre lo que eso realmente implica, incluida la parte que la historia de su propia empresa complica.

La regla del 5% / 95%

El marco es más antiguo que la fama de OpenAI. En su entrevista para el High Growth Handbook de Elad Gil — publicado en 2018, cuando Altman aún era presidente de Y Combinator y OpenAI tenía aproximadamente 80 empleados — definió el trabajo en una frase:

El papel del CEO es básicamente averiguar y decidir qué debería hacer la empresa y luego asegurarse de que lo haga.

Luego dividió el tiempo entre las dos mitades:

La parte difícil es que la mayoría de las personas solo quiere hacer la primera parte, que es averiguar qué debería hacer la empresa. En la práctica, en términos de tiempo, creo que el trabajo es un 5% eso y un 95% asegurarse de que suceda.

Lee el calificativo con atención. Altman no dijo que la estrategia vale el 5% y la ejecución el 95%. Dijo en términos de tiempo. Y fue específico sobre a dónde va el 95% — no en la resolución heroica de problemas, sino en la repetición:

La forma en que lo haces posible es increíblemente repetitiva. Es mucha de la misma conversación una y otra vez con empleados, prensa o clientes. Simplemente tienes que decir sin cesar: 'Esto es lo que estamos haciendo, esto es por qué, y así es como lo vamos a hacer.' Y esa parte — la comunicación y la evangelización de la visión y los objetivos de la empresa — es, en términos de tiempo, con mucho la parte más grande del trabajo.

Eso le da a la regla su lectura honesta: el acto de liderazgo de mayor apalancamiento puede ser elegir lo que importa — pero casi todo el tiempo de liderazgo se dedica a hacer que esa elección sea real en la mente de otras personas.

Lo QUE sigue siendo la parte apalancada

Es fácil escuchar 5%-versus-95% y concluir que la ejecución importa y que la estrategia está sobrevalorada. La propia escritura de Altman rechaza explícitamente esa interpretación. De su ensayo Productividad:

No importa qué tan rápido te muevas si es en una dirección sin valor. Elegir la cosa correcta en la que trabajar es el elemento más importante de la productividad y generalmente se ignora casi por completo. ¡Así que piénsalo más!

Su ensayo posterior Cómo tener éxito hace el mismo argumento en dos pasos sin los números: pasa más tiempo del que parece natural decidiendo en qué enfocarte, porque trabajar en lo correcto supera trabajar más horas — y una vez que se elige la prioridad, se vuelve extremadamente difícil detenerse. El 5% no es la parte sin importancia. Es la parte sobre la que cada hora subsiguiente se acumula: meses de ejecución impecable contra la prioridad equivocada simplemente alcanzan el destino incorrecto más rápido. Esa es la disciplina central de la toma de decisiones estratégicas — la calidad de la elección establece el límite en el valor de todo lo que viene después.

El 95% es un problema de alineación, no un problema de control.

La segunda lectura errónea común considera que asegurarse de que suceda implica que el CEO controle personalmente cada decisión. Altman argumentó en contra de eso en la misma entrevista de 2018:

En algún momento, tu trabajo se convierte más en contratar personas y trabajar con ellas para lograr lo que quieres hacer que en hacerlo tú mismo.

Para 2025, el mismo principio aparece a escala de OpenAI como un argumento sobre la forma organizacional. Las empresas, les dijo a la audiencia de Sequoia, tienden a aumentar el número de empleados más rápido que la producción — y la solución es estructural:

Quieres que todos estén ocupados. Quieres que los equipos sean pequeños, quieres hacer muchas cosas en relación con el número de personas que tienes. De lo contrario, solo tienes, como, 40 personas en cada reunión.

Así que el 95% no es que el CEO decide → el CEO controla todo → el equipo ejecuta instrucciones. El ciclo más saludable es: el liderazgo establece la dirección → los equipos obtienen un verdadero sentido de propiedad → el liderazgo mantiene la alineación a través de la repetición → los equipos determinan la mayor parte de cómo. En la cuestión de cuándo anular eso y coordinar de arriba hacia abajo, Altman trazó la frontera él mismo:

Hay algunos proyectos que requieren tanta coordinación que tiene que haber un poco de, como, dirección desde arriba. Pero creo que la mayoría de la gente intenta hacer demasiado de eso.

Intervenga de manera contundente cuando la coordinación lo requiera genuinamente; no convierta cada decisión en un problema de coordinación. Es la misma disciplina detrás de Steve Jobs manteniéndose al margen de las primeras reuniones del Braintrust de Pixar — la presencia del líder, aplicada indiscriminadamente, degrada el mismo proceso que se supone debe guiar.

Cómo ocurrió realmente ChatGPT

Si la división entre QUÉ/CÓMO fuera clara, la historia de OpenAI se leería como planificar y luego ejecutar. No es así. Nadie se sentó en 2016 con un plan de seis años que terminara en un chatbot. La empresa experimentó con videojuegos y una mano robótica. Los investigadores se inclinaron hacia el aprendizaje no supervisado y los modelos de lenguaje. GPT-3 se lanzó como una API en parte porque OpenAI no estaba seguro de qué producto construir con él.

Luego vino la observación que cambió todo. Al observar cómo los desarrolladores utilizaban realmente la API, el equipo notó algo que la hoja de ruta nunca había previsto:

A la gente le encanta hablar con él en el Playground... esa fue la única utilidad realmente destacada, además de la redacción, del producto API que nos llevó a construir ChatGPT.

Siéntate con lo que eso significa. El lanzamiento de producto más trascendental de la década no provino del 5% — un equipo de liderazgo eligiendo QUÉ — sino del 95% generando evidencia para la que nadie había planeado. La dirección persistió; la implementación emergió; y luego la implementación reescribió silenciosamente la dirección.

Cuatro prácticas que hacen que la división funcione

Tomados en conjunto — la regla de 2018, la descripción operativa de 2025 y el contraejemplo de ChatGPT — el marco se convierte en cuatro prácticas concretas:

Donde la teoría de la gestión se opone

Hay un caso serio en contra de dividir el liderazgo en QUÉ y CÓMO. Roger Martin ha pasado años atacando la distinción — en The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015) y Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Su argumento: la llamada ejecución es una cascada de elecciones, y las elecciones son estrategia. Una estrategia brillante mal ejecutada es, al inspeccionarla, generalmente solo una estrategia incompleta.

Observe que la propia elaboración de Altman concede parcialmente el punto. Su 95% no es implementación mecánica; es evangelizar la visión, decidir una y otra vez qué enfatizar, a quién, con qué palabras. A través de la lente de Martin, ese es trabajo estratégico. La división 5/95 sobrevive como una descripción de a dónde van las horas, no como un muro entre dos tipos de pensamiento.

Henry Mintzberg y James Waters profundizan. Su marco clásico de 1985 distingue la estrategia deliberada —intencionada y ejecutada según lo planeado— de la estrategia emergente: el patrón que una organización descubre en sus propias acciones. La verdadera estrategia, demostraron, siempre vive en el continuo entre los dos.

Esa es precisamente la historia de OpenAI. Convicción, experimentos, información, ajuste — hasta que los experimentos produjeron un producto que redefinió la empresa. El CÓMO ayudó a descubrir el QUÉ. Cualquier versión del marco de Altman que no pueda absorber ese hecho es una versión que su propia empresa refuta.

La Pregunta de Escala: 80 Empleados vs 3,500

Hay una pregunta más difícil que el marco del 5%/95% no responde: ¿sobrevive la proporción a la escala? Cuando Altman hizo la cita original en 2018, OpenAI tenía aproximadamente 80 empleados. Para 2025, cuando habló en Sequoia, había crecido a más de 3,500 — un aumento de 40×. La naturaleza del 95% cambia drásticamente a lo largo de esa brecha.

Con 80 personas, un CEO puede repetir la visión en cada reunión general, en cada conversación en el pasillo, en cada uno a uno. El 95% es literalmente la voz del CEO, el tiempo del CEO, la repetición del CEO. Con 3,500 personas —sin mencionar las más de 7,000 que se proyecta que alcanzará OpenAI— eso se vuelve físicamente imposible. El CEO habla con el equipo ejecutivo; los ejecutivos hablan con sus directores; los directores hablan con sus gerentes; los gerentes hablan con sus equipos. La repetición necesariamente se transmite a través de las capas.

Esto cambia el trabajo del CEO de una de dos maneras. O el 95% se convierte en alineación de los alineadores — el CEO pasa la mayor parte del tiempo asegurándose de que las personas que están repitiendo digan lo mismo — o la proporción cambia. A gran escala, más del tiempo del CEO puede trasladarse hacia el 5%: más decisiones estratégicas, más apuestas, más representación externa, mientras que una capa de ejecutivos y jefes de personal maneja la cascada de comunicación que una vez consumió el calendario del fundador.

El marco de Altman puede seguir siendo una descripción de lo que hace la organización — 5% establecimiento de dirección, 95% trabajo de alineación — pero a gran escala, ya no es una descripción de lo que el CEO hace personalmente. La lectura honesta: la regla 5%/95% es más literalmente cierta para los fundadores-CEOs de empresas con unas pocas cientos de personas. Más allá de eso, la regla describe el trabajo, no necesariamente el calendario del CEO.

Un Mejor Marco: Dirección → Ejecución → Aprendizaje

Así que la versión más útil del marco no es una división estática 5/95. Es un bucle:

Luego repite. Aquí es donde un proceso de decisión documentado da sus frutos dos veces: el registro de por qué elegiste la dirección actual es exactamente lo que te dice, más tarde, si las suposiciones detrás de ella aún se mantienen — la conexión entre este bucle y la cadena de calidad de decisión.

Obstinado en lo que importa

La línea del 5%/95% ha sobrevivido siete años de relatos porque nombra algo que la mayoría de los nuevos líderes descubren dolorosamente: decidir qué debería suceder puede llevar una tarde; hacer que una organización realmente lo haga consume casi todo lo demás.

Pero el relato más reciente de Altman añade la mitad que el aforismo omite. El 95% no es la ejecución fiel de un plan fijo; es construir una organización que se mueve rápidamente hacia un objetivo claro mientras adapta continuamente sus tácticas, y ocasionalmente sus suposiciones, a medida que la realidad informa. Ese es un problema más difícil que la estrategia o la ejecución por separado. También es el que las grandes empresas realmente resuelven.

Sé terco en lo que importa. Sé flexible en cómo llegas allí. Y construye los bucles de retroalimentación que te digan cuándo el qué en sí mismo necesita cambiar.