Los OKRs no son metas. Son los criterios de éxito que escribiste primero.

"Mejorar el producto" no es un plan.

Mira el trimestre actual de tu equipo. En algún lugar de él hay un objetivo que suena como mejorar la incorporación, o hacer que la plataforma sea más confiable, o ser más orientados a los datos. Todos asintieron. Nadie estuvo en desacuerdo. Y en trece semanas alguien preguntará si lo hiciste, y la respuesta honesta será que depende de a quién le preguntes — lo que significa que la frase nunca fue un compromiso en absoluto, solo una dirección de viaje con una fecha límite adjunta.

Lo que hace que un OKR funcione no es el Objetivo. Son los dos o tres Resultados Clave que están debajo de él, porque un Resultado Clave es la única parte que puede estar equivocada. Reducir el tiempo medio hasta el primer valor de 9 días a 3 es una afirmación sobre el futuro que puede fallar. Mejorar la incorporación no puede fallar; solo puede ser discutida. La disciplina que imponen los OKRs no es ambición. Es el requisito de declarar, por adelantado y por escrito, qué contaría como haber tenido éxito.

Esa es una disciplina de registro de decisiones en lugar de una de establecimiento de objetivos, y leer los OKRs de esa manera explica tanto por qué ayudan como por qué tantos despliegues mueren en silencio. Este artículo cubre de dónde provienen realmente, qué apoya la investigación y qué no, el caso más sólido publicado en contra del establecimiento de objetivos, y el replanteamiento que hace que la práctica sobreviva al contacto con un trimestre real.

De dónde provienen los OKRs — y la parte que es controvertida

Andy Grove introdujo la práctica en Intel alrededor de 1971, donde se llamó por primera vez iMBO — Gestión por Objetivos de Intel. Lo expuso en High Output Management en 1983. La versión de Intel ya tenía las características que la gente ahora considera definitorias: objetivos establecidos trimestralmente en lugar de anualmente, negociados entre el gerente y el empleado en lugar de ser impuestos de arriba hacia abajo, y calificados numéricamente en una escala de 0 a 1.0.

John Doerr fue ingeniero en Intel en la década de 1970 y estuvo entre las primeras personas en aprender el sistema en la propia capacitación de Intel. En 1999 lo presentó a un joven Google, y su libro de 2018 Measure What Matters lo llevó a un público general. Doerr ha sido consistente en cuanto al crédito: Grove fue el inventor; él fue el mensajero.

La historia de origen ordenada tiene una objeción real en su contra, y vale la pena señalarlo porque cambia cuánto autoridad merece el marco. Los críticos —entre ellos el Balanced Scorecard Institute— señalan que OKR y MBO se basan en los mismos principios y siguen aproximadamente el mismo proceso, siendo MBO el de Peter Drucker, de la década de 1950. Según esta interpretación, Grove no inventó un sistema de gestión; arregló una implementación defectuosa de uno existente. El Instituto concede el logro de manera bastante clara: Grove fue lo suficientemente inteligente como para ver por qué la implementación de Management by Objectives en Intel necesitaba mejoras. Esa es una contribución genuina. Simplemente no es una nueva invención, y un marco hereda la evidencia de su progenitor en lugar de comenzar de nuevo.

Lo que la investigación realmente apoya

Los OKRs en sí mismos tienen casi ninguna literatura empírica directa. Lo que tienen es una teoría madre con una gran cantidad de ella. La teoría de establecimiento de metas comenzó con Edwin Locke en 1968 y fue desarrollada con Gary Latham a lo largo de las décadas de 1970 y 1980; la pareja la resumió en American Psychologist en 2002 bajo el título Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.

El hallazgo principal es estable y inusualmente bien replicado: los objetivos específicos y difíciles producen un rendimiento más alto que instar a las personas a dar lo mejor de sí. La vaguedad no es una elección neutral: su rendimiento es mediblemente inferior. Ese único resultado es lo más contundente que se puede decir en defensa de escribir los Resultados Clave, y es algo sólido.

Pero la teoría no es el eslogan. Locke y Latham son explícitos en que el efecto es condicional, y las condiciones son donde la práctica organizacional falla.

Las condiciones que todos abandonan

La teoría del establecimiento de metas asigna moderadores: condiciones bajo las cuales objetivos específicos y difíciles ayudan, y fuera de las cuales no lo hacen. Léelos junto a un despliegue típico de OKR y los modos de fallo se nombran a sí mismos.

• ✓Compromiso. El objetivo tiene que ser aceptado genuinamente, no simplemente recibido. Un Resultado Clave asignado a un equipo que piensa que es el número equivocado no es un objetivo difícil; es un ejercicio de cumplimiento, y la teoría no predice que funcionará.
• ✓Comentarios. Las personas necesitan información sobre el progreso. Un número revisado una vez al final del trimestre no es retroalimentación, es un veredicto. La versión de Intel se califica trimestralmente por una razón.
• ✓Capacidad. Difícil debe significar difícil, no imposible. Donde la habilidad o la capacidad están ausentes, un objetivo ambicioso no produce ni rendimiento ni aprendizaje.
• ✓Complejidad de la tarea. En trabajos genuinamente complejos, la intensidad de los objetivos puede llegar demasiado pronto; la teoría permite primero una fase de aprendizaje, que es precisamente el caso donde los objetivos trimestrales se sitúan peor.
• ✓Claridad. Específico y medible, no aspiracional. Este es el que mejora el producto falla, y falla en el primer obstáculo en lugar de en el último.

El argumento más fuerte en contra de los objetivos

En 2009, cuatro investigadores — Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky y Max Bazerman — publicaron Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting en Academy of Management Perspectives. Su argumento es que los beneficios de establecer metas han sido exagerados mientras que los daños han sido en gran medida ignorados, y que las metas deberían ser tratadas como un medicamento potente: prescritas con cuidado y monitoreadas de cerca. Los efectos secundarios que documentan son específicos.

Lo honesto que hay que añadir — y la mayoría de los resúmenes de este artículo lo omiten — es que Locke y Latham no aceptaron la acusación. Publicaron una refutación en el mismo volumen de la misma revista, argumentando que los críticos habían abandonado la buena erudición, y el intercambio sigue siendo activo en lugar de resuelto. Cualquiera que te diga que la ciencia se ha pronunciado en contra de los objetivos está exagerando en exactamente la dirección que advierte el artículo original.

• ✓Enfoque reducido. La atención se concentra en el objetivo y se desvía de todo lo que no se mide por él.
• ✓Preferencias de riesgo distorsionadas. Un objetivo cambia cuánto riesgo están dispuestos a asumir las personas, generalmente en la dirección del objetivo en lugar de la del negocio.
• ✓Comportamiento poco ético. Los objetivos aumentan la incidencia de esto — el hallazgo mejor documentado y más incómodo.
• ✓Aprendizaje inhibido. Los objetivos de rendimiento compiten con el aprendizaje; en trabajos desconocidos, alcanzar la cifra puede costar la comprensión.
• ✓Cultura corroída y motivación intrínseca reducida. Los objetivos extrínsecos desplazan las razones por las que las personas ya estaban realizando el trabajo.

El replanteamiento: un Resultado Clave es un registro de decisiones.

Ambos lados de esa disputa están discutiendo sobre los objetivos como incentivos — cosas que impulsan el comportamiento. Ese es el uso con los efectos secundarios, y es el uso que requiere que se mantengan los cinco moderadores. Hay un segundo uso que ninguno de los lados realmente impugna, y es el que vale la pena conservar.

Un Resultado Clave escrito antes de que comience el trabajo es un registro de una decisión: esto es lo que acordamos que sería el éxito, en el momento en que lo acordamos, antes de que alguien supiera si llegaríamos allí. Ese artefacto es valioso incluso si nunca lo calificas. Fija la definición de lo bueno mientras la definición aún es discutible, en lugar de después de que los resultados estén disponibles y la memoria de todos se haya ajustado de manera útil. Es el mismo movimiento que un prelectura escrita hace contra las diapositivas, y el mismo movimiento que un registro de decisiones hace contra un resumen de reunión.

Leído de esa manera, el fracaso familiar de los OKR no es un fracaso en la fijación de objetivos en absoluto. Es el fracaso que toda la literatura sobre el registro de decisiones describe: el razonamiento que produjo el número no está en ninguna parte. Seis meses después, puedes ver que el equipo se comprometió a tres días y entregó nueve, y no puedes ver qué suposición estaba equivocada, quién lo dudó en ese momento, o qué harías ahora de manera diferente — la misma brecha que convierte un elemento de acción cerrado en una pregunta sin respuesta.

Qué cambiar el lunes

Nada de esto requiere abandonar el marco. Requiere tratar la escritura como el punto principal y la calificación como secundaria.

1. 1Escribe el desacuerdo junto al número. Cuando se establece un Resultado Clave, registra quién pensó que estaba mal y por qué. El compromiso es un moderador; una objeción no registrada es el moderador fallando en silencio.
2. 2Registra la suposición en la que se basa cada número. Tres días asume que el nuevo pipeline de importación se envía en la semana dos. Cuando se pierde el objetivo, aprendes algo en lugar de discutir sobre el esfuerzo.
3. 3Separe los cuartos de aprendizaje de los cuartos de rendimiento. La complejidad de la tarea también es un moderador. En trabajos genuinamente nuevos, establezca un objetivo de aprendizaje y dígalo, en lugar de establecer un número que nadie pueda prever honestamente.
4. 4Revisa el razonamiento, no solo la puntuación. Un 0.6 contra una suposición sólida es un mejor trimestre que un 1.0 contra un objetivo que se estableció bajo porque alguien estaba siendo evaluado en ello.
5. 5Mantén el registro después de que cierre el trimestre. La puntuación expira; la definición de bueno y el argumento detrás de ella son lo que la próxima ronda de planificación necesita, y son exactamente lo que la mayoría de las herramientas de OKR descartan.