"تحسين المنتج" ليس خطة
انظر إلى ربع السنة الحالي لفريقك. في مكان ما فيه يوجد هدف يبدو مثل تحسين عملية الانضمام، أو جعل المنصة أكثر موثوقية، أو أن نكون أكثر اعتمادًا على البيانات. الجميع أومأ برأسه. لم يعارض أحد. وبعد ثلاثة عشر أسبوعًا، سيسأل شخص ما عما إذا كنت قد حققت ذلك، والإجابة الصادقة ستكون أنها تعتمد على من تسأل — مما يعني أن الجملة لم تكن التزامًا على الإطلاق، بل كانت مجرد اتجاه للسير مع موعد نهائي ملحق.
الشيء الذي يجعل الـ OKR يعمل ليس الهدف. بل هو النتائج الرئيسية الاثنين أو الثلاثة التي تحته، لأن النتيجة الرئيسية هي الجزء الوحيد الذي يمكن أن يكون خاطئًا. تقليل الوقت الوسيط للوصول إلى القيمة الأولى من 9 أيام إلى 3 هو ادعاء حول المستقبل يمكن أن يفشل. تحسين عملية الانضمام لا يمكن أن تفشل؛ يمكن مناقشتها فقط. الانضباط الذي تفرضه الـ OKRs ليس الطموح. بل هو المتطلب لبيان، مسبقًا وبشكل مكتوب، ما الذي سيعتبر نجاحًا.
هذه هي انضباط تسجيل القرارات بدلاً من تحديد الأهداف، وقراءة OKRs بهذه الطريقة تفسر كل من سبب مساعدتها وسبب موت العديد من عمليات التنفيذ بهدوء. يتناول هذا المقال من أين جاءت في الواقع، وما تدعمه الأبحاث وما لا تدعمه، وأقوى حالة منشورة ضد تحديد الأهداف، وإعادة الإطار التي تجعل الممارسة تنجو من الاتصال مع ربع حقيقي.
من أين جاءت أهداف ونتائج رئيسية - والجزء الذي يتم contestه
قدم آندي غروف هذه الممارسة في إنتل حوالي عام 1971، حيث كانت تُسمى في البداية iMBO — إدارة إنتل بالأهداف. وقد عرضها في كتابه إدارة الإنتاج العالي في عام 1983. كانت النسخة الخاصة بإنتل تحتوي بالفعل على الميزات التي يعتبرها الناس الآن تعريفية: الأهداف تُحدد ربع سنوية بدلاً من سنوية، وتُتفاوض عليها بين المدير والموظف بدلاً من أن تُصدر من الأعلى إلى الأسفل، وتُقيم رقميًا على مقياس من 0 إلى 1.0.
كان جون دوير مهندسًا في إنتل في السبعينيات ومن بين أول الأشخاص الذين تم تعليمهم النظام في تدريب إنتل الخاص. في عام 1999، قدمه لشركة جوجل الشابة، وحمل كتابه لعام 2018 قياس ما يهم إلى جمهور عام. كان دوير ثابتًا بشأن الفضل: غروف هو المخترع؛ وكان هو الرسول.
توجد اعتراضات حقيقية ضد قصة الأصل المرتبة، ومن المهم ذكرها لأنها تغير من مقدار السلطة التي يستحقها الإطار. يشير النقاد - ومن بينهم معهد بطاقة الأداء المتوازن - إلى أن OKR وMBO مبنيان على نفس المبادئ ويتبعان تقريبًا نفس العملية، حيث أن MBO هو نظام بيتر دراكر، من الخمسينيات. وفقًا لهذا الرأي، لم يخترع غروف نظام إدارة؛ بل قام بإصلاح تنفيذ معطل لنظام موجود. يعترف المعهد بالإنجاز بوضوح كافٍ: كان غروف ذكيًا بما يكفي ليرى لماذا كان تنفيذ إدارة الأهداف في إنتل بحاجة إلى تحسين. هذه مساهمة حقيقية. لكنها ليست اختراعًا جديدًا، والإطار يرث أدلة والده بدلاً من أن يبدأ من جديد.
ما تدعمه الأبحاث فعليًا
لا توجد أدبيات تجريبية مباشرة تقريبًا حول أهداف ونتائج رئيسية (OKRs) نفسها. ما لديهم هو نظرية أساسية تحتوي على الكثير من الأدبيات. بدأت نظرية تحديد الأهداف مع إدوين لوك في عام 1968 وتم تطويرها مع غاري لاثام خلال السبعينيات والثمانينيات؛ وقد قام الثنائي بتلخيصها في American Psychologist في عام 2002 تحت عنوان Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.
النتيجة الأساسية مستقرة ومكررة بشكل غير عادي: الأهداف المحددة والصعبة تنتج أداءً أعلى من حث الناس على بذل قصارى جهدهم. الغموض ليس خيارًا محايدًا - فهو يؤدي بشكل ملحوظ أقل. تلك النتيجة الواحدة هي أقوى ما يمكن أن يقوله أي شخص دفاعًا عن كتابة النتائج الرئيسية، وهي شيء قوي.
لكن النظرية ليست الشعار. لوك ولاثام واضحان أن التأثير مشروط، وأن الشروط هي المكان الذي تذهب فيه الممارسة التنظيمية بشكل خاطئ.
الشروط التي يتخلى عنها الجميع
تربط نظرية تحديد الأهداف عوامل تعديل — الظروف التي تساعد فيها الأهداف الصعبة المحددة، وخارجها لا تساعد. اقرأها بجانب تنفيذ نموذج OKR النموذجي وستظهر أنماط الفشل بنفسها.
- ✓الالتزام. يجب أن يكون الهدف مقبولاً بصدق، وليس مجرد مستلم. نتيجة رئيسية مُعينة لفريق يعتقد أنها الرقم الخطأ ليست هدفاً صعباً؛ بل هي تمرين للامتثال، والنظرية لا تتنبأ بأنها ستنجح.
- ✓التعليقات. يحتاج الناس إلى معلومات حول التقدم. الرقم الذي يتم مراجعته مرة واحدة في نهاية الربع ليس تعليقا - إنه حكم. تم تقييم نسخة إنتل ربع سنوي لسبب.
- ✓القدرة. يجب أن تعني الصعوبة صعبة، وليس مستحيلة. حيث تكون المهارة أو القدرة غائبة، فإن الهدف الطموح لا ينتج أداءً ولا تعلمًا.
- ✓تعقيد المهمة. في العمل المعقد حقًا، يمكن أن تصل شدة الأهداف في وقت مبكر جدًا — النظرية تسمح بوجود مرحلة تعلم أولاً، وهو بالضبط الحال الذي تكون فيه الأهداف ربع السنوية في أسوأ حالاتها.
- ✓الوضوح. محدد وقابل للقياس، وليس طموحًا. هذه هي النقطة التي تحسن المنتج تفشل فيها، وتفشل في العقبة الأولى بدلاً من الأخيرة.
خذ نتيجة رئيسية واحدة من ربعك الحالي واسأل أي من الشروط الخمسة تحققها بالفعل. معظمها ينجو من الوضوح ويفشل في الالتزام - الرقم محدد، ولا أحد ممن يجب عليهم تحقيقه يؤمن به. هذه ليست مشكلة في الأهداف والنتائج الرئيسية؛ إنها خلاف غير مسجل، وستظهر كهدف مفقود بعد ثلاثة أشهر بدلاً من أن تكون جدلاً الآن.
أقوى حجة ضد الأهداف
في عام 2009، نشر أربعة باحثين — ليزا أوردونيز، موريس شفايتزر، آدم غالينسكي وماكس بازيرمان — الأهداف الخارجة عن السيطرة: الآثار الجانبية المنهجية للإفراط في وصف تحديد الأهداف في وجهات نظر أكاديمية الإدارة. حجتهم هي أن فوائد تحديد الأهداف قد تم المبالغة فيها بينما تم تجاهل الأضرار إلى حد كبير، وأنه يجب التعامل مع الأهداف مثل دواء قوي: يتم وصفها بعناية ومراقبتها عن كثب. الآثار الجانبية التي يوثقونها محددة.
الشيء الصادق الذي يجب إضافته - ومعظم ملخصات هذه الورقة تتجاهله - هو أن لوك ولاثام لم يقبلا الاتهام. لقد نشرا ردًا في نفس المجلد من نفس الدورية، arguing that the critics had abandoned good scholarship, and the exchange remains live rather than settled. أي شخص يخبرك أن العلم قد قرر ضد الأهداف يبالغ في ذلك بالضبط في الاتجاه الذي تحذر منه الورقة الأصلية.
- ✓تركيز ضيق. تتركز الانتباه على الهدف وتستنزف من كل شيء لا يقاس به.
- ✓تفضيلات المخاطر المشوهة. يتغير الهدف في مقدار المخاطر التي يكون الناس مستعدين لتحملها، عادةً في اتجاه الهدف بدلاً من اتجاه العمل.
- ✓سلوك غير أخلاقي. الأهداف تزيد من حدوثه - وهو من النتائج الأكثر توثيقًا والأكثر إزعاجًا.
- ✓تعلم مقيد. تتنافس أهداف الأداء مع التعلم؛ في العمل غير المألوف، قد يؤدي تحقيق الرقم إلى فقدان الفهم.
- ✓ثقافة متآكلة وتحفيز داخلي منخفض. الأهداف الخارجية تطغى على الأسباب التي كان الناس يقومون بالعمل من أجلها على أي حال.
إعادة الإطار: نتيجة رئيسية هي سجل قرار
كلا الجانبين في هذا النزاع يجادل حول الأهداف كـ حوافز — أشياء تجذب السلوك. هذا هو الاستخدام مع الآثار الجانبية، وهو الاستخدام الذي يتطلب وجود جميع الوسطاء الخمسة. هناك استخدام ثانٍ لا يتنازع عليه أي من الجانبين حقًا، وهو الاستخدام الذي يستحق الاحتفاظ به.
نتيجة رئيسية مكتوبة قبل بدء العمل هي سجل لقرار: هذا هو ما اتفقنا عليه ليبدو النجاح، في اللحظة التي اتفقنا فيها على ذلك، قبل أن يعرف أي شخص ما إذا كنا سنصل إلى هناك. هذه الوثيقة قيمة حتى لو لم تقم بتقييمها أبداً. إنها تحدد تعريف الجيد بينما لا يزال التعريف قابلاً للنقاش، بدلاً من بعد ظهور النتائج وتعديل ذاكرة الجميع بشكل مفيد. إنها نفس الخطوة التي تتخذها القراءة المسبقة المكتوبة ضد الشرائح، ونفس الخطوة التي يتخذها سجل القرار ضد ملخص الاجتماع.
قراءة ذلك بهذه الطريقة، فإن الفشل المعروف في OKR ليس فشلًا في تحديد الأهداف على الإطلاق. إنه الفشل الذي تصفه كل الأدبيات المتعلقة بتوثيق القرارات: المنطق الذي أنتج الرقم غير موجود. بعد ستة أشهر، يمكنك أن ترى أن الفريق التزم بثلاثة أيام وقدم تسعة، ولا يمكنك أن ترى أي افتراض كان خاطئًا، أو من كان يشك فيه في ذلك الوقت، أو ماذا كنت ستفعل بشكل مختلف الآن — نفس الفجوة التي تحول عنصر العمل المغلق إلى سؤال لا يمكن الإجابة عليه.
ماذا نغير يوم الاثنين
لا يتطلب أي من هذا التخلي عن الإطار. إنه يتطلب اعتبار الكتابة هي النقطة والتقييم كشيء ثانوي.
- 1اكتب الاعتراض بجانب الرقم. عندما يتم تحديد نتيجة رئيسية، قم بتسجيل من اعتقد أنها خاطئة ولماذا. الالتزام هو وسيط؛ الاعتراض غير المسجل هو فشل الوسيط بصمت.
- 2سجل الافتراض الذي يستند إليه كل رقم. ثلاثة أيام تفترض أن خط أنابيب الاستيراد الجديد سيشحن في الأسبوع الثاني. عندما يتم تجاوز الهدف، تتعلم شيئًا بدلاً من الجدال حول الجهد.
- 3افصل بين فترات التعلم وفترات الأداء. تعقيد المهمة هو عامل مؤثر أيضًا. في العمل الجديد حقًا، حدد هدفًا للتعلم واذكر ذلك، بدلاً من تحديد رقم لا يمكن لأحد التنبؤ به بصدق.
- 4راجع المنطق، وليس مجرد الدرجة. إن 0.6 مقابل افتراض سليم هو ربع أفضل من 1.0 مقابل هدف تم تحديده منخفضًا لأن شخصًا ما كان يقاس عليه.
- 5احتفظ بالسجل بعد إغلاق الربع. تنتهي صلاحية النتيجة؛ تعريف الجيد والحجة وراءه هما ما تحتاجه جولة التخطيط التالية، وهما بالضبط ما تتجاهله معظم أدوات OKR.