Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل: 5 طرزیں، 7 سوالات، 1 فیصلہ درخت
Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل ایک صورتحال کی قیادت کا فریم ورک ہے جو وکٹر ووم اور فلپ یٹن نے 1973 میں تیار کیا تاکہ رہنماوں کو فیصلوں میں ٹیم کی شمولیت کی بہترین سطح کا انتخاب کرنے میں مدد مل سکے۔ یہ ماڈل پانچ فیصلہ سازی کے انداز کی نشاندہی کرتا ہے جو آمرانہ سے تعاون پر مشتمل ہیں: آمرانہ I (AI) جہاں رہنما اکیلا فیصلہ کرتا ہے دستیاب معلومات کا استعمال کرتے ہوئے؛ آمرانہ II (AII) جہاں رہنما ٹیم کے اراکین سے معلومات جمع کرتا ہے پھر اکیلا فیصلہ کرتا ہے؛ مشاورتی I (CI) جہاں رہنما فیصلہ کرنے سے پہلے افراد سے ایک ایک کر کے مشورہ کرتا ہے؛ مشاورتی II (CII) جہاں رہنما فیصلہ کرنے سے پہلے پورے گروپ سے مشورہ کرتا ہے؛ اور گروپ II (GII) جہاں رہنما اتفاق رائے کو فروغ دیتا ہے اور گروپ مل کر فیصلہ کرتا ہے۔ رہنما سات تشخیصی سوالات کے ذریعے مناسب انداز کا تعین کرتے ہیں: کیا فیصلہ کی کیفیت اہم ہے؟ کیا میرے پاس کافی معلومات ہیں؟ کیا مسئلہ منظم ہے؟ کیا ٹیم کی قبولیت اہم ہے؟ کیا ٹیم میرے اکیلے فیصلے کو قبول کرے گی؟ کیا ٹیم کے اراکین تنظیمی مقاصد کو شیئر کرتے ہیں؟ کیا ٹیم کے اراکین کے درمیان تنازعہ کا امکان ہے؟ یہ ماڈل 1988 میں ووم اور آرتھر جاگو نے ریویو کیا تاکہ ریاضیاتی فارمولے، اضافی صورتحال کے متغیرات، اور وقت کی پابندیوں اور ٹیم کے تنازعہ کے لیے مزید تفصیلی قواعد شامل کیے جا سکیں۔ مشہور اطلاقات میں ستیہ نادلا کا GII نقطہ نظر شامل ہے جو مائیکروسافٹ کے کلاؤڈ تبدیلی کے دوران، جانسن اینڈ جانسن کا AI نقطہ نظر 1982 کے ٹائلنول بحران کے دوران، ٹویوٹا کا CII نقطہ نظر ان کے پیداواری نظام میں، اور NASA کا CI/CII نقطہ نظر اپولو 13 کے دوران شامل ہیں۔ Argumentree خاص طور پر CII اور GII منظرناموں کے لیے بنایا گیا ہے، جو منظم پیش میٹنگ دلیل کی جمع، نفسیاتی تحفظ کے لیے گمنام شراکتیں، اتفاق رائے کے اسکور میں درجہ بندی کا مجموعہ، اور مکمل آڈٹ ٹریلز فراہم کرتا ہے — بنیادی ڈھانچہ جو مشاورتی اور تعاون پر مبنی فیصلہ سازی کو منظم بناتا ہے نہ کہ بے قاعدہ۔
1973 میں، وکٹر ووم اور فلپ یٹن نے اس سوال کا جواب دیا جو ہر رہنما کو درپیش ہوتا ہے لیکن شاذ و نادر ہی بیان کیا جاتا ہے: میری ٹیم کو اس فیصلے میں کتنا شامل ہونا چاہیے؟ ان کا جواب — سات سوالات کا ایک فیصلہ درخت جو پانچ ممکنہ طرزوں کی طرف لے جاتا ہے — حالات کی قیادت کے لیے سونے کے معیار کے طور پر برقرار ہے، جسے مائیکروسافٹ سے لے کر ناسا تک سب استعمال کرتے ہیں۔
- بنیادی خیال: کوئی ایک قیادت کا انداز بہترین نہیں ہے — بہترین طریقہ کار فیصلے کے معیار کی ضروریات، ٹیم کی وابستگی، اور دستیاب معلومات پر منحصر ہے۔
- 5 طرز: خود مختار I (اکیلے فیصلہ کریں)، خود مختار II (معلومات جمع کریں، اکیلے فیصلہ کریں)، مشاورتی I (انفرادی مشاورت)، مشاورتی II (گروہی مشاورت)، گروپ II (اتفاق رائے)
- 7 سوالات: ایک تشخیصی فلوچارٹ جو آپ کو معیار کی ضروریات، معلومات کی کمی، عزم کی ضروریات، اور تنازعہ کی ممکنہ صورت حال کی بنیاد پر صحیح طرز کی طرف رہنمائی کرتا ہے۔
- 1988 کا ترمیم: وی روم اور آرتھر جیگو نے ریاضیاتی درستگی، مزید متغیرات، اور وقت کے دباؤ کی واضح نگرانی شامل کی۔
- آج بھی استعمال ہوتا ہے: بحران کے انتظام (J&J Tylenol) سے ثقافتی تبدیلی (Microsoft Azure) تک اور زندگی یا موت کی انجینئرنگ (Apollo 13) تک
ہر فیصلے کے پیچھے سوال
کیا آپ کے تمام ملازمین ایک ہی سائز کے جوتے پہنتے ہیں؟ کیا وہ ایک ہی ذائقے کی آئس کریم کو ترجیح دیتے ہیں؟ اگر آپ کا جواب ہاں ہے، تو مبارک ہو — آپ کے پاس روبوٹ کام کر رہے ہیں۔
لوگ مختلف ہیں۔ وہ مختلف مہارتیں، مختلف علم، مختلف نقطہ نظر لاتے ہیں۔ اور اس کا مطلب ہے کہ آپ ہر فیصلے کی قیادت ایک ہی طریقے سے نہیں کر سکتے۔ اچانک پیداوار میں خلل ایک مختلف نقطہ نظر کا متقاضی ہے بجائے پانچ سال کی حکمت عملی کے۔ بجٹ میں کٹوتی کی ضرورت مختلف طریقے سے سنبھالنے کی ہوتی ہے بجائے ایک ٹیم کی دوبارہ تشکیل کے۔ سوال یہ ہے: کون سا طریقہ، کب؟
1973 میں، دو انتظامی سائنسدانوں وکٹر ویرووم اور فلپ یٹن نے اس سوال کا جواب ریاضیاتی درستگی کے ساتھ دیا۔ ان کا فریم ورک — ویرووم-یٹن فیصلہ ماڈل — رہنماؤں کو ایک تشخیصی ٹول فراہم کرتا ہے جو بصیرت کو ایک مرحلہ وار عمل میں تبدیل کرتا ہے۔ اسے کاروباری اسکولوں میں پڑھایا گیا ہے، تجرباتی مطالعات میں تصدیق کی گئی ہے، اور پچاس سال سے زیادہ عرصے سے بورڈ رومز میں استعمال کیا جا رہا ہے۔ یہ اس طرح کام کرتا ہے۔
Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل کیا ہے؟
Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل ایک حالاتی قیادت کا فریم ورک ہے جو رہنماؤں کو یہ طے کرنے میں مدد کرتا ہے کہ کسی بھی دیے گئے فیصلے میں اپنی ٹیم کو کتنا شامل کرنا ہے۔ 1973 میں اپنی کتاب قیادت اور فیصلہ سازی (یونیورسٹی آف پٹسبرگ پریس) میں شائع ہونے والے، Vroom اور Yetton نے دلیل دی کہ قیادت کی مؤثریت مستقل طرز رکھنے پر نہیں بلکہ حالات کی ضروریات کے مطابق اپنے طرز کو ہم آہنگ کرنے پر منحصر ہے۔
بنیادی بصیرت دھوکہ دینے کے لیے سادہ ہے: ٹیم کی شمولیت کی صحیح سطح اس بات پر منحصر ہے کہ فیصلہ کیا تقاضا کرتا ہے۔ کچھ فیصلوں کو تیزی کی ضرورت ہوتی ہے — سب کو شامل کرنا وقت کا ضیاع ہوگا۔ دوسرے فیصلوں کو حمایت کی ضرورت ہوتی ہے — اکیلے فیصلہ کرنا عمل درآمد کو ناکام بنا دے گا۔ کچھ اور فیصلوں کو ایسی معلومات کی ضرورت ہوتی ہے جو آپ کے پاس نہیں ہیں — ٹیم سے مشورہ کرنا ضروری ہے کیونکہ وہ ایسی چیزیں جانتے ہیں جو آپ نہیں جانتے۔
لیڈروں پر صحیح توازن کا اندازہ لگانے کے لیے بھروسہ کرنے کے بجائے، ویرووم اور یٹن نے ایک تشخیصی نظام بنایا: سات ہاں/نہ سوالات جو آپ کو ایک فیصلہ سازی کے درخت کی طرف لے جاتے ہیں جس کی طرف پانچ تجویز کردہ طرزیں ہیں۔ سوالات کا ایمانداری سے جواب دیں، درخت کی پیروی کریں، اور ماڈل آپ کو بتاتا ہے کہ آیا آپ کو اکیلے فیصلہ کرنا ہے، مشورہ کرنا ہے، یا فیصلہ گروپ کے حوالے کرنا ہے۔
ماڈل کو 1988 میں Vroom اور Arthur Jago نے مزید تفصیل شامل کرنے کے لیے نظر ثانی کی — ریاضیاتی فارمولے، اضافی حالات کے متغیرات، اور وقت کے دباؤ اور تنازعہ کی واضح ہینڈلنگ۔ نظر ثانی شدہ ورژن کو کبھی کبھار Vroom-Yetton-Jago ماڈل کہا جاتا ہے۔ دونوں ورژنز میں ایک ہی بنیادی ڈھانچہ ہے: سوالات اندر، انداز باہر۔
پانچ فیصلہ سازی کے انداز
Vroom-Yetton ماڈل قیادت کے انداز کو ایک سپیکٹرم پر ترتیب دیتا ہے جو آمرانہ (لیڈر اکیلا فیصلہ کرتا ہے) سے تعاون پر مبنی (گروپ مل کر فیصلہ کرتا ہے) تک ہے۔ ہر انداز کا ایک کوڈ ہے — AI، AII، CI، CII، GII — جو فیصلہ سازی کے درخت کے آخر میں ظاہر ہوتا ہے۔ یہاں ہر ایک کا مطلب ہے:
| انداز | لیڈر کا کردار | ٹیم کی شمولیت | بہترین جب | خطرہ اگر غلط استعمال کیا جائے |
|---|---|---|---|---|
| AI (خود مختار میں) | اکیلے موجودہ معلومات کا استعمال کرتے ہوئے فیصلہ کرتا ہے | کوئی نہیں | وقت اہم ہے؛ آپ کے پاس تمام معلومات ہیں؛ ٹیم کی قبولیت اہم نہیں ہے | اہم معلومات کی کمی جو ٹیم فراہم کر سکتی تھی |
| اے آئی آئی (آمرانہ II) | ٹیم سے مخصوص حقائق جمع کرتا ہے، پھر اکیلا فیصلہ کرتا ہے۔ | صرف ڈیٹا فراہم کرتا ہے — کوئی بحث نہیں | آپ کے پاس مخصوص معلومات کی کمی ہے؛ ٹیم کو یہ سمجھنے کی ضرورت نہیں ہے کہ کیوں۔ | ٹیم کو ڈیٹا کے ذرائع کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے، نہ کہ تعاون کرنے والوں کے طور پر۔ |
| سی آئی (مشاورتی I) | افراد سے ایک-on-one مشاورت کرتا ہے، پھر فیصلہ کرتا ہے | انفرادی گفتگوئیں؛ خیالات سنے گئے لیکن بحث نہیں کی گئی | آپ کو مختلف نقطہ نظر کی ضرورت ہے بغیر گروپ کی حرکیات کی پیچیدگیوں کے۔ | ٹیم کے اراکین ایک دوسرے کی دلیلیں نہیں سنتے۔ |
| سی آئی آئی (مشاورتی II) | گروپ سے مشورہ کرتا ہے، پھر فیصلہ کرتا ہے | گروپ میٹنگ؛ خیالات پر بحث ہوئی؛ رہنما اختیار برقرار رکھتا ہے | پیچیدہ مسئلہ جس کے لیے ہم آہنگی کی ضرورت ہے؛ رہنما نتیجے کا ذمہ دار ہے | اگر رہنما کبھی بھی اپنا خیال تبدیل کرنے والے نہیں تھے تو اسے جعلی شرکت کے طور پر سمجھا جائے گا۔ |
| جی آئی آئی (گروپ II) | گروہی اتفاق رائے کو آسان بناتا ہے | گروپ فیصلہ کا مالک ہے؛ رہنما صدر کی حیثیت سے عمل کرتا ہے، جج کی حیثیت سے نہیں۔ | ٹیم کی وابستگی ضروری ہے؛ ٹیم کے پاس متعلقہ مہارت ہے؛ مشترکہ ملکیت اہمیت رکھتی ہے | کمزور سمجھوتے؛ سست فیصلہ سازی؛ تعاون کے لباس میں فرار |
ایک اہم تفریق CII کو GII سے الگ کرتی ہے۔ CII میں، رہنما سپریم کورٹ کے جج ہیں: گروپ بحث کرتا ہے، لیکن فیصلہ آپ کا ہوتا ہے۔ GII میں، رہنما آرکسٹرا کے کنڈکٹر ہیں: آپ عمل کو درست سمت میں رکھتے ہیں، لیکن موسیقی ان کی ہوتی ہے۔ دونوں کو ملانا — GII کے عمل کو چلانا لیکن آخر میں گروپ کی رائے کو مسترد کرنا — اعتماد کو پہلے ہی اکیلے فیصلہ کرنے سے بھی تیز تر تباہ کرتا ہے۔
ووم اور یٹن نے ہر طرز کو شرکت کے پیمانے پر عددی قیمتیں تفویض کیں: AI = 0، AII = 0.625، CI = 5.0، CII = 8.125، GII = 10۔ یہ نمبر اصول سے کم اہم ہیں: زیادہ شرکت ہمیشہ بہتر نہیں ہوتی۔ ماڈل کی طاقت یہ بتانے میں ہے کہ کب کم مناسب ہے۔
سات تشخیصی سوالات
Vroom-Yetton ماڈل کا دل سات ہاں/نہ کے سوالات کی ایک ترتیب ہے۔ ان کا جواب ترتیب سے دیں، اور یہ آپ کو ایک فیصلہ سازی کے درخت کے ذریعے مناسب طرز کی طرف رہنمائی کرتے ہیں۔ سوالات تین موضوعات میں تقسیم ہوتے ہیں: فیصلے کا معیار، عزم کی ضروریات، اور تنازعہ کی ممکنہ صورتحال۔
یہاں سات سوالات ہیں، ہر ایک کے پیچھے تشخیصی منطق کے ساتھ:
کیا کوئی معیار کی ضرورت ہے؟
کیا اس فیصلے کی تکنیکی درستگی اہم ہے؟ اگر ہاں، تو آپ کو صحیح معلومات یا اسے تلاش کرنے کے لیے صحیح عمل کی ضرورت ہے۔ اگر نہیں — اگر کوئی معقول جواب قابل قبول ہے — تو آپ تیزی سے آگے بڑھ سکتے ہیں۔
مشین کے لئے اہم بنیادی ڈھانچے کے لئے فروشندہ کا انتخاب کرنا: اعلی QR۔ تعطیلات کی پارٹی کہاں منعقد کرنا ہے کا انتخاب کرنا: کم QR۔
کیا میرے پاس اعلیٰ معیار کا فیصلہ کرنے کے لیے کافی معلومات ہیں؟
اگر جواب نہیں ہے، تو آپ کو کہیں سے معلومات حاصل کرنے کی ضرورت ہے — ٹیم، باہر کے ماہرین، یا اضافی تحقیق۔ یہ آپ کو مشاورتی طرز کی طرف لے جاتا ہے۔
آپ ایک ایسی ٹیکنالوجی اسٹیک کا فیصلہ کر رہے ہیں جسے آپ نے کبھی استعمال نہیں کیا: کم LI۔ آپ ایک ایسے اسٹیک کا فیصلہ کر رہے ہیں جس پر آپ نے اپنی آخری تین کمپنیوں کی بنیاد رکھی: زیادہ LI۔
کیا مسئلہ منظم ہے؟
ایک منظم مسئلے میں واضح متبادل، معلوم تشخیصی معیار، اور پیش گوئی کے قابل نتائج ہوتے ہیں۔ ایک غیر منظم مسئلے کے لیے تلاش، تخلیقیت، اور متنوع نقطہ نظر کی ضرورت ہوتی ہے — جو گروہی شمولیت کی طرف اشارہ کرتا ہے۔
دو پہلے سے طے شدہ فروشندہ معاہدوں کے درمیان انتخاب: منظم۔ نئے مارکیٹ میں داخل ہونے والے کے جواب میں فیصلہ کرنا: غیر منظم۔
کیا ماتحتوں کی قبولیت عمل درآمد کے لیے اہم ہے؟
کچھ فیصلے ناکام ہوتے ہیں نہ اس لیے کہ وہ غلط ہیں، بلکہ اس لیے کہ ٹیم انہیں نافذ نہیں کرتی۔ اگر کامیابی خریداری پر منحصر ہے، تو آپ کو لوگوں کو شامل کرنا ہوگا — یا تو انہیں مشورہ دینے کے لیے (CII) یا انہیں فیصلہ کرنے دینے کے لیے (GII)۔
ایک نئی خرچ رپورٹنگ کا عمل جس کی ہر ایک کو پیروی کرنی ہوگی: اعلیٰ CR۔ آپ کے ذاتی کیلنڈر کی شیڈولنگ میں تبدیلی: کم CR۔
اگر میں اکیلا فیصلہ کروں تو کیا میرے ماتحت اسے قبول کریں گے؟
یہ خیرخواہ مطلق العنانیت کو بے حسی کی مطلق العنانیت سے الگ کرتا ہے۔ اگر ٹیم اس مسئلے پر آپ کے فیصلے پر اعتماد کرتی ہے تو آپ تیزی سے آگے بڑھ سکتے ہیں۔ اگر وہ یکطرفہ فیصلے کی مخالفت کریں گے تو آپ کو انہیں شامل کرنا ہوگا۔
آپ ماہر تسلیم شدہ ہیں اور ٹیم یہ جانتی ہے: اعلیٰ CP۔ آپ نئے ہیں اور ابھی تک اعتماد نہیں کمایا: کم CP۔
کیا ماتحت تنظیمی مقاصد کو حاصل کرنے میں شریک ہیں؟
اگر ٹیم کے مفادات تنظیم کے مفادات کے ساتھ ہم آہنگ ہیں تو آپ ان کی رائے پر اعتماد کر سکتے ہیں۔ اگر مفادات کا تصادم ہے — یعنی وہ کسی مختلف جواب سے فائدہ اٹھاتے ہیں جو تنظیم کو نہیں ملتا — تو ان کی مشورہ مشکوک ہے اور آپ کو اکیلے فیصلہ کرنے کی ضرورت پڑ سکتی ہے۔
ٹیم تربیتی سرمایہ کاری پر فیصلہ کر رہی ہے: عام طور پر ہم آہنگ۔ ٹیم ہیڈ کاؤنٹ میں کمی پر فیصلہ کر رہی ہے: اکثر متضاد۔
کیا پسندیدہ حل میں ماتحتوں کے درمیان تنازعہ ہونے کا امکان ہے؟
اگر ٹیم کے افراد ایک دوسرے سے اختلاف کرنے والے ہیں تو گروپ کے عمل (CII, GII) تنازعہ کو سامنے لا سکتے ہیں اور حل کر سکتے ہیں — یا یہ جمود میں تبدیل ہو سکتے ہیں۔ جواب اس بات پر اثر انداز ہوتا ہے کہ آپ چاہتے ہیں کہ گروپ ایک ساتھ بحث کرے یا الگ الگ مشاورت کرے۔
دو دھڑے جن کی ترجیحات متضاد ہیں: زیادہ CO۔ ایک ٹیم جس کے مشترکہ مفروضے ہیں: کم CO۔
نوٹ کریں کہ سوالات نہیں پوچھتے: وہ کبھی بھی آپ کی ذاتی ترجیح، تفویض کے ساتھ آپ کی راحت، یا آپ کی انتظامی فلسفے کے بارے میں نہیں پوچھتے۔ ماڈل بے رحمانہ طور پر حالات پر منحصر ہے۔ اسے پرواہ نہیں ہے کہ آپ "شرکت دار قیادت" پر "ایمان رکھتے ہیں" — یہ پوچھتا ہے کہ کیا یہ فیصلہ، اس ٹیم کے ساتھ، اس لمحے میں، اس کی ضرورت ہے۔
فیصلہ درخت کیسے کام کرتا ہے
سات سوالات ایک شاخ دار فیصلہ سازی کے درخت کی تشکیل کرتے ہیں۔ آپ جڑ سے شروع کرتے ہیں، پہلے قابل اطلاق سوال کا جواب دیتے ہیں، شاخ کی پیروی کرتے ہیں، اور جاری رکھتے ہیں جب تک کہ آپ ایک ٹرمینل نوڈ — ایک مقررہ طرز تک نہ پہنچ جائیں۔
پورا درخت حفظ کرنے کے لیے بہت پیچیدہ ہے، لیکن منطق مستقل ہے: معیار کی ضروریات آپ کو زیادہ محتاط عمل کی طرف دھکیلتی ہیں؛ معلومات کے خلا آپ کو مشاورت کی طرف دھکیلتے ہیں؛ عزم کی ضروریات آپ کو شمولیت کی طرف دھکیلتی ہیں؛ تنازعہ کی ممکنہ صورتیں یہ طے کرتی ہیں کہ آپ اس شمولیت کو گروپ کی حیثیت سے چاہتے ہیں یا ایک-on-one۔
یہاں تین عام راستوں کا ایک سادہ جائزہ پیش کیا گیا ہے:
بحران
QR: جی ہاں → LI: جی ہاں → ST: جی ہاں → CR: نہیں → AI
فیصلہ اہم ہے (اعلی QR)، آپ کے پاس معلومات ہیں (اعلی LI)، مسئلہ واضح ہے (ST)، اور ٹیم کی قبولیت اہم نہیں ہے (کم CR)۔ اکیلے فیصلہ کریں اور تیزی سے آگے بڑھیں۔
علم کا خلا
QR: جی ہاں → LI: نہیں → ST: نہیں → CR: جی ہاں → CP: نہیں → GC: جی ہاں → CII
فیصلہ اہم ہے، آپ کو معلومات کی کمی ہے، مسئلہ غیر منظم ہے، قبولیت اہم ہے، اور ٹیم یکطرفہ فیصلہ قبول نہیں کرے گی۔ آپ کو گروپ سے مشورہ کرنے کی ضرورت ہے — لیکن آپ کے پاس فیصلہ کرنے کا اختیار برقرار ہے۔
ثقافتی تبدیلی
QR: جی ہاں → LI: نہیں → ST: نہیں → CR: جی ہاں → CP: نہیں → GC: جی ہاں → CO: نہیں → GII
اوپر کی طرح، لیکن بغیر کسی تنازع کے۔ ٹیم کو اس فیصلے کا مالک ہونا چاہیے — اتفاق رائے کو فروغ دینا۔
1988 کے Vroom-Jago ترمیم میں مزید شاخیں، ایک ریاضیاتی اسکورنگ سسٹم، اور کمپیوٹر کی مدد سے فیصلہ سازی کی حمایت شامل کی گئی۔ لیکن بنیادی منطق وہی ہے: عمل کو مسئلے کے ساتھ ملائیں، اپنی شخصیت کے ساتھ نہیں۔
حقیقی دنیا کی ایپلیکیشنز: مائیکروسافٹ سے اپولو 13 تک
Vroom-Yetton ماڈل کوئی تعلیمی نظریہ نہیں ہے — یہ بیان کرتا ہے کہ مؤثر رہنما حقیقت میں اہم حالات میں کس طرح برتاؤ کرتے ہیں۔ یہاں چار مشہور مثالیں ہیں، ہر ایک بڑے طرز کی کیٹیگری کے لیے:
ساتیہ نڈیلہ مائیکروسافٹ میں (GII)
جی آئی آئی — گروپ پر مبنی اتفاق رائے
2014 میں، مائیکروسافٹ کو ایک ونڈوز-پہلے کمپنی سے ایک کلاؤڈ-پہلے کمپنی میں تبدیل ہونے کی ضرورت تھی۔ اس اسٹریٹجک تبدیلی کے لیے 100,000 افراد کی تنظیم کے ہر گوشے سے حمایت درکار تھی۔
نادلا نے حکمت عملی کا اعلان نہیں کیا اور تعمیل کا مطالبہ نہیں کیا۔ انہوں نے انجینئرنگ، پروڈکٹ، اور کاروباری ٹیموں کے درمیان تعاون کی دعوت دی۔ ملازمین نے مفروضات کو چیلنج کیا، متبادل تجویز کیے، اور نئے راستے میں حصہ ڈالا۔ اس تعاون کے عمل نے وہ عزم پیدا کیا جو ایزور کو ممکن بناتا ہے۔
یہ طرز کیوں: معیار کی ضرورت: اعلیٰ۔ معلومات: تنظیم بھر میں تقسیم شدہ۔ قبولیت: بالکل اہم۔ تنازعہ: سہولت کے ساتھ قابل انتظام۔ یہ نصابی GII تھا۔
جانسن اینڈ جانسن ٹائلنول بحران، 1982 (AI)
AI — خود مختار، اکیلا فیصلہ کریں
سات افراد سائانائیڈ ملے ہوئے ٹائلنول کیپسولز سے ہلاک ہوئے۔ J&J کی قیادت کے پاس جواب دینے کے لیے گھنٹے تھے، ہفتے نہیں۔
سی ای او جیمز برک نے 31 ملین بوتلوں کا قومی سطح پر واپس بلانے کا حکم دیا — یہ ایک 100 ملین ڈالر کا فیصلہ تھا — بغیر کسی کمیٹی تشکیل دیے یا اتفاق رائے حاصل کیے۔ رفتار ضروری تھی؛ درکار معلومات پہلے ہی معلوم تھیں؛ ٹیم کی قبولیت غیر متعلق تھی کیونکہ انسانی جانیں خطرے میں تھیں۔
یہ طرز کیوں: معیار کی ضرورت: اعلیٰ۔ معلومات: کافی (لوگ مر رہے تھے)۔ قبولیت: رکاوٹ نہیں۔ وقت: اہم۔ یہ نصابی AI تھا — اور یہ بحران کی قیادت میں ایک کیس اسٹڈی بن گیا۔
ٹویوٹا پیداوار نظام (CII)
سی آئی آئی — مشاورتی گروپ
ٹویوٹا کی پیداواری مہارت مسلسل بہتری پر منحصر ہے — ہزاروں عملوں میں ناکارآمدیوں کی شناخت اور انہیں درست کرنا۔
فرنٹ لائن کارکن مسائل کی نشاندہی کرتے ہیں اور حل تجویز کرتے ہیں۔ منیجر اس معلومات کو گروپ سیٹنگز (کائزن میٹنگز) میں جمع کرتے ہیں، خیالات کا جائزہ لیتے ہیں، اور فیصلے کرتے ہیں جن کی وہ جوابدہی رکھتے ہیں۔ کارکن مہارت فراہم کرتے ہیں؛ منیجر اختیار برقرار رکھتے ہیں۔
یہ طرز کیوں: معیار کی ضرورت: اعلیٰ۔ معلومات: فرنٹ لائن کارکنوں کے پاس موجود۔ قبولیت: مددگار لیکن فیصلہ کن نہیں۔ انتظامی جوابدہی: ضروری۔ CII مہارت کے حصول کو واضح ملکیت کے ساتھ متوازن کرتا ہے۔
NASA اپولو 13 (CI/CII)
CI اور CII — انفرادی اور گروہی مشاورت
زمین سے 200,000 میل دور ایک آکسیجن ٹینک کا دھماکہ۔ تین خلا بازوں کو ناکام زندگی کی حمایت کے ساتھ زندہ رہنے کی ضرورت ہے۔
فلائٹ ڈائریکٹر جین کرانز نے ماہرین سے انفرادی (CI) اور گروہی (CII) طور پر مشورہ کیا تاکہ اختیارات کا جائزہ لیا جا سکے۔ انجینئرز نے حل تجویز کیے؛ کرانز نے فیصلے کیے۔ مشہور "ناکامی کا کوئی آپشن نہیں" کا کلچر مشاورتی تھا، آمرانہ نہیں — لیکن قیادت نے فیصلہ سازی کا اختیار برقرار رکھا۔
یہ طرز کیوں: معیار کی ضرورت: زندگی یا موت۔ معلومات: ماہرین کے درمیان تقسیم شدہ۔ وقت: اہم لیکن فوری نہیں۔ تنازعہ: منظم مشاورت کے ذریعے حل کیا گیا۔ قیادت نے فیصلہ کیا؛ مہارت نے معلومات فراہم کی۔
پیٹرن پر توجہ دیں: ان میں سے کسی بھی رہنما نے اپنے "قدرتی" انداز کا استعمال نہیں کیا۔ انہوں نے صورتحال کے مطابق انداز اپنایا۔ نادلا، جو ہمدردی کے لیے مشہور ہیں، نے اس وقت اتفاق رائے کو فروغ دیا جب صورتحال نے اس کی ضرورت محسوس کی۔ برک، جو ایک مشہور طور پر تعاون پر مبنی ثقافت چلاتے ہیں، نے اکیلے فیصلہ کیا جب جانیں خطرے میں تھیں۔ یہ ماڈل شخصیت کے بارے میں نہیں ہے — یہ تشخیص کے بارے میں ہے۔
Vroom-Yetton ماڈل کب استعمال نہ کریں
ماڈل طاقتور ہے، لیکن اس کی حدود ہیں۔ تین اقسام کے فیصلے اچھی طرح سے نہیں بیٹھتے:
ماڈل یہ بھی فرض کرتا ہے کہ آپ صورتحال کا درست اندازہ لگا سکتے ہیں۔ اگر آپ ٹیم کی حرکیات کو غلط سمجھتے ہیں — اگر آپ سوچتے ہیں کہ قبولیت زیادہ ہے جب کہ یہ دراصل کم ہے، یا اگر آپ سوچتے ہیں کہ آپ کے پاس معلومات ہیں جو آپ کے پاس نہیں ہیں — تو نتیجہ غلط ہوگا۔ درخت آپ کی ان پٹس کے جتنا ہی اچھا ہے۔
محدودیتیں اور تنقیدیں
کوئی بھی ماڈل پچاس سال تک بغیر جائز تنقید کے زندہ نہیں رہتا۔ یہاں سب سے اہم تنقیدیں ہیں:
- بائنری سوالات جھوٹی درستگی پر مجبور کرتے ہیں۔ "کیا کوئی معیار کی ضرورت ہے؟" ہاں یا نہیں۔ لیکن بہت سے حقیقی فیصلے درمیان میں آتے ہیں۔ اصل ماڈل میں "کچھ حد تک" یا "یہ منحصر ہے" کے لیے کوئی جگہ نہیں ہے۔
- جذباتی ذہانت نظر نہیں آتی ماڈل فیصلوں کو معلومات کے پروسیسنگ کے مسائل کے طور پر دیکھتا ہے۔ یہ کمرے کی صورتحال کو سمجھنے، اضطراب کو سنبھالنے، اعتماد قائم کرنے، یا تبدیلی کے انسانی پہلو کو سنبھالنے کے بارے میں کچھ نہیں کہتا۔
- ثقافتی مفروضات شامل ہیں ماڈل یہ فرض کرتا ہے کہ لوگ جب پوچھے جائیں تو شرکت کرنا چاہتے ہیں، اور کہ شرکت کی قدر کی جاتی ہے۔ اعلی طاقت کے فاصلے والی ثقافتوں میں، رائے مانگنے سے الجھن یا عدم آرام پیدا ہو سکتا ہے بجائے اس کے کہ مشغولیت ہو۔
- مکمل درخت کی پیچیدگی 1988 کا Vroom-Jago ترمیم اتنے زیادہ متغیرات شامل کر دیا کہ اس کے لیے سافٹ ویئر کی ضرورت ہوتی ہے۔ زیادہ تر عملی ماہرین سادہ ورژن استعمال کرتے ہیں — جس کا مطلب ہے کہ وہ تصدیق شدہ ماڈل کا استعمال نہیں کر رہے ہیں۔
یہ حدود حقیقی ہیں، لیکن یہ بنیادی بصیرت کو باطل نہیں کرتیں: شرکت کی مثالی سطح صورتحال پر منحصر ہے، نہ کہ رہنما کی پسند پر۔ یہ ماڈل صورتحال کی سوچ کے لیے ایک آغاز ہے، فیصلہ سازی کے متبادل کے طور پر نہیں۔
Vroom-Yetton بمقابلہ دیگر قیادت کے ماڈلز
Vroom-Yetton ماڈل قیادت کے منظرنامے میں ایک مخصوص جگہ رکھتا ہے۔ یہ آپ کے جاننے والے فریم ورک کے ساتھ کس طرح موازنہ کرتا ہے:
| ماڈل | توجہ | بہترین کے لیے | فیصلہ سازی کا انداز |
|---|---|---|---|
| ووم-یٹون | کون سا فیصلہ عمل استعمال کرنا ہے | خاص، غیر معمولی فیصلے | حالاتی: مطلق العنان → مشاورتی → گروہی |
| حالت کی قیادت (ہیرسی-بلینچارڈ) | افراد کی پختگی کی بنیاد پر انہیں کیسے رہنمائی کریں | وقت کے ساتھ ٹیم کے اراکین کی ترقی کرنا | بتانا → بیچنا → شرکت کرنا → تفویض کرنا |
| جمہوری قیادت | اختیارات کی مشترکہ حیثیت ایک قدر کے طور پر | ٹیم کے حوصلے اور ملکیت کو بڑھانا | ہر چیز پر گروپ ووٹ |
| خود مختار قیادت | رفتار اور مرکزی کنٹرول | فوری کارروائی کی ضرورت والے بحران | لیڈر فیصلہ کرتا ہے؛ ٹیم عمل کرتی ہے |
| تبدیلی کی قیادت | طویل مدتی ثقافتی تبدیلی کو متاثر کرنا | نظریہ اور تنظیمی شناخت | کشش کا ہم آہنگی |
اہم فرق: زیادہ تر قیادت کے ماڈل ایک طرز کی وضاحت کرتے ہیں جو آپ اپناتے ہیں۔ Vroom-Yetton ایک تشخیصی عمل کی وضاحت کرتا ہے جو آپ ایک طرز منتخب کرنے سے پہلے انجام دیتے ہیں۔ یہ ایک میٹا ماڈل ہے — اس مخصوص فیصلے کی قیادت کرنے کے طریقے کا ماڈل۔
کیا Vroom-Yetton ماڈل آج بھی متعلقہ ہے؟
یہ ماڈل 1973 کے لیے بنایا گیا تھا — ایک ایسا دنیا جہاں ذاتی ملاقاتیں، کاغذی یادداشتیں، اور درجہ بندی والی تنظیمیں تھیں۔ دور دراز کی ٹیموں، سلیک چینلز، اور ہموار ڈھانچوں کا کیا؟
بنیادی منطق برقرار ہے۔ میڈیا تبدیل ہو چکے ہیں، لیکن حرکت نہیں بدلی۔ آپ اب بھی ایسے فیصلوں کا سامنا کرتے ہیں جن میں رفتار کی ضرورت ہوتی ہے بمقابلہ ایسے فیصلوں کے جن میں حمایت کی ضرورت ہوتی ہے۔ آپ کے پاس اب بھی معلومات کی کمی ہے۔ آپ کی ٹیم کے پاس وہ مہارت ہے جو آپ کے پاس نہیں ہے۔ ماڈل جو سوالات پوچھتا ہے وہ زوم پر اتنے ہی متعلقہ ہیں جتنے کہ کونے کے دفتر میں تھے۔
در حقیقت، ماڈل اب زیادہ متعلق ہو سکتا ہے۔ دور دراز اور ہائبرڈ ٹیمیں نئے ناکامی کے طریقے پیدا کرتی ہیں: بے انتہا سلیک تھریڈز کے ذریعے زیادہ مشاورت، یا ڈی ایمز میں خاموش فیصلوں کے ذریعے کم مشاورت۔ ویرووم-یتن ماڈل آپ کو یہ پوچھنے کے لیے ایک فریم ورک فراہم کرتا ہے: کیا اس فیصلے کے لیے واقعی ایک میٹنگ کی ضرورت ہے؟ اکثر جواب نہیں ہوتا۔ کبھی کبھار یہ سب کے ساتھ ایک میٹنگ ہوتی ہے۔ ماڈل آپ کو بتاتا ہے کہ کون سا۔
AI کی مدد سے فیصلہ سازی ایک اور سطح شامل کرتی ہے۔ AI معلومات جمع کر سکتی ہے اور ان کا خلاصہ پیش کر سکتی ہے (کم-LI منظرناموں میں مدد کرتے ہوئے)، لیکن یہ ٹیم کی وابستگی کا اندازہ نہیں لگا سکتی یا بین الفردی تنازعہ میں رہنمائی نہیں کر سکتی۔ ماڈل کے لیے درکار انسانی فیصلہ سازی — صورتحال کو سمجھنا، صرف ڈیٹا کو نہیں — ہمیشہ انسانی ہی رہتا ہے۔
Argumentree Vroom-Yetton سپیکٹرم پر کہاں فٹ ہوتا ہے
Argumentree خاص طور پر CII اور GII منظرناموں کے لیے بنایا گیا ہے — مشاورتی اور تعاون کے اختتام کی طرف۔ جب Vroom-Yetton ماڈل گروپ کو شامل کرنے کی تجویز دیتا ہے، تو Argumentree اسے اچھی طرح کرنے کے لیے بنیادی ڈھانچہ فراہم کرتا ہے۔
یہاں یہ ہے کہ پلیٹ فارم ماڈل کی ضروریات کے ساتھ کس طرح ہم آہنگ ہے:
پری میٹنگ بحث کی جمع آوری
CII کو فیصلہ کرنے سے پہلے گروپ کی رائے جمع کرنے کی ضرورت ہے۔ Argumentree اس کو غیر متوازی حق میں/خلاف کی جمع آوری کے ساتھ ترتیب دیتا ہے — ہر شریک اپنی دلیل پیش کرتا ہے اس سے پہلے کہ ملاقات شروع ہو۔
نامعلوم شراکتیں
کم-سی پی منظرنامے (ٹیم اکیلے فیصلے کو قبول نہیں کرے گی) اکثر درجہ بندی کے اثرات کی نشاندہی کرتے ہیں۔ نامعلوم موڈ جونیئر آوازوں کو بغیر کسی خوف کے حصہ لینے کی اجازت دیتا ہے کہ انہیں نظرانداز کیا جائے گا — یہی نفسیاتی تحفظ ہے جو سی آئی آئی اور جی آئی آئی کو مؤثر بناتا ہے۔
کثیر الجہتی درجہ بندی
GII کو گروپ کے فیصلے کو یکجا کرنے کی ضرورت ہے۔ Argumentree کا درجہ بندی کا نظام (مددگار، وضاحت، درستگی، مکملت) ذاتی آراء کو متفقہ اسکورز میں تبدیل کرتا ہے — دلائل کے لیے گالٹن کا بیل۔
آڈٹ ٹریل
CII اور GII دونوں اس دلیل کو کھونے کے خطرے میں ہیں جو فیصلے کی طرف لے گئی۔ Argumentree کی مکمل تاریخ یہ محفوظ کرتی ہے کہ کس نے کیا کہا، کب اس کی درجہ بندی کی گئی، اور کس طرح اتفاق رائے ترقی پذیر ہوا — تاکہ آپ حالات کے بدلنے پر دلیل کو دوبارہ دیکھ سکیں۔
Vroom-Yetton ماڈل آپ کو بتاتا ہے کہ کب گروپ کو شامل کرنا ہے۔ Argumentree آپ کو بتاتا ہے کیسے۔ جب تشخیصی رپورٹ CII یا GII کہتی ہے، تو پلیٹ فارم ایک منظم عمل فراہم کرتا ہے جو شرکت کو بے ترتیبی کے بجائے منظم بناتا ہے۔
آپ کی ٹیم کو CII اور GII بنیادی ڈھانچے کی ضرورت ہے۔
جب Vroom-Yetton ماڈل کہتا ہے کہ گروپ کو شامل کریں، Argumentree عمل فراہم کرتا ہے: میٹنگ سے پہلے منظم دلائل کی جمع آوری، ایماندارانہ رائے کے لیے نامعلوم اختیارات، جو کہ متفقہ اسکورز میں جمع ہوتے ہیں، اور ایک آڈٹ ٹریل جو استدلال کو محفوظ رکھتا ہے۔ شرکت کی صحیح سطح، منظم طریقے سے۔
حوالے اور مزید مطالعہ
- وی روم، وی۔ ایچ۔، اور یٹن، پی۔ ڈبلیو۔ (1973). قیادت اور فیصلہ سازی۔ پٹسبرگ، پی اے: یونیورسٹی آف پٹسبرگ پریس۔وہ اصل کتاب جو Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل کو متعارف کراتی ہے۔
- Vroom, V. H., اور Jago, A. G. (1988). نئی قیادت: تنظیموں میں شرکت کا انتظام. انگلووڈ کلفز، NJ: پرینٹیس ہال۔ترمیم شدہ Vroom-Yetton-Jago ماڈل ریاضیاتی فارمولوں اور اضافی حالات کے متغیرات کے ساتھ۔
- Vroom, V. H., & Jago, A. G. (2007). قیادت میں صورتحال کا کردار۔ امریکی نفسیات دان، 62(1)، 17-24۔حالاتی قیادت کے نظریے پر ماڈل کے تخلیق کاروں کی جانب سے ایک جائزہ۔
- MindTools. Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل۔ماڈل اور فیصلہ درخت کی ایک عملی دوست وضاحت۔
- تھنک انسائٹس۔ وی روم-یٹون-جاگو فیصلہ ماڈل۔تین بنیادی متغیرات اور تشخیصی سوالات کا جائزہ۔
- کریٹلی۔ وروم-یٹن فیصلہ ماڈل کو مؤثر طریقے سے لاگو کرنا۔عملی رہنما بصری فیصلہ سازی کے درخت کی ایپلیکیشنز کے ساتھ۔
اکثر پوچھے جانے والے سوالات
Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل کیا ہے؟
Vroom-Yetton فیصلہ ماڈل ایک صورتحال کی قیادت کا فریم ورک ہے جو 1973 میں وکٹر ووم اور فلپ یٹن نے تیار کیا۔ یہ رہنماؤں کو یہ طے کرنے میں مدد کرتا ہے کہ انہیں اپنے ٹیم کو کسی مخصوص فیصلے میں کتنا شامل کرنا ہے۔ یہ ماڈل سات تشخیصی سوالات کا استعمال کرتا ہے تاکہ رہنماؤں کو ایک فیصلہ سازی کے درخت کے ذریعے رہنمائی فراہم کی جا سکے، جو پانچ فیصلہ سازی کے انداز میں سے ایک کی طرف لے جاتا ہے، جو آمرانہ (رہنما اکیلا فیصلہ کرتا ہے) سے لے کر مشترکہ (گروپ مل کر فیصلہ کرتا ہے) تک ہوتا ہے۔ بنیادی بصیرت یہ ہے کہ شرکت کی بہترین سطح صورتحال پر منحصر ہے — فیصلے کے معیار کی ضروریات، دستیاب معلومات، اور ٹیم کی وابستگی کی ضرورت — نہ کہ رہنما کی ذاتی ترجیح پر۔
Vroom-Yetton ماڈل میں پانچ فیصلہ سازی کے انداز کیا ہیں؟
پانچ طرزیں یہ ہیں: آمرانہ I (AI) — رہنما اکیلا فیصلہ کرتا ہے دستیاب معلومات کا استعمال کرتے ہوئے؛ آمرانہ II (AII) — رہنما ٹیم کے اراکین سے مخصوص معلومات جمع کرتا ہے پھر اکیلا فیصلہ کرتا ہے؛ مشاورتی I (CI) — رہنما فیصلہ کرنے سے پہلے افراد سے ایک ایک کر کے مشورہ کرتا ہے؛ مشاورتی II (CII) — رہنما فیصلہ کرنے سے پہلے گروپ سے مجموعی طور پر مشورہ کرتا ہے؛ اور گروپ II (GII) — رہنما اتفاق رائے کو فروغ دیتا ہے اور گروپ مل کر فیصلہ کرتا ہے۔ ہر طرز مختلف حالات کے لیے موزوں ہے جو معیار کی ضروریات، معلومات کی دستیابی، اور وابستگی کی ضروریات پر منحصر ہے۔
Vroom-Yetton ماڈل میں سات تشخیصی سوالات کیا ہیں؟
سات سوالات یہ ہیں: (1) کیا کوئی معیار کی ضرورت ہے — کیا تکنیکی طور پر درست حل اہم ہے؟ (2) کیا میرے پاس اعلیٰ معیار کا فیصلہ کرنے کے لیے کافی معلومات ہیں؟ (3) کیا مسئلہ منظم ہے — کیا متبادل اور تشخیصی معیار واضح ہیں؟ (4) کیا عمل درآمد کے لیے ماتحتوں کی قبولیت اہم ہے؟ (5) اگر میں اکیلا فیصلہ کروں تو کیا یہ ماتحتوں کی طرف سے قبول کیا جائے گا؟ (6) کیا ماتحت تنظیمی مقاصد کو شریک کرتے ہیں؟ (7) کیا ماتحتوں کے درمیان تنازعہ کا امکان ہے؟ ان سوالات کے جواب ہاں یا نہیں میں دینا آپ کو فیصلہ سازی کے درخت کے ذریعے مناسب طرز کی طرف رہنمائی کرتا ہے۔
Vroom-Yetton اور Vroom-Jago ماڈلز میں کیا فرق ہے؟
اصل Vroom-Yetton ماڈل 1973 میں شائع ہوا۔ 1988 میں، وکٹر ووم اور آرتھر جاگو نے اسے نظر ثانی کر کے Vroom-Yetton-Jago ماڈل میں وسعت دی۔ اس نظر ثانی میں زیادہ درست سفارشات کے لیے ریاضی کے فارمولے شامل کیے گئے، اضافی حالات کی متغیرات شامل کی گئیں جن میں وقت کے دباؤ کا واضح طور پر سامنا کرنا شامل ہے، ایک زیادہ پیچیدہ فیصلہ سازی کا درخت جس میں زیادہ شاخیں ہیں، اور کمپیوٹر کی مدد سے فیصلہ سازی کی حمایت۔ بنیادی منطق — شرکت کی سطح کو حالات کی ضروریات سے ملانا — وہی رہی، لیکن 1988 کا ورژن پیچیدہ حالات کے لیے زیادہ درستگی فراہم کرتا ہے۔
مجھے خود مختار فیصلہ سازی (AI یا AII) کب استعمال کرنی چاہیے؟
جب وقت اہم ہو اور آپ مشاورت کی گنجائش نہیں رکھ سکتے؛ آپ کے پاس تمام ضروری معلومات ہوں؛ مسئلہ سیدھا اور منظم ہو؛ ٹیم کی قبولیت عمل درآمد کے لیے ضروری نہ ہو؛ یا فیصلہ چند لوگوں کو متاثر کرتا ہو اور اس کے لیے حمایت کی ضرورت نہ ہو۔ 1982 میں جانسن اینڈ جانسن کا ٹائلنول بحران ایک کلاسک مثال ہے — سی ای او جیمز برک نے چند گھنٹوں میں ملک بھر میں واپسی کا فیصلہ کیا، ہفتوں میں نہیں، کیونکہ جانیں خطرے میں تھیں اور معلومات پہلے ہی دستیاب تھیں۔
مجھے گروپ فیصلہ سازی (GII) کب استعمال کرنی چاہیے؟
GII طرز استعمال کریں جب: ٹیم کی وابستگی عمل درآمد کے لیے ضروری ہو؛ ٹیم کے پاس متعلقہ مہارت ہو جو رہنما کے پاس نہیں ہے؛ فیصلہ کا مشترکہ ملکیت حوصلہ افزائی اور مشغولیت کے لیے اہم ہو؛ ٹیم کے مشترکہ تنظیمی مقاصد ہوں (مفادات کا کوئی تصادم نہ ہو)؛ اور وقت گروپ کے عمل کی اجازت دیتا ہو۔ ستیہ نادلا کا مائیکروسافٹ کے کلاؤڈ تبدیلی کے لیے نقطہ نظر ایک مثال ہے — اس اسٹریٹجک تبدیلی کے لیے 100,000 ملازمین کی حمایت درکار تھی، لہذا انہوں نے حکمت عملی کا یکطرفہ اعلان کرنے کے بجائے مشترکہ فیصلہ سازی کو فروغ دیا۔
Vroom-Yetton ماڈل کی کیا حدود ہیں؟
اہم حدود یہ ہیں: (1) دو متبادل ہاں/نہ کے سوالات نازک حالات پر غلط درستگی عائد کرتے ہیں؛ (2) ماڈل جذباتی ذہانت اور بین الشخصی حرکیات کو نظر انداز کرتا ہے؛ (3) یہ شرکت کے بارے میں مغربی ثقافتی اصولوں کا فرض کرتا ہے؛ (4) مکمل 1988 کا ورژن اتنا پیچیدہ ہے کہ اس کے لیے سافٹ ویئر کی ضرورت ہوتی ہے؛ اور (5) نتیجہ صرف اس بات پر منحصر ہے کہ رہنما کی صورتحال کی تشخیص کتنی اچھی ہے۔ ماڈل کو صورتحال کی سوچ کے لیے ایک ابتدائی نقطہ کے طور پر بہترین استعمال کیا جاتا ہے، نہ کہ فیصلے کے متبادل کے طور پر۔
کیا Vroom-Yetton ماڈل دور دراز کی ٹیموں کے لیے اب بھی متعلقہ ہے؟
جی ہاں — ممکنہ طور پر زیادہ۔ دور دراز اور ہائبرڈ ٹیمیں نئے ناکامی کے طریقوں کا سامنا کرتی ہیں: بے انتہا سلیک تھریڈز کے ذریعے زیادہ مشاورت، یا نجی ڈی ایمز میں کیے گئے فیصلوں کے ذریعے کم مشاورت۔ ویرووم-یٹن ماڈل یہ پوچھنے کے لیے ایک فریم ورک فراہم کرتا ہے کہ آیا کسی فیصلے کے لیے واقعی ایک میٹنگ کی ضرورت ہے، اور اگر ہے تو کس قسم کی۔ بنیادی حرکیات — معلومات کے خلا، عزم کی ضروریات، تنازعہ کی ممکنہ صورتیں — پلیٹ فارم سے آزاد ہیں۔ یہ ماڈل دور دراز کے رہنماؤں کو 'ہر چیز کے لیے میٹنگ' کے جال اور 'کسی کے بغیر فیصلہ' کے جال سے بچنے میں مدد کرتا ہے۔
کے بارے میں Argumentree Team
Decision Science
The Argumentree team explores the science of better decisions—from 18th-century mathematics to modern AI.
متعلقہ مضامین
بحث میں شامل ہوں
اکیلے فیصلہ کریں، مشورہ کریں، یا اسے گروپ کے حوالے کریں — آپ کی تنظیم کا کون سا انداز بنیادی طور پر ہے، اور کیا یہ صحیح ہے؟ اپنی بات کمیونٹی میں پیش کریں۔
Argumentree فورم پر بحث کریں