کامل فیصلہ تلاش کرنا بند کریں۔ نوبل انعام کی تحقیق کہتی ہے کہ "کافی اچھا" جیتتا ہے۔

جدید کاروبار میں بہترین دستاویزی ستیسفائسنگ قاعدہ ایک شیئر ہولڈر کے خط میں موجود ہے۔ اپنے 2015 کے خط میں، جیف بیزوس نے فیصلوں کو دو اقسام میں تقسیم کیا: قسم 1 — نتیجہ خیز، ناقابل واپسی یا تقریباً ایسا، یک طرفہ دروازے، جنہیں منظم، محتاط، آہستہ بنایا جانا چاہیے — اور قسم 2 — تبدیل ہونے والے، قابل واپسی، دو طرفہ دروازے، جہاں ایک غیر مثالی فیصلہ آسانی سے واپس لیا جا سکتا ہے۔ ان کی تشخیص: جیسے جیسے تنظیمیں بڑھتی ہیں، وہ ہر چیز پر بھاری قسم 1 کے عمل کو چلاتی ہیں، اور نتیجہ سست روی اور اختراعی کمی ہوتا ہے۔ اگلے سال کے خط میں نمبر شامل کیا گیا: زیادہ تر فیصلے تقریباً 70% معلومات کے ساتھ کیے جانے چاہئیں جو آپ چاہتے تھے کہ آپ کے پاس ہوں۔

بیزوس عملی مشورے لکھ رہے تھے، لیکن وہ ایک نوبل جیتنے والے نتیجے کو دوبارہ بیان کر رہے تھے۔ ہر برٹ سائمن نے 1950 کی دہائی میں ثابت کیا کہ بہترین آپشن کے لیے مکمل تلاش کرنا منطقی فیصلہ سازی کی شکل نہیں ہے — نہ لوگوں کے لیے، نہ تنظیموں کے لیے، نہ ہی اصولی طور پر۔ انہوں نے اصل حکمت عملی کا نام satisficing رکھا: مطمئن کرنا اور کافی ہونا۔ یہ طے کریں کہ "کافی اچھا" کا کیا مطلب ہے، تلاش کریں جب تک کہ آپ اسے نہ پا لیں، پھر رک جائیں۔

اب اس موازنہ اسپریڈشیٹ پر نظر ڈالیں جو آپ کی تنظیم میں کہیں کھلی ہوئی ہے — چودہ فروش، چالیس معیار کے کالم، ایک فیصلہ سازی کی میٹنگ جو بار بار دوبارہ شیڈول ہو رہی ہے۔ یہ مضمون اس بارے میں ہے کہ وہ اسپریڈشیٹ عام طور پر مہنگی غلطی کیوں ہوتی ہے، اس کے بارے میں شواہد کیا کہتے ہیں جو اسے بناتے ہیں، اور جان بوجھ کر مناسب کیسے ہونا ہے — بشمول ان صورتوں میں جہاں آپ کو واقعی زیادہ سے زیادہ کرنا چاہیے۔ اس سب کے پیچھے کا نظریہ اپنی ایک ہمراہی تحریر رکھتا ہے: سائیمن کی محدود عقلیت۔

بہتر کرنے کی کوشش، بدتر محسوس کرنا: زیادہ سے زیادہ حاصل کرنے کا اصل مطلب کیا ہے

کلاسیکی ٹیسٹ نے یونیورسٹی کے طلباء کو ان کی آخری سال کی ملازمت کی تلاش کے دوران ٹریک کیا۔ شیانا آئیئنگر، ریچل ویلز اور بیری شوارٹز نے یہ ناپا کہ کون تلاش کو زیادہ سے زیادہ کرنے والوں کے طور پر دیکھتا ہے — بہترین ممکنہ ملازمت تلاش کرنے کے لیے پرعزم — اور کون اپنے معیار کے خلاف مطمئن ہوتا ہے۔ زیادہ سے زیادہ کرنے والوں نے کاغذ پر کامیابی حاصل کی: ابتدائی تنخواہیں تقریباً 20% زیادہ۔ اور وہ ہر جگہ ہار گئے: جن ملازمتوں کو انہوں نے اختیار کیا ان سے کم مطمئن، عمل کے دوران زیادہ مایوسی، دباؤ اور پچھتاوا (Psychological Science, 2006 — مقالے کا عنوان یہ کہتا ہے: بہتر کرنا لیکن بدتر محسوس کرنا)۔

وسیع تر زیادہ سے زیادہ کرنے کی ادبیات، جو شوارٹز کے اصل 2002 کے مطالعے سے حالیہ جائزوں تک پھیلی ہوئی ہے، ایک ہی پیٹرن کو دہرائی کرتی ہے: زیادہ سے زیادہ کرنے کی رجحانات زیادہ پچھتاوے، زیادہ فیصلہ سازی کی مشکل، زیادہ افسردگی اور کم زندگی کی تسکین کے ساتھ وابستہ ہیں — جس میں پچھتاوا زیادہ تر نقصان پہنچاتا ہے۔ 20% تنخواہ میں اضافہ حقیقی پیسہ ہے اور یہ ایک بار، کیریئر کے موڑ پر، اس کے قابل ہو سکتا ہے۔ ایک ٹیم کے لیے ڈیفالٹ آپریٹنگ موڈ کے طور پر، زیادہ سے زیادہ کرنا مارجنل آبجیکٹ لیول کے فوائد کو ایک جمع شدہ ذاتی اور تنظیمی قیمت پر خریدتا ہے: سست فیصلے، تھکے ہوئے فیصلہ ساز، اور ایسے انتخاب جن پر ہر کوئی دوبارہ غور کرتا ہے کیونکہ عمل نے بہترین کا وعدہ کیا اور بہترین ناقابل تردید ہے۔

ریاضی کبھی بھی اسپریڈشیٹ کے حق میں نہیں تھی۔

اگرچہ تلاش پچھتاوے سے آزاد ہو، لیکن یہ وقت سے آزاد نہیں ہے — اور تلاش کو روکنے کا صحیح وقت جاننے کے لیے ریاضیاتی جواب ایک مثالی صورت حال کے لیے موجود ہے۔ کلاسک سیکرٹری مسئلے میں (امیدواروں کو ایک وقت میں دیکھا جاتا ہے، پیچھے جانے کی اجازت نہیں)، ثابت شدہ بہترین حکمت عملی یہ ہے کہ پہلے 37% اختیارات کو بغیر کسی عزم کے دیکھیں، پھر پہلے ایسے کو منتخب کریں جو اب تک دیکھے گئے تمام سے بہتر ہو۔ نہ 100%۔ نہ زیادہ تر۔ سینتیس فیصد — اور یہ بہترین پالیسی ہے، ایک ایسے سیٹ اپ میں جو مکمل تلاش کو ترجیح دیتا ہے۔

حقیقی فیصلے نظریے سے زیادہ پیچیدہ ہوتے ہیں، لیکن اس کا سبق منتقل ہوتا ہے: منطقی تلاش آپشن کی جگہ کے ایک حصے کا معائنہ کرتی ہے اور عزم کرتی ہے۔ تین قوتیں اس کی ضمانت دیتی ہیں۔ تلاش کے اخراجات حقیقی ہیں — ہر تشخیصی گھنٹے کا ایک موقع کا خرچ ہوتا ہے۔ منافع کم ہوتا ہے — 90ویں اور 95ویں فیصد کے آپشن کے درمیان فرق چھوٹا اور کم ہوتا جا رہا ہے۔ اور تاخیر جمع ہوتی ہے — مارکیٹ جس کے لیے فیصلہ کیا گیا تھا وہ اس وقت حرکت کرتی ہے جب فیصلہ مکمل کیا جا رہا ہوتا ہے۔ دو مہینے تک نافذ کردہ ایک اچھا فیصلہ عام طور پر ایک تھوڑا بہتر فیصلہ جو دو مہینے بعد آتا ہے، کو شکست دیتا ہے۔

سٹیفائسنگ فریم ورک: پانچ مراحل

جان بوجھ کر کیا جانے والا تسلی بخش عمل ایک عمل ہے، اور یہ نظم و ضبط پہلے سے طے شدہ ہے:

جب زیادہ سے زیادہ فائدہ اٹھانا ہو: ایک طرفہ دروازے

سٹیفائسنگ ایک ڈیفالٹ ہے، نہ کہ ایک عقیدہ، اور استثنائیاں بالکل بی زوس کے قسم 1 فیصلے ہیں۔ جب فیصلہ ناقابل واپسی ہو یا تقریباً ایسا ہو (ایک حصول، ایک پلیٹ فارم کی منتقلی، ایک شریک بانی)؛ جب آپشن کی جگہ اتنی چھوٹی ہو کہ واقعی شمار کی جا سکے؛ جب کچھ بھی رفتار کو مجبور نہ کرے؛ یا جب معمولی معیار کے فرق سالوں تک جمع ہوں۔ ان فیصلوں کے لیے مکمل نظام کی ضرورت ہوتی ہے — وسیع تلاش، منظم بحث، شیطانی وکیل، وقت۔

ناکامی کا طریقہ کار تقریباً کبھی بھی دو طرفہ دروازے کو بہت کم زیادہ کرنا نہیں ہوتا۔ یہ ایک طرفہ دروازے کے عمل کو دو طرفہ دروازوں پر چلانا ہے — ایک ٹول کے لیے چودہ فروشوں کی اسپریڈشیٹس جسے آپ اگلے سہ ماہی میں تبدیل کر سکتے ہیں۔ مہارت درجہ بندی ہے: پہلے دروازے کی درجہ بندی کریں، پھر عمل کا انتخاب کریں۔ پروڈکٹ ٹیمیں اس کو اس کے دوسرے ناموں کے تحت تسلیم کریں گی — ایم وی پی، تکرار، ریڈ ہوفمین کا مشہور مشورہ کہ ایک پہلی ورژن جو آپ کو شرمندہ نہ کرے، بہت دیر سے بھیجی گئی۔ ایجائل درجہ بندی کا اطلاق دائرہ کار پر ہے: کافی اچھا بھیجیں، سیکھیں، ایڈجسٹ کریں — کیونکہ مارکیٹ کا سبق جو آپ بھیجنے سے حاصل کرتے ہیں، اس چمک سے زیادہ قیمتی ہے جو آپ انتظار کر کے حاصل کریں گے۔

لیکن اگر ہم کچھ بہتر کھو دیں تو؟

آپ کریں گے۔ یہ ستیسفائسنگ میں کوئی خامی نہیں ہے — یہ آپشن کی جگہوں کے بارے میں ایک حقیقت ہے، اور یہ زیادہ سے زیادہ کرنے والوں کے لیے بھی درست ہے۔ ہمیشہ ایک اور فروشندہ، ایک اور امیدوار، ایک اور فریم ورک ہوتا ہے؛ وہ مکمل تلاش جو ان سب کو خارج کر دے، ختم نہیں ہوتی۔ زیادہ سے زیادہ کرنا فرق کو بند نہیں کرتا، یہ صرف رکنے کے لمحے کو بعد میں منتقل کرتا ہے اور اس کی قیمت زیادہ کرتا ہے۔

اور خوف غلط سمت میں اشارہ کرتا ہے، کیونکہ پچھتاوے کا ڈیٹا زیادہ سے زیادہ حاصل کرنے والوں کے خلاف چلتا ہے، نہ کہ مطمئن ہونے والوں کے۔ وہ لوگ جو کچھ بہتر کو کھونے کے لیے سب سے زیادہ پُرعزم ہیں، وہی ہیں جنہیں مطالعات میں اپنی منتخب کردہ چیز سے کم مطمئن پایا گیا۔ اچھی طرح سے طے شدہ خواہش کی سطحیں خوف کا ایماندار جواب ہیں: اگر کچھ واقعی اہم کھو جائے گا، تو یہ معیار میں شامل ہونا چاہیے — اور پھر مطمئن ہونا اسے کھلی تلاش سے بہتر طور پر محفوظ رکھتا ہے، کیونکہ معیار لکھے جاتے ہیں اور چیک کیے جاتے ہیں بجائے اس کے کہ کمرے میں تیرتے رہیں۔

باقی ماندہ خطرہ حقیقی ہے لیکن مختلف: خواہش کی سطحیں غلط طے کی جا سکتی ہیں۔ بہت کم، اور آپ اوسط کو قبول کرتے ہیں؛ بہت زیادہ، اور کچھ بھی کبھی نہیں گزرتا — جو کہ فیصلہ سازی کی مفلوجی ہے جو ایک عمل کے لباس میں ہے۔ کیلیبریشن ریکارڈ سے آتی ہے: جب آپ معیار اور نتائج کو دستاویزی شکل دیتے ہیں، تو آپ یہ جان لیتے ہیں کہ کون سے بار غلط تھے اور انہیں منتقل کرتے ہیں — یہی فیصلہ لاگ کا مقصد ہے۔

جہاں Argumentree فٹ ہوتا ہے

سٹیفائسنگ کا سب سے مشکل حصہ اسے سمجھنا نہیں ہے — بلکہ یہ ہے روکنے پر اعتماد کرنا۔ ٹیمیں تلاش کرتی رہتی ہیں کیونکہ کوئی بھی یہ نہیں دیکھ سکتا کہ بار واقعی صاف کر دی گئی تھی۔ آرگومنٹری روکنے کو قابل اعتماد بناتا ہے: معیار ایک مشترکہ ڈھانچے میں موجود ہیں جسے ہر کوئی آپشنز آنے سے پہلے دیکھتا ہے؛ ہر آپشن کے حق میں اور خلاف دلائل پیش کیے جاتے ہیں اور ان کی درجہ بندی کی جاتی ہے بجائے اس کے کہ انہیں یادداشت سے دوبارہ بحث کی جائے؛ اور ریکارڈ — معیار، تشخیص، استدلال — برقرار رہتا ہے، اس لیے فیصلہ ہر بار نئے شخص کے سامنے چمکدار متبادل کے بارے میں سننے پر دوبارہ نہیں کھولا جاتا۔

نظر آنے والے معیارات، وزنی دلائل، ایک مستقل ریکارڈ: یہ وہ ماحول ہے جس میں "کافی اچھا" ایک قابل دفاع معیار ہے نہ کہ ایک امید بھرا جھکاؤ۔

ایک فیصلے سے شروع کریں

اپنی ٹیم کی ایک ایسی فیصلہ منتخب کریں جس پر وہ اس وقت زیادہ سے زیادہ توجہ دے رہی ہے۔ دروازے کی درجہ بندی کریں — اگر یہ پلٹنے کے قابل ہے تو معیار لکھیں، بجٹ مقرر کریں، پہلا پاس لیں، اور اسے لاگ کریں۔ رکنے پر جو بے چینی آپ محسوس کرتے ہیں وہ کچھ غلط کرنے کا احساس نہیں ہے؛ یہ کچھ مختلف کرنے کا احساس ہے، جس کے پیچھے نوبل انعام، رکنے کا نظریہ اور پچھتاوے کے مطالعے کا ایک ڈھیر ہے۔

سائمون کا معیار کبھی بھی اوسط نہیں تھا۔ یہ اعتبار تھا: وہ تنظیم جو اچھی طرح سے فیصلہ کرتی ہے باقاعدگی سے کبھی کبھار بہترین فیصلہ کرنے والی تنظیم سے بہتر ہوتی ہے، کیونکہ دوسری تنظیم موجود نہیں ہے۔