سیم آلٹمن کا کیا بمقابلہ کیسے: CEO کے وقت کا 5% جو واقعی اہم ہے
سیم آلٹمین نے CEO کی ملازمت کو دو حصوں میں بیان کیا۔ ایلاڈ گل کی ہائی گروتھ ہینڈ بک (2018) کے لیے اپنے انٹرویو میں، جب وہ Y Combinator کے صدر تھے اور OpenAI میں تقریباً 80 ملازمین تھے، انہوں نے اسے لفظ بہ لفظ بیان کیا: 'CEO کا کردار بنیادی طور پر یہ طے کرنا اور فیصلہ کرنا ہے کہ کمپنی کو کیا کرنا چاہیے اور پھر یہ یقینی بنانا ہے کہ وہ یہ کرے۔' اور انہوں نے وقت کی تقسیم کی: 'عملی طور پر، وقت کے لحاظ سے، میں سمجھتا ہوں کہ یہ کام 5% یہ ہے اور 95% یہ کہ یہ یقینی بنانا کہ یہ ہو رہا ہے۔' انہوں نے واضح طور پر اس تقسیم کو وقت کے لحاظ سے بیان کیا، اہمیت کے لحاظ سے نہیں — اور 95% کو تکرار میں رکھا: بے حد یہ بتانا کہ کمپنی کیا کر رہی ہے، کیوں، اور کیسے، جسے انہوں نے ملازمت کا سب سے بڑا حصہ قرار دیا۔ سات سال بعد، سیکیوریا کیپیٹل کے AI Ascent 2025 میں، جہاں OpenAI اب 3,500 سے زائد ملازمین کے ساتھ ہے، آلٹمین نے کمپنی کو اسی یقین اور حکمت عملی کی علیحدگی پر چلتے ہوئے بیان کیا: ابتدائی OpenAI 'ایک تحقیقاتی لیب تھی جس میں بہت مضبوط یقین، سمت اور عزم تھا، لیکن کوئی حقیقی عمل کا منصوبہ نہیں تھا'، اور آج کا منصوبہ یہ ہے کہ 'ہم عظیم ماڈلز بنائیں گے اور اچھے مصنوعات بھیجیں گے، اور اس سے آگے کوئی ماسٹر پلان نہیں ہے۔' خود ChatGPT اس طرح ابھرا: OpenAI نے GPT-3 کو ایک API کے طور پر جاری کیا بغیر یہ جانے کہ پروڈکٹ کیا ہے، پھر دیکھا کہ لوگ ماڈل کے ساتھ Playground میں بات کرنا پسند کرتے ہیں — جسے آلٹمین نے واحد قاتل استعمال قرار دیا، کاپی رائٹنگ کے علاوہ، جو ChatGPT کی طرف لے گیا۔ ان کا مضمون Productivity توازن فراہم کرتا ہے: 'یہ اہم نہیں ہے کہ آپ کتنی تیزی سے آگے بڑھتے ہیں اگر یہ بے کار سمت میں ہے۔' انتظامیہ کی تحقیق WHAT کو HOW سے بہت صاف طور پر الگ کرنے کے خلاف ہے: راجر مارٹن کا کہنا ہے کہ عملدرآمد حکمت عملی ہے (HBR 2010، 2015، 2016)، اور منٹزبرگ اور واٹرز کا جان بوجھ کر بمقابلہ ابھرتی ہوئی فریم ورک (1985) حقیقی حکمت عملی کو جزوی طور پر عملدرآمد سے ابھرتا دکھاتا ہے — جو بالکل اسی طرح ہے جیسے ChatGPT ہوا۔ پیمانے کا سوال بھی اہم ہے: 80 ملازمین پر، CEO ذاتی طور پر 95% تکرار کرتا ہے؛ 3,500+ پر، CEO کا 95% ہم آہنگی کی ہم آہنگی بن جاتا ہے جبکہ ایگزیکٹوز اور منیجرز مواصلات کی کاسکیڈ سنبھالتے ہیں۔ عملی ترکیب: اس بات پر ضد کریں جو اہم ہے، اس بات کے بارے میں لچکدار رہیں کہ آپ وہاں کیسے پہنچتے ہیں، اور فیڈبیک لوپس بنائیں جو آپ کو بتائیں کہ کب خود WHAT میں تبدیلی کی ضرورت ہے۔
سیم آلٹمین CEO کی نوکری کو یہ طے کرنے میں کہ کمپنی کو کیا کرنا چاہیے اور یہ یقینی بنانے میں کہ یہ ہو جائے تقسیم کرتا ہے — اور کہتا ہے کہ دوسرا حصہ 95% وقت لیتا ہے۔ لیکن 5% وہ حصہ ہے جو فائدہ مند ہے، 95% زیادہ تر ہم آہنگی اور تکرار ہے، اور اوپن اے آئی کی اپنی تاریخ یہ ظاہر کرتی ہے کہ سرحدیں بہتی ہیں: کبھی کبھار HOW، WHAT کو دریافت کرتا ہے۔
- 5% / 95% — وقت، اہمیت نہیں — "عملی طور پر، وقت کے لحاظ سے، میں سوچتا ہوں کہ کام 5% یہ ہے اور 95% یہ یقینی بنانا ہے کہ یہ ہو جائے۔"
- بغیر ماسٹر پلان کے سمت — اوپن اے آئی WHAT کے بارے میں یقین اور HOW کے بارے میں جان بوجھ کر لچک پر چلتا ہے۔
- 95% ہم آہنگی ہے، کنٹرول نہیں — چھوٹی ٹیمیں، حقیقی ملکیت، اور کیوں کی بے انتہا تکرار
- سرحدی لیکس — چیٹ جی پی ٹی کھیل کے میدان کے صارفین کو دیکھنے سے آیا، نہ کہ کسی منصوبے سے؛ کبھی کبھار عمل درآمد حکمت عملی کو دریافت کرتا ہے
- پیمانے کا انتباہ — آلٹمین نے 5%/95% کا تناسب اس وقت دیا جب اوپن اے آئی کے 80 ملازمین تھے؛ 3,500+ پر، سی ای او کا 95% ہم آہنگی کرنے والوں کی ہم آہنگی بن جاتا ہے، نہ کہ ذاتی تکرار
کوئی ماسٹر پلان نہیں
سیکویا کیپیٹل کے AI Ascent 2025 میں پوچھے جانے پر کہ اوپن اے آئی اپنے بڑے عزائم کی منصوبہ بندی کیسے کرتا ہے، سیم آلٹمین نے ایک ایسا جواب دیا جسے زیادہ تر حکمت عملی کی پیشکشیں غلطی سمجھیں گی:
ہم بہترین ماڈلز بنانے اور اچھے مصنوعات بھیجنے جا رہے ہیں، اور اس کے علاوہ کوئی ماسٹر پلان نہیں ہے۔
یہ کوئی چھوٹا موٹا اسٹارٹ اپ نہیں ہے جو بات کر رہا ہے۔ یہ وہ کمپنی ہے جس نے AI دور کا آغاز کیا، جو اپنے آپ کو بڑے پیمانے پر بیان کر رہی ہے۔ اور یہ نئی نہیں ہے: آلٹ مین نے ابتدائی اوپن اے آئی کو اسی گفتگو میں بیان کیا تھا کہ اس کی اہمیت کو بیان کرنا تقریباً ناممکن ہے۔
…ایک تحقیقاتی لیب جس میں بہت مضبوط یقین، سمت اور عقیدہ ہے، لیکن کوئی حقیقی عمل کا منصوبہ نہیں ہے۔
اب اس کا موازنہ اپنے آپریٹنگ ریتم سے کریں۔ زیادہ تر قیادت کی ٹیمیں اس کے برعکس پیٹرن پر چلتی ہیں: ایک تفصیلی منصوبہ، کمزور یقین، اور دونوں کے بارے میں سہ ماہی لڑائی۔ آلٹمین کا ماڈل اسے الٹ دیتا ہے — اس بارے میں ضدی رہیں جو اہم ہے، وہاں پہنچنے کے طریقے میں لچکدار رہیں — اور اس پوسٹ کا باقی حصہ اس کے لیے درکار چیزوں کے بارے میں ہے، بشمول اس کا وہ حصہ جسے اس کی اپنی کمپنی کی تاریخ پیچیدہ بناتی ہے۔
5% / 95% قاعدہ
یہ فریم ورک اوپن اے آئی کی شہرت سے پرانا ہے۔ ایلاڈ گل کی ہائی گروتھ ہینڈ بک کے لیے اپنے انٹرویو میں — جو 2018 میں شائع ہوا، جب آلٹ مین ابھی وائی کومبینٹر کے صدر تھے اور اوپن اے آئی میں تقریباً 80 ملازمین تھے — انہوں نے اس کام کی وضاحت ایک جملے میں کی:
سی ای او کا کردار بنیادی طور پر یہ ہے کہ وہ یہ طے کرے کہ کمپنی کو کیا کرنا چاہیے اور پھر یہ یقینی بنائے کہ وہ یہ کرے۔
پھر اس نے وقت کو دو نصفوں میں تقسیم کیا:
مشکل یہ ہے کہ زیادہ تر لوگ صرف پہلے حصے کو کرنا چاہتے ہیں، جو یہ ہے کہ کمپنی کو کیا کرنا چاہیے۔ عملی طور پر، وقت کے لحاظ سے، میں سوچتا ہوں کہ یہ کام 5% وہ ہے اور 95% یہ یقینی بنانا ہے کہ یہ ہو جائے۔
اہمیت کو غور سے پڑھیں۔ آلٹمین نے نہیں کہا کہ حکمت عملی کی قیمت 5% ہے اور عملدرآمد کی قیمت 95% ہے۔ اس نے کہا وقت کے لحاظ سے۔ اور وہ اس بات کے بارے میں خاص تھا کہ 95% کہاں جاتا ہے — ہیروک مسئلہ حل کرنے میں نہیں، بلکہ تکرار میں:
آپ جس طرح اسے ممکن بناتے ہیں وہ انتہائی تکراری ہے۔ یہ ملازمین، پریس یا صارفین کے ساتھ بار بار ایک ہی گفتگو ہے۔ آپ کو بے رحمی سے یہ کہنا پڑتا ہے، 'ہم یہ کر رہے ہیں، اس کی وجہ یہ ہے، اور ہم یہ کیسے کرنے والے ہیں۔' اور یہ حصہ — کمپنی کے وژن اور مقاصد کی مواصلت اور تبلیغ — وقت کے لحاظ سے اس کام کا سب سے بڑا حصہ ہے۔
یہ قاعدے کو اس کی ایماندار تشریح دیتا ہے: قیادت کا سب سے زیادہ اثر رکھنے والا عمل یہ ہو سکتا ہے کہ یہ طے کرنا کہ کیا اہم ہے — لیکن تقریباً سارا قیادت کا وقت اس انتخاب کو دوسروں کے ذہنوں میں حقیقت بناتے ہوئے گزرتا ہے۔
WHAT اب بھی لیوریجڈ حصہ ہے
یہ سننا آسان ہے کہ 5% بمقابلہ 95% اور یہ نتیجہ نکالنا کہ عمل اہم ہے اور حکمت عملی کی زیادہ قدر کی گئی ہے۔ آلٹمن کی اپنی تحریر اس تشریح کو واضح طور پر مسترد کرتی ہے۔ اس کے مضمون "پیداواری صلاحیت" سے:
یہ اہم نہیں ہے کہ آپ کتنی تیزی سے آگے بڑھتے ہیں اگر یہ بے معنی سمت میں ہو۔ صحیح چیز کا انتخاب کرنا جس پر کام کرنا ہے، پیداوری کا سب سے اہم عنصر ہے اور عموماً اسے نظرانداز کیا جاتا ہے۔ تو اس کے بارے میں مزید سوچیں!
اس کے بعد کا مضمون "کامیاب ہونے کا طریقہ" اسی دو قدمی دلیل کو بغیر اعداد کے پیش کرتا ہے: اس بات پر فیصلہ کرنے میں زیادہ وقت گزاریں جو قدرتی محسوس نہیں ہوتا، کیونکہ صحیح چیز پر کام کرنا زیادہ گھنٹے کام کرنے سے بہتر ہے — اور جب ترجیح منتخب کر لی جائے تو رکنا انتہائی مشکل ہو جاتا ہے۔ 5% غیر اہم حصہ نہیں ہے۔ یہ وہ حصہ ہے جس پر ہر بعد کا گھنٹہ مرکوز ہوتا ہے: غلط ترجیح کے خلاف مہینوں کی بے عیب کارکردگی صرف غلط منزل تک تیز تر پہنچتی ہے۔ یہ اسٹریٹجک فیصلہ سازی کی بنیادی ڈسپلن ہے — انتخاب کا معیار ہر چیز کی قیمت پر ایک حد مقرر کرتا ہے جو اس کے بعد آتی ہے۔
95% ایک ہم آہنگی کا مسئلہ ہے، کنٹرول کا مسئلہ نہیں۔
دوسری عام غلط فہمی یہ ہے کہ یہ سمجھا جائے کہ اس بات کو یقینی بنانا کہ یہ ہو، کا مطلب یہ ہے کہ سی ای او ہر فیصلے کو ذاتی طور پر سنبھال رہا ہے۔ آلٹمین نے اسی 2018 کے انٹرویو میں اس کے خلاف دلیل دی:
کسی نہ کسی وقت آپ کا کام لوگوں کو بھرتی کرنے اور ان کے ساتھ مل کر وہ کام کرنے کے بارے میں زیادہ ہو جاتا ہے جو آپ چاہتے ہیں، بجائے اس کے کہ آپ خود یہ کام کریں۔
2025 تک، یہی اصول اوپن اے آئی کے پیمانے پر تنظیمی شکل کے بارے میں ایک دلیل کے طور پر ظاہر ہوتا ہے۔ انہوں نے سیکیویہ کے سامعین کو بتایا کہ کمپنیاں اکثر پیداوار سے زیادہ تیزی سے ملازمین کی تعداد بڑھاتی ہیں — اور اس کا علاج ساختی ہے:
آپ چاہتے ہیں کہ سب مصروف رہیں۔ آپ چاہتے ہیں کہ ٹیمیں چھوٹی ہوں، آپ چاہتے ہیں کہ آپ کے پاس موجود لوگوں کی تعداد کے لحاظ سے بہت سی چیزیں کی جائیں۔ ورنہ، آپ کے پاس ہر میٹنگ میں تقریباً 40 لوگ ہوں گے۔
تو 95% یہ نہیں ہے کہ CEO فیصلہ کرتا ہے → CEO سب کچھ کنٹرول کرتا ہے → ٹیم ہدایات پر عمل کرتی ہے۔ صحت مند چکر یہ ہے: قیادت سمت طے کرتی ہے → ٹیمیں حقیقی ملکیت حاصل کرتی ہیں → قیادت تکرار کے ذریعے ہم آہنگی برقرار رکھتی ہے → ٹیمیں زیادہ تر طریقہ طے کرتی ہیں۔ اس سوال پر کہ کب اس کو نظرانداز کرنا اور اوپر سے ہم آہنگی کرنا ہے، آلٹمین نے خود حد مقرر کی:
ایسے کچھ منصوبے ہیں جن کے لیے اتنی ہم آہنگی کی ضرورت ہوتی ہے کہ تھوڑی بہت اوپر سے رہنمائی کرنا ضروری ہوتا ہے۔ لیکن میں سمجھتا ہوں کہ زیادہ تر لوگ اس میں بہت زیادہ کوشش کرتے ہیں۔
جب واقعی تعاون کی ضرورت ہو تو بھرپور مداخلت کریں؛ ہر فیصلے کو تعاون کے مسئلے میں تبدیل نہ کریں۔ یہ اسٹیو جابز کے پکسر کے ابتدائی برین ٹرسٹ میٹنگز سے باہر رہنے کے پیچھے وہی اصول ہے — رہنما کی موجودگی، بلا تفریق، اس عمل کو کمزور کرتی ہے جسے یہ درست کرنے کے لیے ہے۔
چٹ جی پی ٹی حقیقت میں کیسے ہوا
اگر WHAT/HOW کی تقسیم واضح ہوتی تو OpenAI کی تاریخ منصوبہ بندی پھر عمل درآمد کے طور پر نظر آتی۔ ایسا نہیں ہے۔ 2016 میں کوئی بھی ایک چھ سالہ روڈ میپ کے ساتھ نہیں بیٹھا جو ایک چیٹ بوٹ پر ختم ہوتا۔ کمپنی نے ویڈیو گیمز اور ایک روبوٹک ہاتھ کے ساتھ تجربات کیے۔ محققین غیر نگرانی سیکھنے اور زبان کے ماڈلز کی طرف مائل ہوئے۔ GPT-3 کو ایک API کے طور پر جاری کیا گیا کیونکہ OpenAI کو اس کے ساتھ کون سا پروڈکٹ بنانا ہے اس بارے میں یقین نہیں تھا۔
پھر وہ مشاہدہ آیا جس نے سب کچھ بدل دیا۔ یہ دیکھتے ہوئے کہ ڈویلپرز نے API کو کس طرح استعمال کیا، ٹیم نے ایک ایسی چیز نوٹ کی جو روڈ میپ نے کبھی پیش گوئی نہیں کی تھی:
لوگ اسے پلے گراونڈ میں بات کرنا پسند کرتے ہیں… یہ واحد اہم استعمال تھا، کاپی رائٹنگ کے علاوہ، API پروڈکٹ کا جس نے ہمیں آخر کار چیٹ جی پی ٹی بنانے کی طرف راغب کیا۔
اس پر غور کریں کہ اس کا کیا مطلب ہے۔ اس دہائی کا سب سے اہم پروڈکٹ لانچ 5% سے نہیں آیا — ایک قیادت کی ٹیم جو یہ طے کر رہی تھی کہ کیا کرنا ہے — بلکہ 95% سے آیا جو ایسے شواہد پیدا کر رہا تھا جن کی کسی نے منصوبہ بندی نہیں کی تھی۔ سمت برقرار رہی؛ عمل درآمد ابھرا؛ اور پھر عمل درآمد نے خاموشی سے سمت کو دوبارہ لکھ دیا۔
چار طریقے جو تقسیم کو کامیاب بناتے ہیں
مل کر — 2018 کا قاعدہ، 2025 کی عملی وضاحت، اور ChatGPT کا متضاد مثال — یہ فریم ورک چار ٹھوس طریقوں میں تبدیل ہو جاتا ہے:
یہ واضح طور پر بیان کریں کہ آپ کیا کر رہے ہیں — بشمول یہ کہ آپ کیا نہیں کر رہے ہیں
ایک ٹیم کو تین سوالات کے جواب دینے کے قابل ہونا چاہیے: ہم کیا حاصل کرنے کی کوشش کر رہے ہیں، یہ کیوں اہم ہے، اور ہم جان بوجھ کر کیا نہیں کر رہے ہیں۔ تیسرا سوال سب سے مشکل ہے، اور یہی وہ بات ہے جس پر آلٹمن کی اسٹارٹ اپ کی نصیحت زور دیتی ہے: توجہ اور شدت، بہت کم تعداد میں ترجیحات، باقی سب کو بے رحمی سے نظر انداز کرنا۔ 17 ترجیحات کے ساتھ ایک حکمت عملی نے کچھ بھی ترجیح نہیں دی ہے۔
آرام کی حد سے بہت آگے تک کیوں کو دہرائیں۔
آپ نے اس حکمت عملی کے بارے میں مہینوں تک سوچا ہے؛ آپ کی ٹیم نے نہیں۔ آپ کمرے میں تھے؛ انہوں نے اعلان دیکھا۔ وہ تکرار جو رہنما کے لیے غیر ضروری محسوس ہوتی ہے، عموماً وہی تکرار ہوتی ہے جو آخر کار تنظیمی وضاحت پیدا کرتی ہے — یہی وجہ ہے کہ آلٹمین وژن کی تبلیغ کو کام کا سب سے بڑا حصہ، وقت کے لحاظ سے، قرار دیتے ہیں۔
ٹیموں کو "کیسے" کا اختیار دیں۔
واضح ہدایت کو مائیکرو مینجمنٹ کو کم کرنا چاہیے، نہ کہ اس میں اضافہ کرنا۔ اگر لوگ مقصد اور پابندیوں کو سمجھتے ہیں تو زیادہ تر عملی فیصلے مقامی طور پر کیے جا سکتے ہیں — اوپر سے نیچے کی نگرانی صرف ان چند کوششوں کے لیے مخصوص ہونی چاہیے جنہیں واقعی ہم آہنگی کی ضرورت ہوتی ہے۔
ثبوت پر "کیا" کو تبدیل کریں، کبھی بھی عدم آرام پر نہیں
2025 میں سرمایہ کار نکھل کامت کے ساتھ ایک گفتگو میں، آلٹمین نے ان رہنماؤں کے بارے میں خبردار کیا جو یہ یقین رکھتے ہیں کہ ان کے پاس ایک ماسٹر پلان ہے اور وہ صارفین، ٹیکنالوجی کی تبدیلیوں، یا دنیا کے ردعمل کو سننا بند کر دیتے ہیں — اور اوپن اے آئی کی اپنی رائے تبدیل کرنے کی خواہش کو ایک طاقت کے طور پر بیان کیا۔ وضاحت یہ ہے: سمت تبدیل نہ کریں کیونکہ عمل درآمد مشکل ہو گیا؛ جب عمل درآمد یہ ثبوت فراہم کرے کہ آپ کے مفروضے غلط تھے تو اسے تبدیل کریں۔ یہ بہت مختلف چیزیں ہیں۔
اپنی ٹیم پر ٹیسٹ چلائیں
تین لوگوں سے الگ الگ پوچھیں کہ آپ کی ٹیم اس سہ ماہی میں کیا حاصل کرنے کی کوشش کر رہی ہے، یہ کیوں اہم ہے، اور آپ جان بوجھ کر کیا نہیں کر رہے ہیں۔ اگر جوابات مختلف ہیں، تو آپ کو عملدرآمد کا مسئلہ نہیں ہے — آپ کے پاس ایک غیر ادا شدہ 95% بل ہے۔ اور اگر آپ یہ نہیں بتا سکتے کہ موجودہ کیا کے پیچھے کی منطق کہاں لکھی گئی ہے، تو آپ کے پاس یہ جاننے کا کوئی طریقہ نہیں ہے کہ جب شواہد اس کے خلاف ہو جائیں — یہی ایک فیصلہ آڈٹ ٹریل کا مقصد ہے۔
جہاں انتظامیہ کا نظریہ پیچھے ہٹتا ہے
قیادت کو WHAT اور HOW میں تقسیم کرنے کے خلاف ایک سنجیدہ معاملہ ہے۔ راجر مارٹن نے اس تفریق پر حملہ کرنے میں کئی سال گزارے ہیں — The Execution Trap (HBR, 2010)، Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015)، اور Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016) میں۔ ان کا استدلال یہ ہے: جسے نام نہاد عملدرآمد کہا جاتا ہے، وہ انتخابوں کا ایک سلسلہ ہے، اور انتخاب ہی حکمت عملی ہیں۔ ایک شاندار حکمت عملی جو ناقص طریقے سے عمل میں لائی گئی ہو، عام طور پر ایک نامکمل حکمت عملی ہی ہوتی ہے۔
نوٹ کریں کہ آلٹمین کی اپنی وضاحت آدھی تسلیم کرتی ہے۔ اس کا 95% میکانکی عملدرآمد نہیں ہے — یہ وژن کی تبلیغ کرنا ہے، بار بار یہ فیصلہ کرنا کہ کس چیز پر زور دینا ہے، کس کو، کس الفاظ میں۔ مارٹن کے نقطہ نظر سے، یہ حکمت عملی کا کام ہے۔ 5/95 کا تقسیم اس بات کی وضاحت کے طور پر باقی رہتا ہے کہ گھنٹے کہاں جاتے ہیں، نہ کہ دو قسم کی سوچ کے درمیان ایک دیوار کے طور پر۔
ہنری منٹزبرگ اور جیمز واٹرز مزید گہرائی میں جاتے ہیں۔ ان کا کلاسک 1985 کا فریم ورک جان بوجھ کر کی جانے والی حکمت عملی — جو ارادہ کی گئی اور منصوبے کے مطابق عمل میں لائی گئی — کو ابھرتی ہوئی حکمت عملی سے ممتاز کرتا ہے: وہ پیٹرن جو ایک تنظیم اپنی کارروائیوں میں دریافت کرتی ہے۔ انہوں نے دکھایا کہ حقیقی حکمت عملی ہمیشہ ان دونوں کے درمیان تسلسل پر زندہ رہتی ہے۔
یہ بالکل اوپن اے آئی کی کہانی ہے۔ یقین، تجربات، معلومات، ایڈجسٹمنٹ — یہاں تک کہ تجربات نے ایک ایسا پروڈکٹ پیدا کیا جو کمپنی کی تعریف کو دوبارہ متعین کرتا ہے۔ HOW نے WHAT کو دریافت کرنے میں مدد کی۔ آلٹمن کے فریم ورک کا کوئی بھی ورژن جو اس حقیقت کو جذب نہیں کر سکتا، وہ اس کی اپنی کمپنی کے ذریعہ مسترد کیا گیا ورژن ہے۔
اسکیل کا سوال: 80 ملازمین بمقابلہ 3,500
ایک اور مشکل سوال ہے جس کا 5%/95% کا فریم جواب نہیں دیتا: کیا یہ تناسب پیمانے پر برقرار رہتا ہے؟ جب آلٹمین نے 2018 میں اصل اقتباس دیا، تو اوپن اے آئی کے تقریباً 80 ملازمین تھے۔ 2025 میں، جب اس نے سکوئیا میں بات کی، تو یہ بڑھ کر 3,500 سے زیادہ ہو گیا — جو کہ 40 گنا اضافہ ہے۔ اس خلا کے دوران 95% کی نوعیت میں ڈرامائی تبدیلی آتی ہے۔
80 لوگوں پر، ایک CEO ہر تمام ہاتھوں کی میٹنگ، ہر ہال کی گفتگو، ہر ایک-پر-ایک میں وژن کو دہرائی کر سکتا ہے۔ 95% حقیقت میں CEO کی آواز، CEO کا وقت، CEO کی تکرار ہے۔ 3,500 لوگوں پر — 7,000+ کے علاوہ جو OpenAI کے پہنچنے کی توقع ہے — یہ جسمانی طور پر ناممکن ہو جاتا ہے۔ CEO ایگزیکٹو ٹیم سے بات کرتا ہے؛ ایگزیکٹوز اپنے ڈائریکٹرز سے بات کرتے ہیں؛ ڈائریکٹرز اپنے منیجرز سے بات کرتے ہیں؛ منیجرز اپنی ٹیموں سے بات کرتے ہیں۔ تکرار لازمی طور پر مختلف سطحوں میں منتقل ہوتی ہے۔
یہ CEO کی ملازمت کو دو طریقوں میں سے ایک میں تبدیل کرتا ہے۔ یا تو 95% الائنرز کی ہم آہنگی بن جاتا ہے — CEO زیادہ تر وقت اس بات کو یقینی بنانے میں گزارتا ہے کہ جو لوگ تکرار کر رہے ہیں وہ ایک ہی بات کہہ رہے ہیں — یا تناسب تبدیل ہو جاتا ہے۔ بڑے پیمانے پر، CEO کا زیادہ وقت 5% کی طرف منتقل ہو سکتا ہے: زیادہ اسٹریٹجک فیصلے، زیادہ شرطیں، زیادہ بیرونی نمائندگی، جبکہ ایک سطح کے ایگزیکٹوز اور چیف آف اسٹاف اس مواصلاتی سلسلے کو سنبھالتے ہیں جو کبھی بانی کے کیلنڈر کو متاثر کرتا تھا۔
الٹمن کا فریم ورک اب بھی تنظیم کیا کرتی ہے کی وضاحت کے طور پر درست ہو سکتا ہے — 5% سمت کا تعین، 95% ہم آہنگی کا کام — لیکن بڑے پیمانے پر، یہ اب سی ای او ذاتی طور پر کیا کرتا ہے کی وضاحت نہیں ہے۔ ایماندارانہ پڑھائی: 5%/95% قاعدہ بنیادی طور پر ان کمپنیوں کے بانی-سی ای اوز کے لیے سب سے زیادہ درست ہے جن کی تعداد چند سو افراد تک محدود ہے۔ اس سے آگے، یہ قاعدہ کام کی وضاحت کرتا ہے، ضروری نہیں کہ سی ای او کے کیلنڈر کی۔
ایک بہتر فریم: سمت → عمل → سیکھنا
تو فریم ورک کا سب سے مفید ورژن ایک سٹیٹک 5/95 تقسیم نہیں ہے۔ یہ ایک لوپ ہے:
سمت کا انتخاب کریں
فیصلہ کریں کہ کیا اتنا اہم ہے کہ تنظیم کی کوششوں کو اس پر مرکوز کیا جائے — فائدہ اٹھانے والا 5%۔
وضاحت کریں کہ کیوں
لوگ بہتر غیر مرکزی فیصلے کرتے ہیں جب وہ صرف ہدایت نہیں بلکہ اس کی وجہ کو بھی سمجھتے ہیں۔
ٹیموں کو ملکیت دیں
مسئلے کے قریب ترین لوگوں کی طرف ہدایت کریں؛ حقیقی ہم آہنگی کے لیے کوارٹر بیکنگ محفوظ رکھیں۔
شدت کے ساتھ عمل کریں
جب ترجیحات واضح ہوں جائیں، تو توجہ مرکوز کریں — ہر ہفتے اسٹریٹجک بحث کو دوبارہ نہ کھولیں۔
دیکھیں حقیقت کیا کہتی ہے
گاہک، ٹیکنالوجی، حریف، اور آپ کی اپنی کارکردگی آپ کے مفروضات کو آزماۓ گی — کھیل کا لمحہ صرف اسی صورت میں اہمیت رکھتا ہے اگر کوئی اس کا انتظار کر رہا ہو۔
ثبوت پر کیا اپ ڈیٹ کریں
عزم سختی نہیں ہے۔ جب شواہد اس کی ضرورت پیش کریں تو سمت تبدیل کریں — اور اس کی وجہ کو دستاویزی شکل دیں تاکہ اگلا دور زیادہ سمجھداری سے شروع ہو۔
پھر دہرائیں۔ یہیں ایک دستاویزی فیصلہ سازی کا عمل دو بار فائدہ دیتا ہے: کیوں آپ نے موجودہ سمت کا انتخاب کیا، اس کا ریکارڈ بالکل وہی ہے جو آپ کو بعد میں بتاتا ہے کہ آیا اس کے پیچھے موجود مفروضے اب بھی درست ہیں — اس لوپ اور فیصلہ سازی کے معیار کی زنجیر کے درمیان تعلق۔
اہم چیزوں کے بارے میں ضدی
5%/95% کی لائن سات سالوں سے دوبارہ بیان کی جا رہی ہے کیونکہ یہ ایک ایسی چیز کا نام دیتی ہے جسے زیادہ تر نئے رہنما دردناک طور پر دریافت کرتے ہیں: یہ فیصلہ کرنا کہ کیا ہونا چاہیے ایک دوپہر لے سکتا ہے؛ لیکن ایک تنظیم کو واقعی یہ کرنے پر مجبور کرنا تقریباً سب کچھ اور کھا لیتا ہے۔
لیکن آلٹمین کا حالیہ بیان اس کہاوت کے اس حصے کو شامل کرتا ہے جو چھوڑ دیا گیا ہے۔ 95% ایک مقررہ منصوبے کے وفادار نفاذ نہیں ہے — یہ ایک ایسی تنظیم بنانا ہے جو ایک واضح مقصد کی طرف تیزی سے بڑھتی ہے جبکہ مسلسل اپنی حکمت عملیوں، اور کبھی کبھار اپنے مفروضوں کو، حقیقت کی رپورٹ کے مطابق ڈھالتی ہے۔ یہ صرف حکمت عملی یا عملدرآمد سے زیادہ مشکل مسئلہ ہے۔ یہ وہی مسئلہ ہے جسے بڑی کمپنیاں واقعی حل کرتی ہیں۔
اس بات پر اڑیل رہیں جو اہم ہے۔ اس بات میں لچکدار رہیں کہ آپ وہاں کیسے پہنچتے ہیں۔ اور فیڈبیک لوپس بنائیں جو آپ کو بتائیں کہ کب خود "کیا" میں تبدیلی کی ضرورت ہے۔
ذرائع اور مزید مطالعہ
الفریڈ لن اور پیٹ گریڈی کے ساتھ گفتگو: اوپن اے آئی کے ابتدائی یقین کے بغیر عمل کے منصوبے، بغیر ماسٹر پلان کے فلسفہ، چھوٹے ٹیمیں بمقابلہ بیوروکریسی، اوپر سے نیچے کی قیادت، اور وہ پلیگراونڈ مشاہدہ جو چیٹ جی پی ٹی کی طرف لے گیا۔
CEO کی تعریف اور 5%/95% بیان کا اصل ماخذ، جو آلٹمین کے Y Combinator کے صدر ہونے کے دوران دیا گیا؛ یہ Y Combinator بلاگ پر ایک اقتباس کے طور پر بھی شائع ہوا۔
سمت-پر-رفتار دلیل: کام کرنے کے لیے صحیح چیز کا انتخاب کرنا، جو پیداوری کا سب سے اہم — اور سب سے زیادہ نظرانداز کیا جانے والا — عنصر ہے۔
فوکس کو ایک طاقت بڑھانے والے کے طور پر: اس بات کا فیصلہ کرنے میں زیادہ وقت گزاریں کہ کس پر کام کرنا ہے، پھر روکنا انتہائی مشکل ہو جائے۔
ذہنی کھلے پن، نئے معلومات کے سامنے آنے پر اپنے خیالات کو تبدیل کرنا، اور جب حقیقت مفروضات سے متصادم ہو تو اوپن اے آئی کی موافقت کی خواہش
یہ مستقل دلیل کہ عمل انتخابوں سے بنایا جاتا ہے اور انتخاب حکمت عملی ہیں — کسی بھی WHAT/HOW تقسیم کے لیے سب سے تیز چیلنج
روایتی فریم ورک جو حقیقی حکمت عملی کو ظاہر کرتا ہے، ارادہ کردہ منصوبوں اور عمل سے ابھرتے ہوئے نمونوں کے درمیان ایک تسلسل پر موجود ہے۔
اکثر پوچھے جانے والے سوالات
سیم آلٹمن کا 5% / 95% قاعدہ کیا ہے؟
الٹمین کی سی ای او کی ملازمت کی وضاحت اس کے ہائی گروتھ ہینڈ بک کے انٹرویو (2018) سے: اس کردار کا مقصد یہ طے کرنا ہے کہ کمپنی کو کیا کرنا چاہیے اور پھر یہ یقینی بنانا ہے کہ یہ ہو جائے — اور وقت کے لحاظ سے، یہ کام پہلے حصے کا 5% اور دوسرے حصے کا 95% ہے۔ اس نے واضح طور پر اس تقسیم کو گھنٹوں کی تقسیم کی وضاحت کے طور پر بیان کیا، نہ کہ نسبتی اہمیت کے طور پر، اور 95% کا زیادہ تر حصہ اس بات کی تکراری مواصلت میں رکھا کہ کمپنی کیا کر رہی ہے اور کیوں۔
5%/95% کا حوالہ کہاں سے آیا ہے؟
سام آلٹمن کے سرمایہ کار ایلاڈ گل کے ساتھ انٹرویو سے، جو گل کی کتاب "ہائی گروتھ ہینڈ بک" (2018) میں شائع ہوا اور Y Combinator بلاگ پر اقتباس کیا گیا۔ لفظ بہ لفظ لائن: 'عملی طور پر، وقت کے لحاظ سے، میں سوچتا ہوں کہ یہ کام 5% وہ ہے اور 95% یہ یقینی بنانا ہے کہ یہ ہو جائے۔' آلٹمن نے یہ انٹرویو Y Combinator کے صدر کی حیثیت سے دیا — اپنے اوپن اے آئی سی ای او دور سے پہلے۔
کیا آلٹمین کو لگتا ہے کہ حکمت عملی اہم نہیں ہے؟
نہیں — اس کے برعکس۔ اپنے مضمون "پیداواری صلاحیت" میں وہ لکھتا ہے: 'یہ اہم نہیں ہے کہ آپ کتنی تیزی سے آگے بڑھتے ہیں اگر یہ بے کار سمت میں ہے'، اور صحیح چیز پر کام کرنے کا انتخاب پیداواری صلاحیت کا سب سے اہم اور سب سے زیادہ نظرانداز کیا جانے والا عنصر قرار دیتا ہے۔ 5% وہ حصہ ہے جس میں فائدہ اٹھایا جاتا ہے؛ یہ صرف گھنٹوں کا استعمال نہیں کرتا۔ غلط ترجیح کی بہترین عملداری صرف غلط منزل تک تیزی سے پہنچاتی ہے۔
OpenAI میں 'کوئی ماسٹر پلان نہیں' کا کیا مطلب ہے؟
سیکوئیا کے AI Ascent 2025 میں، آلٹمین نے کہا کہ OpenAI کا منصوبہ 'عالی ماڈلز بنانا اور اچھے مصنوعات فراہم کرنا ہے، اور اس کے علاوہ کوئی ماسٹر پلان نہیں ہے۔' کمپنی کے پاس سمت کے بارے میں مستحکم عقائد ہیں — بہتر ماڈلز، ان کی حمایت کے لیے بنیادی ڈھانچہ، ایسی مصنوعات جو لوگوں کی قدر کرتی ہیں — جبکہ جان بوجھ کر حکمت عملیوں کو لچکدار رکھتی ہے۔ یہ ایک مضبوط سمت ہے بغیر کسی تفصیلی کئی سالہ راستے کے، یہ حکمت عملی کی عدم موجودگی نہیں ہے۔
چیٹ جی پی ٹی بغیر کسی منصوبے کے کیسے ابھرا؟
اوپن اے آئی نے جی پی ٹی-3 کو ایک API کے طور پر جاری کیا کیونکہ اسے یہ یقین نہیں تھا کہ کون سا پروڈکٹ بنانا ہے۔ حقیقی استعمال کو دیکھتے ہوئے، ٹیم نے دیکھا کہ لوگوں کو ڈویلپر پلے گراونڈ میں ماڈل سے بات کرنا پسند ہے — جسے آلٹمین نے واحد قاتل استعمال کے طور پر بیان کیا، سوائے کاپی رائٹنگ کے، جس نے اوپن اے آئی کو آخر کار چیٹ جی پی ٹی بنانے کی طرف راغب کیا۔ یہ سمت اس وقت تک برقرار رہی جب تک کہ پروڈکٹ عمل درآمد کے شواہد سے ابھری۔
WHAT کو HOW سے الگ کرنے پر بنیادی تنقید کیا ہے؟
روجر مارٹن (ہارورڈ بزنس ریویو، 2010–2016) کا کہنا ہے کہ یہ تقسیم ایک غلط تفریق ہے: عملدرآمد انتخابوں پر مشتمل ہے، اور انتخاب حکمت عملی ہیں۔ منٹزبرگ اور واٹرز (1985) یہ اضافہ کرتے ہیں کہ حقیقی حکمت عملی جزوی طور پر ابھرتی ہے — عمل کے ذریعے دریافت کی جاتی ہے، مکمل طور پر منصوبہ بند نہیں ہوتی۔ اوپن اے آئی کا اپنا راستہ چیٹ جی پی ٹی کی طرف دونوں تنقیدوں کی وضاحت کرتا ہے، یہی وجہ ہے کہ آلٹمین کے فریم ورک کا ایماندار ورژن ایک سمت–عملدرآمد–سیکھنے کا لوپ ہے نہ کہ ایک طرفہ تقسیم۔
کیا 5%/95% کا قاعدہ اب بھی بڑی کمپنیوں پر لاگو ہوتا ہے؟
الٹمن نے 2018 میں 5%/95% کا تناسب دیا جب اوپن اے آئی کے تقریباً 80 ملازمین تھے۔ 2025 تک یہ تعداد 3,500 سے زیادہ ہو گئی۔ 80 لوگوں کی صورت میں، ایک سی ای او ذاتی طور پر 95% کام کر سکتا ہے — ہر آل ہینڈز میٹنگ اور ہر ہال وے گفتگو میں وژن کو دہرایا جا سکتا ہے۔ 3,500+ کی صورت میں، یہ جسمانی طور پر ناممکن ہو جاتا ہے۔ سی ای او کا 95% 'ہم آہنگ کرنے والوں کی ہم آہنگی' بن جاتا ہے — یہ یقینی بنانا کہ ایگزیکٹوز، ڈائریکٹرز، اور منیجرز سب ایک ہی بات کہہ رہے ہیں — یا تناسب اس طرف منتقل ہو جاتا ہے کہ تنظیم خود مختاری سے HOW کو سنبھالتی ہے۔ یہ قاعدہ اب بھی بیان کر سکتا ہے کہ تنظیم کیا کرتی ہے (5% ہدایت، 95% ہم آہنگی)، لیکن بڑے پیمانے پر یہ اب یہ بیان نہیں کرتا کہ سی ای او ذاتی طور پر کیا کرتا ہے۔
Argumentree Team
Executive Leadership
The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
یہ ساختی فیصلہ سازی سے کس طرح جڑا ہوا ہے
الٹمین کا لوپ صرف اس صورت میں کام کرتا ہے جب WHAT کے پیچھے کی وجہ واضح، مشترک، اور دوبارہ دیکھنے کے قابل ہو۔ یہ ایک ساختی مسئلہ ہے، نہ کہ صلاحیت کا مسئلہ — اور یہ پورے ایگزیکٹو سیریز میں ایک ہی پیٹرن ہے۔
قسم 1 بمقابلہ قسم 2 فیصلے، 70% معلومات کا اصول، اور اختلاف اور عزم — یہ WHAT-side نظم و ضبط ہے۔
کیوں جابز نے بورڈ کے اراکین کو نکالا جو اس سے اتفاق کر رہے تھے — اور ان میٹنگز سے باہر رہے جن میں ان کی موجودگی صورتحال کو بگاڑ دیتی۔
کیوں فیصلہ سازی کی معیار، محنت نہیں، نتائج پر حد مقرر کرتی ہے — اور زنجیر کا معائنہ کیسے کریں
5% کو واضح کریں۔ 95% کو سستا کریں۔
Argumentree آپ کے WHAT کو ایک منظم، دستاویزی pro/con فیصلہ میں تبدیل کرتا ہے جسے آپ کی پوری ٹیم دیکھ سکتی ہے، چیلنج کر سکتی ہے، اور جب شواہد تبدیل ہوں تو دوبارہ دیکھ سکتی ہے — تاکہ ہم آہنگی صرف تکرار پر منحصر نہ رہے۔
مفت 14 دن کا ٹرائل شروع کریں →