IBM کی برطرفی کا پیٹرن: ایک کمپنی نے ہر بڑے کمپیوٹنگ انقلاب کو کیسے نظر انداز کیا
IBM نے زیرِ بحث xerography (1944) کو مسترد کیا، منی کمپیوٹرز (1960s-1976) کو نظرانداز کیا، ذاتی کمپیوٹرز (1977-1980) کو مسترد کیا، DOS کے حقوق مائیکروسافٹ کو دیے (1980)، Intel چپ کی انحصاری حاصل کرنے میں ناکام رہا (1980)، ناکام PCjr متعارف کرایا (1984)، انٹرنیٹ کو اپنانے میں سست رہا (1990s)، AWS کے لیے کلاؤڈ کمپیوٹنگ کو کھو دیا (2003-2013)، مکمل طور پر موبائل انقلاب کو نظرانداز کیا، صحت کی دیکھ بھال میں Watson AI کے ساتھ ناکام رہا ($62M MD Anderson کا سانحہ)، Lotus Notes کو خریدا اور نظرانداز کیا ($3.5B سے $1.8B)، اور آخرکار اپنے پی سی کے کاروبار کو Lenovo کو فروخت کر دیا (2005)۔ یہ پیٹرن 80 سالوں پر محیط ہے اور ٹریلینز کی مالیت کے حریف پیدا کیے جبکہ IBM کی مارکیٹ کی قیمت ٹیک لیڈر سے تقریباً $200 بلین تک گر گئی۔ بار بار ہونے والی فیصلہ سازی کی ناکامیاں میں موجودہ صورتحال کی تعصب، تصدیق کی تعصب، موجودہ آمدنی کے ذرائع کی حفاظت، بیوروکریٹک جمود، فی شیئر آمدنی پر قلیل مدتی توجہ، اور ابھرتی ہوئی ٹیکنالوجیز کو پہچاننے میں ناکامی شامل ہیں جب تک کہ حریفوں نے غلبہ حاصل نہ کر لیا۔ مائیکروسافٹ، ایپل، انٹیل، ایمیزون، گوگل، اور زیرِ بحث Xerox سبھی ان مارکیٹوں میں غلبہ حاصل کرنے میں کامیاب ہوئے جنہیں IBM نے نظرانداز یا ترک کر دیا۔
آئی بی ایم کی تاریخ ایک ماہر کلاس ہے کہ کس طرح غالب کمپنیاں ابھرتی ہوئی ٹیکنالوجیز کو نظر انداز کرتی ہیں — اور اس عمل میں اپنے ہی حریف پیدا کرتی ہیں۔
- 12 بڑے نقصانات 80 سالوں میں: زیرنویسی، منی کمپیوٹر، پی سی، ڈاس، انٹیل چپس، انٹرنیٹ، کلاؤڈ، موبائل، اے آئی
- اسی طرز: "بہت چھوٹا" قرار دینا، موجودہ آمدنی کا تحفظ کرنا، دیر سے داخل ہونا، پہلے آنے والوں سے ہارنا
- لاگت: مائیکروسافٹ ($2.9T)، ایپل ($3T+)، ایمیزون ($2T+)، گوگل ($2T+) — کمپنیاں جن کی تخلیق میں آئی بی ایم نے مدد کی یا جنہیں وہ مالک بن سکتا تھا
- سبق: فیصلہ سازی کی ناکامیاں بڑھتی ہیں۔ وہی تعصبات جو 1944 میں زیرِ بحث لائے گئے تھے، 2010 میں کلاؤڈ کو بھی نظرانداز کر گئے۔
یہ ایک ٹیک کمپنی کو تلاش کرنا مشکل ہے جس نے قیادت بننے کے اتنے مواقع کھو دیے ہوں۔
یہ کسی نقاد کا حملہ نہیں ہے۔ یہ IBM کے پچھلے 80 سالوں کا عمومی نقطہ نظر ہے۔
80 Years of Missed Opportunities
تاریخ کاروبار میں سب سے مہنگا پیٹرن
1944 میں، آئی بی ایم کے عہدیداروں نے چیسٹر کارلسن کی زیرنگاری کی ایجاد کو دیکھا اور کہا کہ کاربن پیپر سستا ہے۔
1976 میں، IBM نے آخرکار ایک منی کمپیوٹر متعارف کرایا — 19 سال تک مارکیٹ کو نظر انداز کرنے کے بعد جبکہ ڈیجیٹل آلات کارپوریشن دنیا کی دوسری بڑی کمپیوٹر کمپنی بن گئی۔
1980 میں، آئی بی ایم نے ایک معاہدے پر دستخط کیے جس نے 24 سالہ بل گیٹس کو یہ حقوق دیے کہ وہ ڈوس کو جسے چاہے بیچ سکے۔ یہ ایک ہی شق مائیکروسافٹ کی تخلیق کا باعث بنی۔
2013 میں، IBM نے کلاؤڈ انفراسٹرکچر بنانے کے بجائے اسٹاک بائیک بیکس پر 130 بلین ڈالر خرچ کیے۔ آج، AWS IBM کی پوری کمپنی سے زیادہ آمدنی پیدا کرتا ہے۔
یہ ایک خراب فیصلے کی کہانی نہیں ہے۔ یہ ایک پیٹرن کی کہانی ہے — وہی ذہنی تعصبات، وہی تنظیمی ناکامیاں، ابھرتی ہوئی ٹیکنالوجیز کی وہی نظراندازی، جو آٹھ دہائیوں میں دہرائی گئی ہیں۔
آج، آئی بی ایم کی مارکیٹ کی قیمت تقریباً 200 بلین ڈالر ہے۔ مائیکروسافٹ کی 2.9 ٹریلین ڈالر ہے۔ ایپل کی 3 ٹریلین ڈالر سے زیادہ ہے۔ ایمیزون اور گوگل ہر ایک 2 ٹریلین ڈالر سے زیادہ ہیں۔ ان میں سے ہر ایک کمپنی ان مارکیٹوں میں بڑھی جہاں آئی بی ایم نے یا تو نظر انداز کیا، چھوڑ دیا، یا غلطی سے مدد کی۔
سوال یہ نہیں ہے کہ "IBM نے یہ غلطیاں کیسے کیں؟" سوال یہ ہے: "انہوں نے ایک ہی غلطی کو بار بار کیوں دہرایا؟"
1. زیر طباعت: کچن لیب کی ایجاد جس کی ضرورت کسی کو نہیں تھی (1939-1944)
باورچی خانے میں موجد
چیسٹر کارلسن ایک پیٹنٹ وکیل تھے جنہیں ہاتھ سے دستاویزات کاپی کرنا ناپسند تھا۔ 1930 کی دہائی میں، انہوں نے اس چیز کی تحقیق شروع کی جسے انہوں نے "الیکٹروفوٹوگرافی" کہا — ایک خشک کاپی کرنے کا طریقہ جو موجودہ طریقوں کی گندے کیمیکلز کی ضرورت نہیں رکھتا تھا۔
کارلسن نے عارضی لیبز میں محنت کی، کبھی اپنے کچن کا استعمال کیا، کبھی کرائے کے پچھلے کمرے کا۔ 1940 کی دہائی کے اوائل تک، اس کے پاس ایک کام کرنے والا تصور تھا۔ اسے صرف اسے تجارتی شکل دینے کے لیے فنڈنگ کی ضرورت تھی۔
1939 اور 1944 کے درمیان، کارلسن نے 20 سے زیادہ کمپنیوں کے دروازے کھٹکھٹائے۔ اس نے ہر بڑے دفتر کے سامان کے تیار کنندہ سے رابطہ کیا: آئی بی ایم، جنرل الیکٹرک، آر سی اے، کوکا۔ جواب یکساں تھا۔
دلچسپی نہیں۔
وہ آئی بی ایم اجلاس جو تقریباً ہوا
مارچ 1941 میں، آئی بی ایم کے مارکیٹ ریسرچ کے ڈائریکٹر نے دراصل کارلسن کی اختراع کا مظاہرہ کرنے کی درخواست کی۔ یہ وہ لمحہ ہو سکتا تھا جو سب کچھ بدل دیتا۔
لیکن کارلسن کو ایک اہم مسئلے کا سامنا تھا: اس کے پاس دکھانے کے لیے کوئی کام کرنے والا ماڈل نہیں تھا۔ کئی سال کی محنت اور بڑی مالی سرمایہ کاری کے باوجود، اس کا پروٹوٹائپ کام کرنے کے قابل نہیں تھا۔ وہ تصور کی وضاحت کر سکتا تھا، لیکن وہ قابل استعمال کاپی تیار نہیں کر سکتا تھا۔
آئی بی ایم کی ماڈل دیکھنے کی مسلسل درخواستوں نے کارلسن کو مایوس اور گریزاں کر دیا۔ اسے معلوم تھا کہ اس کا ایجاد پیش کرنے کے لیے تیار نہیں ہے۔ موقع ہاتھ سے نکل گیا۔
IBM کا سرکاری موقف واضح ہو گیا: ان کا خیال تھا کہ کاربن پیپر ایک سستا متبادل تھا۔ جب موجودہ حل کام کر رہا تھا تو غیر ثابت شدہ ٹیکنالوجی میں کیوں سرمایہ کاری کی جائے؟
فیصلہ منطق
IBM کے نقطہ نظر سے 1941-1944 میں، انکار سمجھ میں آتا تھا:
- کاربن پیپر کام کر گیا۔ یہ سستا، جانا پہچانا تھا، اور اس کے لیے کوئی نئی مشینری کی ضرورت نہیں تھی۔
- کارلسن ایک کام کرنے والی مصنوعات کا مظاہرہ نہیں کر سکا۔
- "خودکار کاپی کرنے" کی مارکیٹ ثابت نہیں ہوئی تھی۔
- IBM کا بنیادی کاروبار ٹیبلٹنگ مشینیں اور پنچ کارڈز تھے، نہ کہ دفتری استعمال کی اشیاء۔
کیا واقعی ہوا
1944 میں، بیٹیل میموریل انسٹی ٹیوٹ — ایک غیر منافع بخش تحقیقاتی بنیاد — نے کارلسن پر ایک موقع لیا۔ 1947 میں، ایک چھوٹی سی فوٹوگرافک پیپر کمپنی جس کا نام ہیلوئڈ تھا، نے اس ٹیکنالوجی کا لائسنس حاصل کیا۔
ہیلوئڈ 1958 میں ہیلوئڈ زیرکس بنا، پھر 1961 میں زیرکس کارپوریشن۔
زیرکس 914 کاپیئر، جو 1959 میں متعارف ہوا، امریکی کاروباری تاریخ میں سب سے کامیاب مصنوعات میں سے ایک بن گیا۔ اس نے دفتری کام میں انقلاب برپا کیا اور زیرکس کو کاروباری ٹیکنالوجی میں ایک غالب قوت بنا دیا۔
IBM نے کاپیئر مارکیٹ میں 30 سال بعد، 1970 میں داخلہ لیا۔ جب انہوں نے ایسا کیا، تو زيروکس نے فوری طور پر ان پر پیٹنٹ کی خلاف ورزی کا مقدمہ دائر کیا۔
سبق نظرانداز کیا گیا
یہ IBM کے لیے جاگنے کا موقع ہونا چاہیے تھا۔ ایک ایسی ٹیکنالوجی جسے انہوں نے غیر ضروری سمجھا — کیونکہ موجودہ حل "کافی اچھا" لگتا تھا — نے ایک بالکل نئی صنعت اور ایک طاقتور حریف پیدا کیا۔
لیکن آئی بی ایم نے یہ سبق نہیں سیکھا۔ وہ اگلی انقلاب کے ساتھ تقریباً لفظ بہ لفظ یہی پیٹرن دہرائیں گے۔
2. منی کمپیوٹر: انقلاب کو نظر انداز کرنے کے 19 سال (1957-1976)
DEC کی پیدائش
1957 میں، کینیٹھ اولسن نے ڈیجیٹل ایکوپمنٹ کارپوریشن (DEC) کی بنیاد 70,000 ڈالر کی وینچر کیپیٹل کے ساتھ رکھی۔ اس کا وژن سادہ تھا: کمپیوٹرز کو کمرے کے سائز کے مین فریم نہیں ہونا چاہیے تھے جو لاکھوں ڈالر کی قیمت رکھتے ہوں۔
جب آئی بی ایم فورچون 500 کمپنیوں کو مین فریم فروخت کر رہا تھا، ڈی ای سی نے سائنسدانوں، انجینئرز، اور محققین کے لیے چھوٹے، سستے مشینیں بنانا شروع کیں جو آئی بی ایم کے بڑے نظاموں کی قیمت ادا نہیں کر سکتے تھے — یا جنہیں ان کی ضرورت نہیں تھی۔
IBM کی برطرفی
IBM نے مائیکرو کمپیوٹرز کو اس قدر نظر انداز کیا کہ وہ 1976 تک ایک بھی متعارف نہیں کر سکے — 19 سال بعد DEC کے قیام کے۔
منطق واقف تھی: منی کمپیوٹر "سنجیدہ کمپیوٹنگ کے لیے بہت چھوٹے" تھے۔ آئی بی ایم کے صارفین بڑے ادارے تھے جنہیں حقیقی پروسیسنگ پاور کی ضرورت تھی۔ کوئی بھی چھوٹے، کم صلاحیت والے مشین کیوں چاہے گا؟
اس دوران، 1968 اور 1972 کے درمیان، بانوے کمپنیاں منی کمپیوٹرز متعارف کروا رہی تھیں۔ ایک نئی صنعت جنم لے رہی تھی، اور آئی بی ایم اس میں شامل نہیں تھا۔
پی ڈی پی-8: وہ کمپیوٹر جس نے سب کچھ بدل دیا
1965 میں، DEC نے PDP-8 صرف 18,000 ڈالر میں جاری کیا — جس نے اسے مارکیٹ میں سب سے سستا کمپیوٹر بنا دیا، IBM اور دیگر مین فریم بنانے والوں کی قیمتوں کو نمایاں طور پر کم کر دیا۔
پی ڈی پی-8 نے ایسے صارفین کو پایا جن کا آئی بی ایم نے کبھی تصور بھی نہیں کیا تھا: تحقیقاتی لیبز، یونیورسٹیاں، چھوٹے صنعتکار، پروسیس کنٹرول سسٹمز۔ اس نے ثابت کیا کہ "چھوٹا" کا مطلب "کم مفید" نہیں تھا — اس کا مطلب تھا "زیادہ لوگوں کے لیے قابل رسائی"۔
بہت کم، بہت دیر
جب IBM نے آخرکار 1976 میں Series/1 کے ساتھ منی کمپیوٹر مارکیٹ میں قدم رکھا، تو DEC نے پہلے ہی قریباً اجارہ داری قائم کر لی تھی۔ 1980 کی دہائی کے اوائل تک، DEC دنیا کی دوسری بڑی کمپیوٹر کمپنی بن چکی تھی، جو براہ راست IBM کو مارکیٹ کی قیادت کے لیے چیلنج کر رہی تھی۔
VAX منی کمپیوٹر اتنا سستا تھا کہ ایک کم سطح کے ایگزیکٹو اس خرچ کی منظوری دے سکتا تھا۔ IBM کے مرکزی کمپیوٹر کی خریداری کے لیے اعلیٰ ایگزیکٹو سطح پر منظوری کی ضرورت ہوتی تھی۔ IBM نے ایک پورے مارکیٹ کے حصے کو چھوڑ دیا کیونکہ وہ ان مشینوں میں کوئی قیمت نہیں دیکھ سکے جو مرکزی کمپیوٹر نہیں تھیں۔
آئرنی
یہاں کہانی دلچسپ ہو جاتی ہے: کین اولسن، جس نے آئی بی ایم کی اندھی جگہ کا فائدہ اٹھا کر ڈی ای سی بنایا، کی اپنی بھی ایک اندھی جگہ تھی۔
1977 میں، ورلڈ فیوچر سوسائٹی کے ایک کنونشن میں، اولسن نے رپورٹ کے مطابق کہا: "کسی بھی فرد کے لیے اپنے گھر میں کمپیوٹر رکھنے کی کوئی وجہ نہیں ہے۔"
(اولسن نے بعد میں وضاحت کی کہ وہ مرکزی "ہوم کنٹرول" کمپیوٹروں کی بات کر رہے تھے، ذاتی کمپیوٹروں کی نہیں۔ لیکن یہ اقتباس ایک حقیقی تخلیقی ناکامی کو ظاہر کرتا ہے جو DEC کی حکمت عملی پر اثر انداز ہوئی۔)
وہ کمپنی جو IBM کی غلطیوں کو دیکھ کر ابھری... خود اگلی انقلاب کو بھی کھو بیٹھی۔ DEC کبھی بھی ذاتی کمپیوٹروں کی طرف کامیابی سے منتقل نہیں ہو سکی اور 1998 میں 9.6 بلین ڈالر میں Compaq کے ذریعہ حاصل کر لی گئی۔ پھر Compaq کو HP نے حاصل کر لیا۔
برطرفی کا یہ طریقہ کار آئی بی ایم کے لیے منفرد نہیں ہے۔ یہ ایک بیماری ہے جو مارکیٹ کے رہنماؤں کو متاثر کرتی ہے۔
3. ذاتی کمپیوٹر: "سنجیدہ کمپیوٹنگ کے لیے بہت چھوٹے" (1977-1980)
ایپل II کا آنا
1977 میں، دو نوجوان مردوں نے جن کا نام اسٹیو جابز اور اسٹیو وزنیاک تھا، ایپل II متعارف کرایا — جو کہ آج کے دور کا پہلا ذاتی کمپیوٹر ہے۔ اس میں ایک کی بورڈ، ایک ڈسپلے تھا، اور یہ مکمل طور پر اسمبل شدہ آیا۔ عام لوگ اسے خرید سکتے تھے اور گھر پر استعمال کر سکتے تھے۔
IBM کا جواب ان کے منی کمپیوٹر کی نظراندازی کی گونج تھا: ذاتی کمپیوٹر "سنجیدہ کمپیوٹنگ کرنے کے لیے بہت چھوٹے" تھے اور اس لیے "ان کے کاروبار کے لیے غیر اہم" تھے۔
رد عمل کا نمونہ
ایپل بننے سے پہلے، جابز اور وزنیاک نے اپنے اختراع کو قائم شدہ کمپنیوں کو بیچنے کی کوشش کی۔ ایچ پی نے انہیں مسترد کر دیا۔ کوموڈور نے انہیں مسترد کر دیا۔
IBM نے کبھی بھی ذاتی کمپیوٹرز کو ایک ایسا بازار نہیں سمجھا جس میں داخل ہونا قابل غور ہو۔ ان کے گاہک کارپوریشنز تھے، شوقین افراد نہیں۔
جاگنے کا پیغام
1980 کی وسط تک، IBM کے عہدیداروں کو فکر مند ہونے کی وجہ تھی۔ ذاتی کمپیوٹر اب صرف کھلونے نہیں رہے تھے۔ VisiCalc، پہلا اسپریڈشیٹ پروگرام، Apple II کو کاروباری آلات میں تبدیل کر رہا تھا۔ صارفین ذاتی کمپیوٹروں کے بارے میں پوچھ رہے تھے۔ کچھ انہیں IBM کی منظوری کے ساتھ یا بغیر خرید رہے تھے۔
یہ بہت واضح ہو گیا کہ IBM کو ایک ذاتی کمپیوٹر بیچنے کی ضرورت تھی۔ ان کے صارفین اس کی توقع کر رہے تھے۔ سوال یہ تھا کہ کیا IBM اتنی تیزی سے حرکت کر سکتی تھی کہ اس کا اثر ہو۔
4. پروجیکٹ شطرنج: فیصلے جو پی سی انڈسٹری کو دے دیے گئے (1980-1981)
بوکا ریتون میں خفیہ منصوبہ
1980 میں، ولیم لو، آئی بی ایم کے جنرل سسٹمز ڈویژن کے لیب کے ڈائریکٹر، جو بوکا رٹن، فلوریڈا میں واقع ہے، نے آئی بی ایم کے سی ای او فرانک کیری کو ایک جرات مندانہ خیال پیش کیا: ایک سال میں ایک ذاتی کمپیوٹر بنائیں، اور اسے 1,500 ڈالر میں فروخت کریں۔
کری نے لو کو ایک مہینہ دیا ایک پروٹوٹائپ تیار کرنے کے لیے — اور صرف ایک سال دیا ایک مصنوعات کو مارکیٹ میں لانے کے لیے۔ ایک ایسی کمپنی کے لیے جہاں بڑے منصوبوں میں عام طور پر تین سے پانچ سال لگتے تھے، یہ ایک انقلابی بات تھی۔
لو نے جلد ہی ترقی حاصل کی، اور ترقی کی ذمہ داری ڈان ایسٹریج پر آگئی — ایک 43 سالہ انجینئر جو "آئی بی ایم پی سی کا باپ" کے نام سے جانا جائے گا۔ اس منصوبے کا کوڈ نام "شطرنج" رکھا گیا۔
تین مقدر ساز فیصلے
ناممکن ڈیڈ لائن کو پورا کرنے کے لیے، ایسٹریج کی ٹیم نے آئی بی ایم کی سخت کارپوریٹ ثقافت کی مخالفت کی۔ انہوں نے تین فیصلے کیے جو صنعت کو بدل دیں گے — اور آخرکار آئی بی ایم کی مارکیٹ میں بنائی گئی حیثیت کو تباہ کر دیں گے:
- فیصلہ 1: تیار شدہ پرزے۔ حسب ضرورت اجزاء ڈیزائن کرنے کے بجائے (IBM کا معمول کا طریقہ)، انہوں نے تجارتی طور پر دستیاب پرزے استعمال کیے۔ سی پی یو انٹیل کا 8088 تھا — ایک چپ جو کوئی بھی خرید سکتا تھا۔
- فیصلہ 2: کھلا ڈھانچہ۔ انہوں نے پی سی کی تکنیکی وضاحتیں شائع کیں، تیسرے فریق کے ترقی دہندگان کو سافٹ ویئر اور لوازمات بنانے کی دعوت دی۔
- فیصلہ 3: لائسنس یافتہ آپریٹنگ سسٹم۔ اندرونی طور پر سافٹ ویئر تیار کرنے کے بجائے، انہوں نے مائیکروسافٹ سے آپریٹنگ سسٹم کا لائسنس حاصل کیا — ایک چھوٹی کمپنی جس کا انتظام 24 سالہ بل گیٹس نامی شخص کر رہا تھا۔
یہ فیصلے اس لمحے میں کیوں سمجھ میں آئے
ہر فیصلہ دی گئی پابندیوں کے پیش نظر منطقی تھا:
- حسب ضرورت چپس میں سال لگیں گے۔ انٹیل کا 8088 اب تیار تھا۔
- ملکیاتی فن تعمیر سافٹ ویئر کی دستیابی کو محدود کرے گا۔ کھلی وضاحتوں کا مطلب تھا کہ زیادہ ڈویلپرز اس پلیٹ فارم کے لیے تعمیر کریں گے۔
- ایک آپریٹنگ سسٹم کو صفر سے بنانا وقت کی حد کو متاثر کرے گا۔ مائیکروسافٹ کا DOS (تقریباً) تیار تھا۔
لانچ
12 اگست 1981 کو، ڈان ایسٹریج نے نیو یارک کے والڈورف ہوٹل میں آئی بی ایم پی سی کا افتتاح کیا۔ یہ ایک بڑی کامیابی تھی۔ آئی بی ایم کا برانڈ ان کارپوریٹ صارفین کے لیے ذاتی کمپیوٹنگ کو جائز قرار دیتا تھا جنہوں نے ایپل کو ایک کھلونا سمجھا تھا۔
لیکن تین فیصلے جنہوں نے تیز رفتار آغاز کو ممکن بنایا، پہلے ہی IBM کو ناکامی کے لیے تیار کر دیا تھا۔
ڈون ایسٹریج کی المیہ
ڈون ایسٹریج، جو پروجیکٹ شطرنج کے رہنما تھے، 2 اگست 1985 کو ڈلاس کے قریب ڈیلٹا فلائٹ 191 کے حادثے میں انتقال کر گئے۔ ان کی عمر 48 سال تھی۔
تب تک، کلون بنانے والے پہلے ہی آئی بی ایم کا ناشتہ لے رہے تھے۔ مارکیٹ جو ایسٹریج نے بنائی تھی، اس کمپنی سے پھسل رہی تھی جس نے اسے بنایا تھا۔
5. ڈی او ایس ڈیل: آئی بی ایم نے مائیکروسافٹ کیسے بنایا (اگست-نومبر 1980)
ٹیلیفون کال
21 جولائی 1980 کو، آئی بی ایم کے جیک سیمز نے سیٹل میں ایک نوجوان سافٹ ویئر کاروباری شخص کو فون کیا۔ "زیادہ پرجوش مت ہو،" سیمز نے اسے بتایا، "اور یہ مت سوچو کہ کچھ بڑا ہونے والا ہے۔"
کاروباری شخصیت بل گیٹس تھے۔ ان کی عمر 24 سال تھی۔ جب سَمز اور ان کے آئی بی ایم کے ساتھی مائیکروسافٹ کے دفتر پہنچے تو سَمز نے سوچا کہ گیٹس دفتر کا لڑکا ہے — اس کا جسم 12 سال کے بچے جیسا تھا۔
IBM کو اپنے نئے ذاتی کمپیوٹر کے لیے ایک آپریٹنگ سسٹم کی ضرورت تھی۔ گیٹس مائیکروسافٹ چلا رہے تھے، جو BASIC پروگرامنگ زبان کے اپنے ورژن کے لیے جانا جاتا تھا۔ انہوں نے آپریٹنگ سسٹمز نہیں بنائے۔
گیری کلڈال کی کہانی
گیٹس نے آئی بی ایم کو بتایا کہ انہیں ڈیجیٹل ریسرچ کے گیری کلڈال سے رابطہ کرنا چاہیے۔ کلڈال نے سی پی/ایم بنایا تھا — جو اس وقت مائیکروکمپیوٹرز کے لیے غالب آپریٹنگ سسٹم تھا۔ وہ گیٹس سے 13 سال بڑے تھے، کمپیوٹر سائنس میں پی ایچ ڈی کی ڈگری رکھتے تھے، اور ایک قائم شدہ کمپنی چلا رہے تھے۔
اگے کیا ہوا یہ کمپیوٹنگ کی سب سے بڑی "کیا ہوتا اگر" کہانیوں میں سے ایک ہے — اور تفصیلات میں نمایاں طور پر اختلاف ہے۔
21 اگست 1980: وہ ملاقات جس نے سب کچھ بدل دیا
جمعرات، 21 اگست 1980 کو، آئی بی ایم کا وفد ڈیجیٹل ریسرچ کے ہیڈکوارٹرز پیسیفک گروو، کیلیفورنیا پہنچا۔
IBM کا ورژن: گیری کلڈال وہاں نہیں تھے — وہ اپنے ایک نجی طیارے میں اڑان بھرنے گئے ہوئے تھے۔ ان کی بیوی اور کاروباری شریک، ڈوروتھی میک ایون، نے IBM کے غیر افشاء کے معاہدے پر دستخط کرنے سے انکار کر دیا۔ گھنٹوں کی بحث و مباحثے کے بعد، مایوس IBM کے ایگزیکٹوز بغیر کسی بات چیت کے چھوڑ کر چلے گئے۔
کیلڈل کا ورژن: وہ اس دوپہر ایک کاروباری سفر سے واپس آیا، NDA پر دستخط کیے، اور دن بھر IBM کے ساتھ ملاقات کی۔ انہوں نے CP/M کے لائسنس کے لیے ایک سمجھوتے پر پہنچے۔ اس نے فلوریڈا واپس جانے کے لیے IBM کے نمائندوں کے ساتھ سفر کرنے کے لیے اپنی پرواز بھی تبدیل کی۔ ان کے درمیان ایک ہاتھ ملانے کا معاہدہ ہوا۔
حقیقی مسئلہ
NDA کے ڈرامے کے علاوہ، کچھ اہم کاروباری اختلافات تھے:
IBM CP/M حقوق کے لیے ایک مقررہ فیس ادا کرنا چاہتا تھا۔ کیلدال ہر فروخت شدہ کاپی پر رائلٹی چاہتا تھا۔
کِلڈل نے اپنے موجودہ گاہکوں کے ساتھ "پسندیدہ قوموں" کے معاہدے پر دستخط کیے تھے۔ وہ IBM کو بہتر شرائط نہیں دے سکتا تھا بغیر اس کے کہ وہ باقی سب کو بھی یہی معاہدہ پیش کرے۔
سب سے اہم: CP/M-86 (وہ ورژن جو انٹیل کے 8086/8088 چپس پر چلتا) آئی بی ایم کے وقت کے شیڈول میں فراہم نہیں کیا جا سکا۔
جو بھی وجہ ہو، IBM نے اعلان کیا کہ مذاکرات ناکام ہوگئے ہیں۔ وہ گیٹس کے پاس واپس آئے۔
گیٹس اپنی چال چلتا ہے
گیٹس کے پاس کوئی آپریٹنگ سسٹم نہیں تھا۔ لیکن وہ جانتا تھا کہ کسی کے پاس ہے۔
سیئٹل کمپیوٹر پروڈکٹس نے ایک آپریٹنگ سسٹم تیار کیا جسے QDOS — "کوییک اینڈ ڈرٹی آپریٹنگ سسٹم" کہا جاتا ہے۔ یہ ٹم پیٹر سن نے لکھا تھا اور اسے CP/M کے ساتھ ہم آہنگ بنانے کے لیے ڈیزائن کیا گیا تھا۔
آئی بی ایم کی خفیہ حمایت کے ساتھ، مائیکروسافٹ نے QDOS حاصل کیا۔ پال ایلین نے ایک لائسنسنگ معاہدے پر بات چیت کی: ایک مقررہ فیس $10,000، اور ہر کمپنی کے لیے $15,000 جسے مائیکروسافٹ نے OS لائسنس دیا، جبکہ SCP نے غیر خصوصی حقوق دیے۔ سیئٹل کمپیوٹر پروڈکٹس کو نہیں معلوم تھا کہ واقعی اس معاہدے کی مالی اعانت کون کر رہا ہے — اگر انہیں معلوم ہوتا تو قیمت کہیں زیادہ ہوتی۔
جولائی 1981 میں، مائیکروسافٹ نے QDOS کو 50,000 ڈالر میں خرید لیا۔ گیٹس نے اس کا نام MS-DOS رکھ دیا۔
وہ شق جس نے مائیکروسافٹ کو بنایا
6 نومبر 1980 کو، مائیکروسافٹ اور آئی بی ایم نے حتمی معاہدے پر دستخط کیے۔ گیٹس نے آئی بی ایم کو ڈوس 50,000 ڈالر میں بیچنے پر اتفاق کیا — جو کہ سی پی/ایم کی قیمت سے بہت کم تھا۔
لیکن یہاں IBM کی ایک چیز رہ گئی: یہ ایک غیر خصوصی رائلٹی معاہدہ تھا۔
IBM کے حقوق غیر خصوصی تھے۔ گیٹس نے DOS پروگرام کی ملکیت برقرار رکھی۔ مائیکروسافٹ MS-DOS کسی بھی شخص کو بیچ سکتا تھا جسے وہ چاہتا تھا — بشمول ہر پی سی کلون بنانے والے جو جلد ہی مارکیٹ میں بھر جائیں گے۔
اسٹیو بالمر، جو مائیکروسافٹ کا ملازم تھا، نے مذاکرات کے دوران گیٹس کی حمایت کی۔ دونوں نے یہ سمجھا جو آئی بی ایم کے وکلاء کو واضح طور پر نہیں سمجھ آیا: آپریٹنگ سسٹم ہارڈ ویئر سے زیادہ قیمتی ہوگا۔
بل گیٹس کا کردار: افسانے سے زیادہ پیچیدہ
دلچسپ بات یہ ہے کہ ایک پہلو پر کوئی تنازعہ نہیں ہے: گیٹس نے ابتدائی طور پر کلڈال کی مدد کرنے کی کوشش کی۔ اس نے آئی بی ایم کی ٹیم کو ڈیجیٹل ریسرچ بھیجا۔ جب مذاکرات ناکام ہوئے تو اس نے کلڈال کو فون کیا تاکہ اسے بات چیت دوبارہ شروع کرنے کے لیے قائل کرے۔
یہ صرف اس کے بعد ہوا جب کیلدال آئی بی ایم کے ساتھ معاہدے پر نہیں پہنچ سکا کہ گیٹس — پال ایلن اور کی نیشی کے قائل ہونے کے بعد — نے فیصلہ کیا کہ مائیکروسافٹ کو اس منصوبے کو بچانے کے لیے ایک آپریٹنگ سسٹم پیش کرنا چاہیے۔
گیٹس نے موقع چوری نہیں کیا۔ اسے یہ موقع دیا گیا تھا۔
6. انٹیل چپ کی غلطی: کلون انڈسٹری کو فعال کرنا (1980-1981)
DOS کا معاہدہ IBM کی واحد اہم غلطی نہیں تھی۔ انہوں نے IBM پی سی کو طاقت دینے والے Intel 8088 چپ کے حقوق ملکیت بھی محفوظ نہیں کیے۔
اس کا مطلب یہ تھا کہ انٹیل ایک ہی پروسیسرز کسی بھی شخص کو بیچ سکتا تھا — کمپیک، ڈیل، ایچ پی، اور آخر کار سینکڑوں "آئی بی ایم-ہم آہنگ" کلون بنانے والوں کو۔
IBM نے ہارڈ ویئر (انٹیل چپس، شائع کردہ وضاحتیں) اور سافٹ ویئر (غیر خصوصی DOS لائسنس) دونوں کو کھول دیا تھا۔ IBM پی سی کی واحد منفرد چیز IBM لوگو تھا۔
کلون حملہ
کھلی تعمیرات نے تیز ترقی کو ممکن بنایا اور ساتھ ہی مقابلے کی بھی اجازت دی۔ جون 1982 میں — IBM پی سی کے آغاز کے ایک سال سے بھی کم وقت بعد — کولمبیا ڈیٹا پروڈکٹس نے پہلا فعال IBM پی سی کلون جاری کیا۔
1983 میں، کمپیک نے کمپیک پورٹیبل جاری کیا، جسے پہلے "100% آئی بی ایم ہم آہنگ" کمپیوٹر کے طور پر مشتہر کیا گیا۔ آئی بی ایم کے برعکس، کمپیک ایک چست اسٹارٹ اپ تھا جو تیزی سے حرکت کر سکتا تھا۔
IBM نے ایک صنعتی معیار بنایا جس پر اس کا کنٹرول نہیں تھا۔ کلون بنانے والے مساوی ہارڈ ویئر سستا بنا سکتے تھے اور اکثر IBM کی بیوروکریسی کی اجازت سے زیادہ تیزی سے جدت لا سکتے تھے۔
IBM نے یہ کیوں کیا؟
IBM کے فیصلے 12 ماہ کی ڈیڈ لائن کے تناظر میں سمجھ میں آتے تھے۔ حسب ضرورت چپس میں سال لگیں گے۔ ایک خصوصی Intel معاہدے کے لیے مزید مذاکرات کا وقت درکار ہوگا۔ ملکیتی آرکیٹیکچر سافٹ ویئر کی دستیابی کو محدود کرے گا۔
لیکن یہ قلیل مدتی بہتریاں تھیں جنہوں نے طویل مدتی اسٹریٹجک حیثیت کی قربانی دی۔ آئی بی ایم نے جنگ جیت لی (پی سی کو وقت پر بھیجنا) اور جنگ ہار گئی (پی سی کی صنعت پر کنٹرول کھو دیا)۔
7. پی سی جونیئر کا ناکامی: آئی بی ایم نے گھریلو مارکیٹ میں کیسے ناکامی کا سامنا کیا (1983-1985)
گھر کے کمپیوٹر مارکیٹ کو حاصل کرنے کی کوشش میں، آئی بی ایم نے نومبر 1983 میں پی سی جے آر متعارف کرایا۔ یہ خاص طور پر آئی بی ایم پی سی کا سستا، صارف دوست متبادل کے طور پر ڈیزائن کیا گیا تھا۔
بدقسمتی سے، پی سی جونیئر ایک تجارتی ناکامی تھی جس کی فروخت کم تھی اور متعدد تکنیکی مسائل تھے۔ کی بورڈ — جسے "چکلیٹ کی بورڈ" کا نام دیا گیا — تقریباً ناقابل استعمال تھا۔ یہ مشین طاقت میں کمزور اور حریفوں کے مقابلے میں زیادہ قیمت پر تھی۔
IBM کو صرف 18 ماہ بعد، مارچ 1985 میں PCjr کو بند کرنے پر مجبور ہونا پڑا۔ وہ کمپنی جو ذاتی کمپیوٹر مارکیٹ میں بے دھیانی سے داخل ہوئی تھی، گھر کے صارفین کی خدمت کرنے کا طریقہ نہیں سمجھ سکی۔
8. انٹرنیٹ انقلاب: ویب کو اپنانے میں سست (1990 کی دہائی)
ایک نمونہ دہرایا جاتا ہے
آئی بی ایم کا انٹرنیٹ کو مکمل طور پر اپنانے میں ناکام رہنا اور موبائل کمپیوٹنگ کا عروج خاص طور پر مہنگا ثابت ہوا۔ آئی بی ایم عالمی ویب کی تبدیلی کی صلاحیت کو پہچاننے میں سست رہا۔
جبکہ IBM نے آخرکار انٹرنیٹ کو اپنایا — IBM کے سافٹ ویئر گروپ کے سربراہ اسٹیو ملز نے کمپنی کے انٹرپرائز ٹولز کو "ویبفائی" کرنے کے بارے میں بات چیت کی، جس کے نتیجے میں 1998 میں WebSphere سامنے آیا — انہوں نے ابتدائی اہم مواقع کو کھو دیا۔
کھوئی ہوئی مواقع
IBM نے تسلط قائم کرنے کا موقع گنوا دیا:
- تلاش: گوگل کی بنیاد 1998 میں دو اسٹینفورڈ کے طلباء نے رکھی۔ آئی بی ایم کے پاس بڑے پیمانے پر کمپیوٹنگ وسائل اور کاروباری تعلقات تھے۔ انہوں نے کبھی بھی سنجیدگی سے تلاش کا پیچھا نہیں کیا۔
- ای کامرس: ایمیزون 1994 میں شروع ہوا۔ آئی بی ایم ان ہی اداروں کو فروخت کر رہا تھا جو ای کامرس کے بڑے نام بننے والے تھے۔ وہ بنیادی ڈھانچہ بن سکتے تھے۔ لیکن وہ نہیں بنے۔
- کلاؤڈ سروسز: یہ ان کی سب سے مہنگی ناکامی بن جائے گی۔
9. کلاؤڈ کمپیوٹنگ: 130 بلین ڈالر کی غلطی (2003-2013)
گھرٹسنر کا وژن
لو گرٹسنر کو آئی بی ایم کو بچانے کا وسیع پیمانے پر کریڈٹ دیا جاتا ہے۔ جب وہ 1993 میں سی ای او کے طور پر آئے، تو کمپنی اربوں ڈالر کھو رہی تھی اور بہت سے لوگوں نے توقع کی کہ اسے توڑ دیا جائے گا۔ اس کے بجائے، گرٹسنر نے آئی بی ایم کو اکٹھا رکھا اور اسے خدمات کے گرد دوبارہ ترتیب دیا۔
جب گیرسٹر نے 2002 میں کمپنی چھوڑی، تو اس کے پاس ایک واضح وژن تھا: کلاؤڈ اور آن ڈیمانڈ کمپیوٹنگ مستقبل کی تعریف کرے گی۔
وہ صحیح تھا۔
IBM کے رہنماؤں نے حقیقت میں کیا یقین کیا
لیکن IBM کی قیادت نے Gerstner کے بعد موجودہ آمدنی کے ذرائع کی حفاظت کرنے کا انتخاب کیا بجائے اس کے کہ کلاؤڈ انفراسٹرکچر کی تعمیر کی جائے۔ سابق IBM ملازمین داخلی ذہنیت کی وضاحت کرتے ہیں:
- AWS پیسہ کھو رہا ہے۔
- ادارے ایمیزون پر اعتماد نہیں کریں گے۔
- ہم مارکیٹ کے پختہ ہونے پر کلاؤڈ میں داخل ہوں گے۔
- ہمارا کاروباری برانڈ فتح کی ضمانت دیتا ہے۔
اسٹاک خریداری کی حکمت عملی
2003 سے 2013 تک، IBM نے $130 بلین سے زیادہ اسٹاک خریداریوں پر خرچ کیا۔
اسٹاک کی خریداریوں سے قلیل مدتی فی حصص آمدنی میں اضافہ ہوتا ہے — جو براہ راست ایگزیکٹو معاوضے سے جڑا ہوا تھا۔ یہ حکمت عملی سہ ماہی کے نتائج کے لیے بہتر بنائی گئی جبکہ حریف مستقبل کی تعمیر کر رہے تھے۔
اسی دوران، AWS تجربات کے ذریعے سیکھ رہا تھا، بڑے بنیادی ڈھانچے میں سرمایہ کاری کر رہا تھا، ڈویلپرز کی وفاداری بنا رہا تھا، اور نئے کمپیوٹنگ پیراڈائم کی تشکیل کے لیے ابتدائی نقصانات کو قبول کر رہا تھا۔
سوفٹ لیئر حصول
IBM نے آخرکار کلاؤڈ کمپیوٹنگ کو تسلیم کیا۔ 2013 میں، انہوں نے سافٹ لیئر حاصل کیا — جو کہ ایمیزون کے بعد دوسرا بڑا کلاؤڈ فراہم کنندہ ہے۔
لیکن سافٹ لیئر کی ترقی میں جارحانہ سرمایہ کاری کرنے کے بجائے، آئی بی ایم نے خریداریوں کو ترجیح دینا جاری رکھا۔ انہوں نے گھوڑا خریدا لیکن اسے دوڑنے نہیں دیا۔
کھوئی ہوئی دہائی
آئی بی ایم نے جسے مبصرین نے "کھوئی ہوئی دہائی" کہا، تقریباً 2012 سے 2020 تک داخل ہوا۔ جبکہ ایمیزون، مائیکروسافٹ، اور گوگل نے غالب کلاؤڈ پلیٹ فارم بنائے، آئی بی ایم مزید پیچھے رہ گیا۔
آج، AWS سالانہ آمدنی میں IBM کی پوری کمپنی سے زیادہ پیدا کرتا ہے۔ مائیکروسافٹ کا ایزور انٹرپرائز کلاؤڈ کا رہنما بن گیا ہے۔ گوگل کلاؤڈ تیزی سے بڑھ رہا ہے۔
IBM نے ماضی کا دفاع کیا۔ AWS نے مستقبل بنایا۔ جب IBM نے کلاؤڈ کو سنجیدگی سے لیا، تو مارکیٹ پہلے ہی جا چکی تھی۔
10. موبائل انقلاب: مکمل عدم موجودگی (2007-موجودہ)
IBM بڑی حد تک موبائل کمپیوٹنگ انقلاب کو مکمل طور پر نظر انداز کر گیا۔ اسمارٹ فونز میں کوئی اہم کردار نہیں۔ کوئی ٹیبلٹ حکمت عملی نہیں۔ کوئی موبائل آپریٹنگ سسٹم نہیں۔
جب ایپل نے 2007 میں آئی فون متعارف کرایا، تو آئی بی ایم کا کوئی جواب نہیں تھا۔ جب اینڈرائیڈ غالب موبائل پلیٹ فارم کے طور پر ابھرا، تو آئی بی ایم ایک کھلاڑی نہیں تھا۔
یہ ایک ایسی کمپنی کے لیے شاندار ہے جو کبھی ذاتی کمپیوٹنگ کی تعریف کرتی تھی۔ سب سے زیادہ ذاتی کمپیوٹرز — وہ جو لوگ اپنی جیبوں میں رکھتے ہیں — مکمل طور پر دوسروں نے بنائے ہیں۔
11. واٹسن برائے آنکولوجی: 62 ملین ڈالر کا AI سانحہ (2012-2017)
مکاشفہ دار وعدہ
2012 میں، IBM نے ہیوسٹن میں MD اینڈرسن کینسر سینٹر کے ساتھ ایک جرات مندانہ مشن کے تحت شراکت داری کی: کینسر کو ختم کرنے میں مدد کے لیے واٹسن AI کا استعمال کرنا۔
اس منصوبے کا نام آنکولوجی ایکسپرٹ ایڈوائزر (OEA) رکھا گیا۔ واٹسون قدرتی زبان کی پروسیسنگ کا استعمال کرتے ہوئے مریضوں کے الیکٹرانک صحت کے ریکارڈز کا خلاصہ بنائے گا، طبی ڈیٹا بیسز میں تلاش کرے گا، اور آنکولوجسٹوں کو علاج کی سفارشات فراہم کرے گا۔
یہ دکھانا تھا کہ واٹسن صحت کی دیکھ بھال میں انقلاب لا سکتا ہے۔
حقیقت
پانچ سال اور $62 ملین کے بعد، MD اینڈرسن نے IBM کے ساتھ اپنا معاہدہ ختم ہونے دیا۔ واٹسن کو MD اینڈرسن میں کبھی بھی حقیقی مریضوں پر استعمال نہیں کیا گیا۔
کیا غلط ہوا
بہت زیادہ لاگت میں اضافہ
اصل معاہدہ: MDS لیوکیمیا کی مصنوعات 6 ماہ کے اندر ایک مقررہ فیس $2.4 ملین میں فراہم کرنا۔
حقیقت یہ ہے کہ یہ معاہدہ 12 بار بڑھایا گیا، جس کی کل فیس $39.2 ملین تک پہنچ گئی۔ مجموعی طور پر، MD اینڈرسن نے اس کوشش کو ترک کرنے سے پہلے تین سال سے زیادہ اور $60 ملین سے زیادہ خرچ کیے — جس میں سے زیادہ تر باہر کے مشیروں پر خرچ ہوا۔
تکنیکی حدود
واٹسون کو "خود سیکھنے والی AI" کے طور پر پیش کیا گیا جو مسلسل نئے تحقیقاتی مواد کو ہضم کرتا تھا۔ حقیقت میں، یہ ایک ہاتھ سے اپ ڈیٹ کردہ قاعدہ پر مبنی فیصلہ سازی کا درخت کے طور پر کام کرتا تھا۔
ہر اپ ڈیٹ کے لیے انسانی ماہرین کو نئے رہنما خطوط کو سافٹ ویئر میں دستی طور پر کوڈ کرنا پڑتا تھا۔ اس نے ایک عملی رکاوٹ پیدا کی جو پلیٹ فارم کو تیزی سے ترقی پذیر نگہداشت کے معیارات کے مطابق ڈھالنے سے روکتی تھی۔
اگرچہ واٹسن کی قدرتی زبان کی پروسیسنگ کی صلاحیتیں تھیں، لیکن یہ انسانی ڈاکٹروں کی طرح ڈیٹا کی تشریح کرنے میں ناکام رہا۔
حفاظتی خدشات
2017 اور 2018 میں، تحقیقی رپورٹس نے اندرونی IBM Watson Health دستاویزات کا حوالہ دیا جو نظامی کلینیکل غلطیوں اور حفاظتی خطرات کو ظاہر کرتی ہیں۔ اندرونی پیشکشوں نے تسلیم کیا کہ سافٹ ویئر اکثر "غیر محفوظ اور غلط" علاج کی مشورے فراہم کرتا تھا۔
حکمرانی کی ناکامیاں
پروجیکٹ خرچوں میں اضافے، تاخیر، اور بدانتظامی کے الزامات کے درمیان ٹوٹ گیا۔ پروجیکٹ کی قیادت نے معیاری آئی ٹی حکمرانی اور خریداری کے طریقہ کار کو فعال طور پر نظرانداز کیا، فروشندہ کے معاہدوں کو مالی حدوں کے نیچے ترتیب دیا تاکہ ریجنٹس کی نگرانی سے بچا جا سکے۔
انتظامی اور مالی نتائج کے نتیجے میں آخرکار 2017 میں MD اینڈرسن کے صدر، ڈاکٹر رونالڈ ڈی پینھو، کے استعفے کا باعث بنے۔
بنیادی مسئلہ
IBM صحت کے لیے واٹسن کی ترقی میں ناکام رہا کیونکہ:
- دائرہ بہت بڑا تھا۔ قابل حصول مقاصد کے بجائے — جیسے علامات کی بنیاد پر کینسر کے امکانات کی پیش گوئی کرنا — انہوں نے ایک AI ماڈیول کے ساتھ "کینسر کا خاتمہ" کرنے کا ہدف رکھا۔
- انہوں نے اسے سادہ نہیں رکھا۔ AI کے لیے طبی مسائل کو حل کرنے کے آسان طریقے تھے، لیکن IBM نے عملی حل بنانے کے بجائے کچھ ایسا تیار کرنے کو ترجیح دی جو دلچسپ لگے۔
پیٹرن جاری ہے
واٹسون فار آنکولوجی نے آئی بی ایم کی مارکیٹنگ کے وعدوں اور AI کی صلاحیتوں کی حقیقت کے درمیان ایک بنیادی عدم مطابقت کو ظاہر کیا۔ انہوں نے زیادہ وعدے کیے اور کم فراہم کیا — یہ ایک ایسا نمونہ ہے جس نے AI کے میدان میں آئی بی ایم کی ساکھ کو نقصان پہنچایا۔
آج، اوپن اے آئی، گوگل، اور دیگر AI کی ترقی میں پیش پیش ہیں۔ واٹسن، IBM کی بڑی ابتدائی سرمایہ کاری کے باوجود، ایک اہم کھلاڑی نہیں ہے۔
12. لوٹس نوٹس: 3.5 بلین ڈالر سے 1.8 بلین ڈالر تک (1995-2018)
حصول
1995 میں، آئی بی ایم نے لوٹس ڈویلپمنٹ کارپوریشن کو 3.5 بلین ڈالر میں خریدا۔ یہ اس وقت آئی بی ایم کی سب سے بڑی خریداری تھی۔ لوٹس نوٹس کو ایک طاقتور تعاون کے پلیٹ فارم کے طور پر دیکھا گیا جو مائیکروسافٹ کے ساتھ مقابلہ کر سکتا تھا۔
اپنے عروج پر، لوٹس نوٹس کے پلیٹ فارم پر تقریباً 10 ملین ایپلیکیشنز چل رہی تھیں۔
عدم مطابقت
بیٹسی کوشوف، جنہوں نے لوٹس کے آئی بی ایم کو فروخت ہونے پر پی آر کیا، نے بعد میں مشاہدہ کیا: "آئی بی ایم کو سافٹ ویئر کی جدت کے کاروبار میں نہیں ہونا چاہیے تھا۔ یہ بات حصول کے وقت سے ہی بہت واضح تھی۔ یہ ان کی غلطی نہیں ہے — آئی بی ایم اس طرح کے لیے ڈیزائن نہیں کیا گیا ہے۔"
جب لوٹس کو آئی بی ایم کو فروخت کیا گیا، وہ مائیکروسافٹ ایکسچینج کے ساتھ براہ راست مقابلے میں تھے۔ لیکن مائیکروسافٹ کے پاس اہم فوائد تھے: انہوں نے آپریٹنگ سسٹم کا مالک تھا اور آفس ایپلیکیشنز کے ساتھ مارکیٹ میں اکثریت کا حصہ تھا۔
IBM نے لوٹس نوٹس کو زیادہ ہارڈ ویئر فروخت کرنے کے لیے تیار کیا۔ انہوں نے کبھی بھی ان تجربہ کار ترقیاتی، تعیناتی، اور رول آؤٹ ماہرین کی کمیونٹی سے رابطہ نہیں کیا جنہوں نے دراصل نوٹس کو کارپوریشنز میں کامیاب بنایا۔
آہستہ زوال
ان 10 ملین ایپس میں سے عروج پر، IBM کے تحت پہلے سات سالوں میں تقریباً 2 ملین کی کمی واقع ہوئی — زیادہ تر کمی کی وجہ سے اور Microsoft SharePoint پر آسان منتقلی کی وجہ سے۔
لوٹس نوٹس کا ایک منفرد "فائدہ" اس کی ایک مسئلہ بن گیا: سرورز اور کلائنٹس سالوں تک بغیر نگرانی کے چلتے رہے۔ صارفین نے آئی بی ایم کو اپ گریڈز اور سپورٹ کے لیے ادائیگی کرنا بند کر دیا۔ زیادہ تر نے نوٹس ایپس کی ترقی بھی روک دی، جس سے آئی بی ایم گلوبل سروسز اور آئی بی ایم پارٹنرز کے لیے وابستہ آمدنی خشک ہو گئی۔
فروخت
دسمبر 2018 میں، IBM نے نوٹس/ڈومینو اور کئی دیگر سافٹ ویئر مصنوعات HCL ٹیکنالوجیز کو 1.8 بلین ڈالر میں فروخت کیں۔
IBM نے لوٹس کو حاصل کرنے کے لیے 3.5 بلین ڈالر خرچ کیے تھے۔ تئیس سال بعد، انہوں نے باقیات کو تقریباً اس رقم کے نصف میں فروخت کیا — بغیر افراط زر کے لیے ایڈجسٹ کیے۔
یہ فروخت جزوی طور پر آئی بی ایم کی نقدی کی ضرورت کی وجہ سے ہوئی: انہوں نے حال ہی میں ریڈ ہیٹ کا 34 بلین ڈالر کا حصول کا اعلان کیا تھا۔ لیکن یہ آئی بی ایم کی تعاون کے سافٹ ویئر میں مقابلہ کرنے کی کوشش کا اختتام تھا۔
13. لینووو کی فروخت: مارکیٹ سے باہر نکلنا جسے آئی بی ایم نے بنایا (2005)
2005 میں، IBM نے اپنی تمام پی سی ڈویژن لینووو کو 1.75 بلین ڈالر میں فروخت کر دی۔
وہ کمپنی جس نے 1981 میں IBM PC متعارف کرایا — وہ مشین جس نے کاروبار کے لیے ذاتی کمپیوٹنگ کو جائز قرار دیا — اب ذاتی کمپیوٹرز نہیں بناتی۔
IBM نے فروخت کی توجیہہ پیش کرتے ہوئے کہا کہ پی سی مارکیٹ بہت زیادہ سامان کی شکل اختیار کر چکی ہے جس کے نتیجے میں منافع کی شرحیں کم ہو گئی ہیں۔ وہ زیادہ منافع والے سافٹ ویئر اور خدمات پر توجہ مرکوز کریں گے۔
یہ منطقی تھا۔ لیکن یہ مکمل شکست کا بھی اعتراف تھا۔ آئی بی ایم نے پی سی انڈسٹری کا معیار قائم کیا تھا۔ انہوں نے کلون بنانے والوں کو کھلی تعمیرات کے ساتھ سہولت فراہم کی۔ انہوں نے مائیکروسافٹ کو آپریٹنگ سسٹم کے حقوق دیے۔ اور اب وہ پوری صنعت چھوڑ رہے تھے۔
پیٹرن: انہوں نے ایک ہی غلطی کیوں بار بار کی؟
دہر آنے والے عناصر
80 سالوں اور 12 سے زائد بڑے فیصلوں میں، ایک ہی پیٹرن سامنے آتا ہے:
بہت چھوٹا ہے کہ اہمیت رکھے
زیرِ بحث موضوعات میں زیرِ غور چیزیں مسترد کی گئیں کیونکہ کاربن پیپر کام کرتا تھا۔ منی کمپیوٹرز کو مسترد کیا گیا کیونکہ مین فریم "سنجیدہ کمپیوٹنگ" تھے۔ ذاتی کمپیوٹرز کو مسترد کیا گیا کیونکہ وہ "بہت چھوٹے" تھے۔ کلاؤڈ کو مسترد کیا گیا کیونکہ ادارے "ایمیزون پر اعتماد نہیں کریں گے۔"
موجودہ آمدنی کا تحفظ کریں
IBM نے مسلسل موجودہ کاروباری لائنز کی حفاظت کے لیے بہتر بنایا ہے بجائے اس کے کہ نئی ٹیکنالوجیز کے ساتھ انہیں نقصان پہنچائے۔ مین فریم کی آمدنی نے منی کمپیوٹر پر توجہ دینے سے روکا۔ ہارڈ ویئر کی فروخت نے سافٹ ویئر پر توجہ دینے سے روکا۔ سروسز کے معاہدوں نے کلاؤڈ میں سرمایہ کاری سے روکا۔
دیر سے داخل ہوں، پہلے آنے والوں سے ہار جائیں
IBM کا منی کمپیوٹر DEC کے 19 سال بعد آیا۔ IBM کی کلاؤڈ کی کوشش AWS کے ایک دہائی بعد آئی۔ جب IBM نے ابھرتی ہوئی ٹیکنالوجیوں کو سنجیدگی سے لینا شروع کیا، تو چالاک حریفوں نے غالب حیثیت قائم کر لی تھی۔
مختصر مدتی اصلاحات طویل مدتی حیثیت پر
ڈی او ایس معاہدہ رفتار کے لیے بہتر بنایا گیا (12 ماہ میں جہاز بھیجنا) طویل مدتی کنٹرول کی قیمت پر۔ اسٹاک کی خریداری کو سہ ماہی ای پی ایس کے لیے بہتر بنایا گیا کلاؤڈ کی سرمایہ کاری کی قیمت پر۔ ہر فیصلہ مقامی طور پر معقول تھا لیکن حکمت عملی کے لحاظ سے مہلک تھا۔
ذہنی تعصبات
یہ پیٹرن اچھی طرح سے دستاویزی ذہنی تعصبات کی عکاسی کرتے ہیں:
- موجودہ صورتحال کی تعصب: کاربن پیپر کام کرتا ہے۔ مین فریم کام کرتے ہیں۔ ہمارا موجودہ کاروباری ماڈل کام کرتا ہے۔ کیوں تبدیلی کریں؟
- تصدیق کی تعصب: ایسی شواہد کی تلاش کرنا کہ نئی ٹیکنالوجیز اہم نہیں ہوں گی جبکہ یہ نظر انداز کرنا کہ وہ اہم ہوں گی۔
- نوآور کا dilemma: کامیاب کمپنیاں خود کو متاثر نہیں کر سکتیں کیونکہ ایسا کرنے سے موجودہ آمدنی کے ذرائع کو خطرہ لاحق ہوتا ہے۔
- اینکرنگ: آئی بی ایم کی حیثیت ایک مین فریم کمپنی کے طور پر ان کے خیالات کو مستحکم کرتی رہی، حالانکہ کمپیوٹنگ میں ترقی ہوئی۔
تنظیمی عوامل
انفرادی تعصبات سے آگے، آئی بی ایم کی ساخت نے ان غلطیوں کے ہونے کے امکانات کو بڑھا دیا:
- بیوروکریٹک جمود: بڑی تنظیمیں آہستہ چلتی ہیں۔ 12 ماہ کی پی سی کی آخری تاریخ اس لیے غیر معمولی تھی کیونکہ آئی بی ایم عام طور پر سالوں لیتا تھا۔
- سائلوڈ تقسیمیں: تقسیمیں ایک دوسرے کے ساتھ مقابلہ کرتی تھیں بجائے اس کے کہ نئے مواقع پر تعاون کریں۔
- خطرے سے بچنے کا رویہ: ایک ایسی ثقافت جو ناکامی کی سزا زیادہ دیتی تھی بجائے اس کے کہ جرات مندانہ شرطوں کو انعام دے۔
- معاوضے کے ڈھانچے: ایگزیکٹوز کو سہ ماہی EPS (خریداریوں کے ذریعے بڑھایا گیا) کے لیے انعام دیا جاتا ہے نہ کہ طویل مدتی مارکیٹ کی حیثیت کے لیے۔
لاگت: ایک بصری نمائندگی
آج کی مارکیٹ کی سرمایہ کاری اس کہانی کو بیان کرتی ہے:
| کمپنی | مارکیٹ کیپ | IBM کا کردار |
|---|---|---|
| مائیکروسافٹ | ~$2.9 ٹریلین | IBM نے انہیں DOS کے حقوق دیے۔ |
| سیب | ~$3.0+ ٹریلین | IBM نے ذاتی کمپیوٹرز کو مسترد کر دیا۔ |
| ایمیزون | ~$2.0+ ٹریلین | IBM نے کلاؤڈ کمپیوٹنگ میں پیچھے رہ گیا۔ |
| الفابیٹ (گوگل) | ~$2.0+ ٹریلین | IBM نے سرچ اور کلاؤڈ کو مس کر دیا۔ |
| انٹیل | ~$150 ارب | IBM نے چپ کی انفرادیت حاصل نہیں کی۔ |
| آئی بی ایم | ~$200 ارب | — |
مل کر، مائیکروسافٹ، ایپل، ایمیزون، اور الفابیٹ کی قیمت $10 ٹریلین سے زیادہ ہے۔ آئی بی ایم — وہ کمپنی جس کے فیصلوں نے ان حریفوں کو کامیاب یا ناکام بنانے میں کردار ادا کیا — کی قیمت اس کا تقریباً 2% ہے۔
سبق: تنظیمیں IBM پیٹرن سے کیسے بچ سکتی ہیں
IBM کی تاریخ صرف ایک احتیاطی کہانی نہیں ہے — یہ فیصلہ سازی کا نصاب ہے۔ یہاں وہ چیزیں ہیں جو تنظیمیں سیکھ سکتی ہیں:
"بہت چھوٹے" خارج ہونے کی دستاویزات تیار کریں
جب کوئی کہتا ہے کہ نئی ٹیکنالوجی "اتنی چھوٹی ہے کہ اس کی اہمیت نہیں" یا "سنجیدہ نہیں ہے"، تو یہ تحقیق کرنے کا اشارہ ہے، نہ کہ نظرانداز کرنے کا۔ جو کچھ نظرانداز کیا گیا ہے اور کیوں، اس کا ایک رسمی ریکارڈ بنائیں۔ ان ریکارڈز کا سالانہ جائزہ لیں۔
موجودہ دفاع سے علیحدہ تشخیص
نئی ابھرتی ہوئی ٹیکنالوجیوں کا جائزہ ان ٹیموں کے ذریعے لیا جائے جو موجودہ آمدنی کے ذرائع کی حفاظت کے لیے مراعات نہیں رکھتیں۔ مین فریم ڈویژن کبھی بھی منی کمپیوٹرز کی وکالت نہیں کرے گا۔
سوال قلیل مدتی بہتریاں
DOS کا معاہدہ 12 ماہ کی ڈیڈ لائن کے لیے بہتر بنایا گیا تھا۔ اسٹاک کی خریداری کو سہ ماہی EPS کے لیے بہتر بنایا گیا تھا۔ ہر ایک علیحدہ طور پر سمجھ میں آتا تھا لیکن اس نے اسٹریٹجک پوزیشن کی قربانی دی۔ سوال: "ہم اس قلیل مدتی فائدے کے لیے کون سی طویل مدتی پوزیشن کا سودا کر رہے ہیں؟"
فیصلے کے نمونوں کا سراغ لگائیں، صرف نتائج نہیں
IBM کا پیٹرن 80 سالوں میں مستقل رہا۔ اگر انہوں نے صرف انفرادی نتائج کے بجائے اپنے فیصلوں کے پیٹرن کا تجزیہ کیا ہوتا تو وہ بار بار ہونے والی ناکامی کے طریقے کو پہچان لیتے۔
غلطیوں کی ادارتی یادداشت بنائیں
کیا IBM کے 1980 کی دہائی کے ایگزیکٹوز کو 1944 میں زیرِ بحث آنے والی زیرِ بحث کی ناکامی کا علم تھا؟ کیا 2010 کی دہائی کے رہنماؤں نے 1970 کی دہائی میں منی کمپیوٹر کی ناکامی کا مطالعہ کیا؟ ایسی تنظیمیں جو ماضی کے فیصلوں کی ناکامیوں سے سبق نہیں سیکھتیں، انہیں انہیں دوبارہ دہرانے کی سزا ملتی ہے۔
پیٹرن جاری ہے
2026 کے اعتبار سے، IBM ایک اور تبدیلی کی کوشش کر رہا ہے — اس بار AI اور کلاؤڈ کمپیوٹنگ کی طرف، جیسے کہ Red Hat کی خریداریوں کے ذریعے۔
کیا اس بار یہ مختلف ہوگا؟
کمپنی کی نئی قیادت اور نئی حکمت عملی کی ترجیحات ہیں۔ لیکن اس کے پاس وہی تنظیمی ڈی این اے بھی ہے جس نے 80 سالوں میں ہم نے جو پیٹرن دیکھا ہے، اسے پیدا کیا۔
سبق یہ نہیں ہے کہ آئی بی ایم میں خاص طور پر خامیاں تھیں۔ سبق یہ ہے کہ وہ تعصبات اور تنظیمی حرکیات جو آئی بی ایم کی ناکامیوں کا باعث بنیں، ہر بڑی تنظیم میں موجود ہیں۔ موجودہ صورتحال کا تعصب۔ تصدیق کا تعصب۔ آمدنی کا تحفظ۔ قلیل مدتی بہتری۔ بیوروکریٹک جمود۔
کسی بھی تنظیم کے لیے سوال یہ نہیں ہے کہ "کیا ہم آئی بی ایم ہیں؟" سوال یہ ہے: "ہم اس وقت کیا نظرانداز کر رہے ہیں کیونکہ یہ بہت چھوٹا لگتا ہے کہ یہ اہم ہو؟"
کیونکہ کہیں، ایک کچن لیب یا گیراج یا ڈورم روم میں، کوئی اگلی ٹیکنالوجی بنا رہا ہے جسے "سنجیدہ کمپیوٹنگ" کے طور پر مسترد کیا جائے گا۔
اور 30 سال بعد، ہم اس کہانی کو بیان کریں گے کہ کس طرح ایک اور غالب کمپنی نے اسے کھو دیا۔
ذرائع اور مزید مطالعہ
زیرنویسی کی تاریخ
ڈیجیٹل آلات کارپوریشن اور مائیکرو کمپیوٹرز
ڈی او ایس ڈیل اور مائیکروسافٹ
IBM پی سی اور پروجیکٹ شطرنج
واٹسون برائے آنکولوجی
IBM کی تنزلی اور کھوئی ہوئی مواقع
اکثر پوچھے جانے والے سوالات
کیا IBM نے واقعی کاربن پیپر کی وجہ سے زیرنویسی کو مسترد کر دیا؟
جی ہاں۔ 1939 اور 1944 کے درمیان، آئی بی ایم 20 سے زیادہ کمپنیوں میں سے ایک تھی جس نے چیسٹر کارلسن کی زیرنویسی ایجاد کو مسترد کیا۔ رپورٹ کے مطابق، آئی بی ایم نے اس ٹیکنالوجی کو اس لیے مسترد کیا کیونکہ کاربن پیپر کو ایک سستا متبادل سمجھا جاتا تھا۔ مارچ 1941 میں، آئی بی ایم کے مارکیٹ ریسرچ کے ڈائریکٹر نے ایک مظاہرہ طلب کیا، لیکن کارلسن ایک کام کرنے والا ماڈل پیش نہیں کر سکے۔ ہیلوئڈ کارپوریشن نے آخرکار 1947 میں اس ٹیکنالوجی کا لائسنس حاصل کیا اور زیرنویسی بن گئی۔
IBM کے DOS معاہدے کا مائیکروسافٹ کو کتنا خرچ آیا؟
براہ راست لاگت کم تھی — آئی بی ایم نے ڈوس کے لیے تقریباً 50,000 ڈالر ادا کیے۔ اسٹریٹجک لاگت مہلک تھی۔ غیر خصوصی لائسنس پر دستخط کرکے، آئی بی ایم نے مائیکروسافٹ کو ہر پی سی کلون بنانے والے کو ایم ایس-ڈوس فروخت کرنے کی اجازت دی۔ یہ ایک ہی شق مائیکروسافٹ کو 2.9 ٹریلین ڈالر کی کمپنی بننے کے قابل بنا گئی جبکہ آئی بی ایم آخرکار پی سی کے کاروبار سے مکمل طور پر باہر نکل گئی، 2005 میں لینووو کو 1.75 بلین ڈالر میں فروخت کر دیا۔
گری کیلدال اور CP/M کے ساتھ کیا ہوا؟
کہانی میں متضاد بیانات ہیں۔ آئی بی ایم کا ورژن: گیری کلڈال اپنے طیارے میں اڑان بھرنے گئے ہوئے تھے جب آئی بی ایم پہنچا، اور ان کی بیوی نے این ڈی اے پر دستخط کرنے سے انکار کر دیا۔ کلڈال کا ورژن: وہ اس دوپہر واپس آئے، این ڈی اے پر دستخط کیے، اور ایک ہاتھ ملانے کا معاہدہ کیا۔ بنیادی مسائل یہ تھے کہ کلڈال رائلٹیز چاہتے تھے (آئی بی ایم ایک فلیٹ فیس چاہتا تھا) اور سی پی/ایم-86 آئی بی ایم کے وقت کے مطابق فراہم نہیں کی جا سکتی تھی۔ مذاکرات ناکام ہونے کے بعد، مائیکروسافٹ نے کیو ڈوس کے ساتھ مداخلت کی۔
IBM نے پی سی کے لیے تیار شدہ پرزے کیوں استعمال کیے؟
وقت کا دباؤ۔ آئی بی ایم کے سی ای او فرانک کیری نے ٹیم کو ایک ذاتی کمپیوٹر بھیجنے کے لیے صرف 12 ماہ دیے۔ حسب ضرورت چپس اور ملکیتی آرکیٹیکچر بنانا سالوں لے لیتا۔ انٹیل کے موجودہ 8088 چپ کا استعمال اور کھلی وضاحتیں شائع کرنا تیز ترقی کی اجازت دیتا تھا لیکن حریفوں کو "آئی بی ایم کے ہم آہنگ" کلون بنانے کی بھی اجازت دیتا تھا۔
واٹسون فار آنکولوجی کے ساتھ کیا غلط ہوا؟
IBM نے 2012 میں MD Anderson Cancer Center کے ساتھ شراکت داری کی، یہ وعدہ کرتے ہوئے کہ Watson "کینسر کا خاتمہ" کرنے میں مدد کرے گا۔ پانچ سال اور 62 ملین ڈالر بعد، یہ منصوبہ بند کر دیا گیا۔ مسائل میں شامل تھے: ابتدائی 6 ماہ کا، 2.4 ملین ڈالر کا معاہدہ 12 بار بڑھایا گیا؛ Watson نے "غیر محفوظ اور غلط" علاج کی مشورے دیے؛ یہ حقیقی AI کے بجائے ایک دستی طور پر اپ ڈیٹ ہونے والے قاعدہ پر مبنی نظام کے طور پر کام کرتا تھا؛ اور منصوبے کی قیادت نے حکومتی طریقہ کار کو نظر انداز کیا۔
IBM کلاؤڈ کمپیوٹنگ میں کیسے پیچھے رہ گیا؟
لو گرٹزنر نے درست پیش گوئی کی تھی کہ کلاؤڈ کمپیوٹنگ مستقبل کی تعریف کرے گی جب وہ 2002 میں آئی بی ایم چھوڑ کر گئے۔ لیکن بعد کی آئی بی ایم کی قیادت نے موجودہ آمدنی کے ذرائع کی حفاظت کرنے کا انتخاب کیا۔ 2003 سے 2013 کے درمیان، آئی بی ایم نے کلاؤڈ انفراسٹرکچر کی تعمیر کے بجائے اسٹاک کی خریداری پر 130 بلین ڈالر سے زیادہ خرچ کیے۔ آئی بی ایم نے 2013 میں سافٹ لیئر (دوسرا بڑا کلاؤڈ فراہم کنندہ) بھی خریدا لیکن سرمایہ کاری کے مقابلے میں خریداری کو ترجیح دینا جاری رکھا۔ آج، اے ڈبلیو ایس آئی بی ایم کی پوری کمپنی سے زیادہ آمدنی پیدا کرتا ہے۔
آج IBM کی قیمت ان کمپنیوں کے مقابلے میں کیا ہے جن کی تخلیق میں اس نے مدد کی؟
آئی بی ایم کی مارکیٹ کی قیمت تقریباً 200 بلین ڈالر ہے۔ مائیکروسافٹ (جس نے آئی بی ایم سے ڈوس کے حقوق حاصل کیے) کی قیمت 2.9 ٹریلین ڈالر ہے۔ ایپل (جسے آئی بی ایم نے 1970 کی دہائی میں نظرانداز کیا) 3 ٹریلین ڈالر سے زیادہ ہے۔ ایمیزون (جو آئی بی ایم کی ہچکچاہٹ کے دوران کلاؤڈ میں غالب رہا) 2 ٹریلین ڈالر سے زیادہ ہے۔ گوگل (جو تلاش میں کامیاب ہوا جبکہ آئی بی ایم دوسری طرف توجہ مرکوز کر رہا تھا) 2 ٹریلین ڈالر سے زیادہ ہے۔ مجموعی طور پر، یہ چار کمپنیاں 10 ٹریلین ڈالر سے زیادہ کی قیمت رکھتی ہیں — جو آئی بی ایم کی قیمت کا تقریباً 50 گنا ہے۔
کون سے ذہنی تعصبات نے آئی بی ایم کے فیصلوں کو متاثر کیا؟
کئی دستاویزی تعصبات بار بار ظاہر ہوتے ہیں: موجودہ صورتحال کا تعصب (کاربن پیپر کام کرتا ہے، مین فریم کام کرتے ہیں — کیوں تبدیلی؟)؛ تصدیقی تعصب (ثبوت تلاش کرنا کہ نئی ٹیکنالوجیز اہم نہیں ہوں گی)؛ لنگر انداز ہونا (آئی بی ایم کی حیثیت ایک مین فریم کمپنی کے طور پر ان کے خیالات کو محدود کرتی ہے)؛ اور موجد کا دِلیما (کامیاب کمپنیاں خود کو متاثر نہیں کر سکتیں کیونکہ ایسا کرنے سے موجودہ آمدنی کو خطرہ لاحق ہوتا ہے)۔
Argumentree Team
Decision Analysis
The Argumentree team analyzes decision-making patterns across organizations. This post examines IBM's historical decisions as a case study in institutional decision-making failures.
The Question for Your Organization
IBM's pattern isn't unique. Status quo bias, revenue protection, and short-term optimization exist in every organization. The question isn't "Are we IBM?" The question is: "What are we dismissing right now because it seems too small to matter?"
IBM کا پیٹرن مت دہرائیں
آپ کی تنظیم آج جو فیصلے کرتی ہے وہ کل کی مسابقتی حیثیت بن جاتی ہیں۔ انہیں منظم فیصلہ دستاویزات کے ساتھ محفوظ کریں — اس سے پہلے کہ "اتنے چھوٹے کہ اہمیت نہ رکھیں" کی نظراندازیاں ٹریلین ڈالر کے پچھتاوے بن جائیں۔
فیصلوں کی دستاویزات بنانا شروع کریںمتعلقہ مضامین
جیف بیزوس کے روزانہ 3 فیصلے: ایمیزون کے پیچھے وارن بفیٹ کا طریقہ
ایک سینئر ایگزیکٹو کو روزانہ تقریباً تین اچھے فیصلے کرنے چاہئیں۔ بس اتنا ہی۔ اپنی صبح کی توانائی کی حفاظت کریں، اپنے اندرونی فیصلوں کو دستاویزی شکل دیں، اور ادارتی یادداشت کا ایک فلائی ویل بنائیں۔
فیصلہ اسٹیک: کاروباری فیصلے واقعی کیسے کیے جاتے ہیں
NPV سے لے کر پروسپیکٹ تھیوری تک، حقیقی اختیارات سے لے کر علمی تعصبات تک — اسٹریٹجک فیصلوں کے کام کرنے کے طریقے کو سمجھنے کے لیے مکمل فریم ورک۔