Sam Altman's WHAT vs HOW: 5% ya Wakati wa CEO Ambayo Kwa Hakika Ina maana
Sam Altman anaelezea kazi ya Mkurugenzi Mtendaji katika sehemu mbili. Katika mahojiano yake kwa ajili ya Kitabu cha Ukuaji wa Juu cha Elad Gil (2018), wakati akiwa rais wa Y Combinator na wakati OpenAI ilikuwa na wafanyakazi wapatao 80, alielezea kwa maneno yake mwenyewe: 'Jukumu la Mkurugenzi Mtendaji ni kimsingi kubaini na kuamua ni nini kampuni inapaswa kufanya na kisha kuhakikisha inafanya hivyo.' Na aligawanya muda: 'Katika mazoezi, kimaisha, nadhani kazi hiyo ni 5% hiyo na 95% kuhakikisha inatokea.' Alifafanua wazi wazi mgawanyiko huo kama wa kimaisha, si umuhimu — na kuweka 95% katika kurudiarudia: kuwasiliana bila kukoma kuhusu kile kampuni inachofanya, kwa nini, na jinsi, ambayo aliiita sehemu kubwa zaidi ya kazi. Miaka saba baadaye, katika AI Ascent 2025 ya Sequoia Capital ambapo OpenAI sasa ina zaidi ya wafanyakazi 3,500, Altman alielezea kampuni kama bado ikifanya kazi kwa kutenganisha imani na mbinu: OpenAI ya awali ilikuwa 'maabara ya utafiti yenye imani na mwelekeo mzuri sana, lakini haina mpango halisi wa utekelezaji,' na leo mpango ni 'tutafanya mifano bora na kutuma bidhaa nzuri, na hakuna mpango mkuu zaidi ya hapo.' ChatGPT yenyewe ilitokea kwa njia hii: OpenAI ilituma GPT-3 kama API bila kujua bidhaa, kisha ikagundua watu walipenda kuzungumza na mfano katika Playground — ambayo Altman aliiita matumizi pekee ya mauaji, isipokuwa uandishi wa nakala, ambayo ilipelekea ChatGPT. Insha yake ya Ufanisi inatoa uwiano: 'Haijalishi unavyoharakisha ikiwa unakwenda katika mwelekeo usio na thamani.' Utafiti wa usimamizi unakataa kugawanya NINI kutoka JINSI kwa usafi sana: Roger Martin anadai utekelezaji ni mkakati (HBR 2010, 2015, 2016), na mfumo wa Mintzberg na Waters wa makusudi dhidi ya yanayojitokeza (1985) unaonyesha mkakati halisi kwa sehemu unajitokeza kutokana na utekelezaji — ambayo ndiyo hasa jinsi ChatGPT ilivyotokea. Swali la ukubwa lina umuhimu pia: kwa wafanyakazi 80, Mkurugenzi Mtendaji binafsi anafanya 95% ya kurudiarudia; kwa zaidi ya 3,500, 95% ya Mkurugenzi Mtendaji inakuwa usawa wa wale wanaoelekeza wakati wakurugenzi na wasimamizi wanashughulikia mfuatano wa mawasiliano. Muhtasari wa vitendo: kuwa na msimamo kuhusu kile kinachohusika, kuwa na mabadiliko kuhusu jinsi unavyofika huko, na kujenga mizunguko ya maoni inayokuambia wakati NINI yenyewe inapaswa kubadilika.
Sam Altman anagawanya kazi ya Mkurugenzi Mtendaji katika kuamua NINI kampuni inapaswa kufanya na kuthibitisha inatokea — na anasema sehemu ya pili inachukua 95% ya muda. Lakini 5% ni sehemu inayotumiwa vizuri, 95% ni hasa usawa na kurudiarudia, na historia ya OpenAI yenyewe inaonyesha uvujaji wa mipaka: wakati mwingine JINSI inagundua NINI.
- 5% / 95% — muda, si umuhimu — "Katika mazoezi, kwa upande wa muda, nadhani kazi ni 5% hiyo na 95% kuhakikisha inatokea."
- Uelekeo bila mpango mkuu — OpenAI inategemea imani kuhusu NINI na kubadilika kwa makusudi kuhusu JINSI
- 95% ni ulinganifu, si udhibiti — timu ndogo, umiliki halisi, na kurudiarudia bila kukoma kwa sababu.
- Mipaka inavuja — ChatGPT ilitokana na kuangalia watumiaji wa Playground, si kutoka kwa mpango; wakati mwingine utekelezaji unagundua mkakati
- Onyo la kiwango — Altman alitoa uwiano wa 5%/95% wakati OpenAI ilikuwa na wafanyakazi 80; kwa 3,500+, 95% ya Mkurugenzi Mtendaji inakuwa usawa wa wale wanaoelekeza, si kurudiwa binafsi.
Hakuna Mpango Mkuu
Aliulizwa katika AI Ascent 2025 ya Sequoia Capital jinsi OpenAI inavyopanga malengo yake makubwa, Sam Altman alitoa jibu ambalo wengi wa mipango ya kimkakati wangechukulia kama makosa ya kitaaluma:
Tunaenda kutengeneza mifano bora na kusafirisha bidhaa nzuri, na hakuna mpango mkuu zaidi ya hayo.
Hii si kampuni ya kuanzishwa kwa haraka inayozungumza. Ni kampuni iliyoanzisha enzi ya AI, ikijielezea kwa kiwango kikubwa. Na si mpya: Altman alielezea OpenAI ya awali katika mazungumzo hayo kama karibu haiwezekani kupita kiasi kuelezea jinsi ilivyokuwa.
“…maabara ya utafiti yenye imani na mwelekeo mzito sana na dhamira, lakini haina mpango halisi wa hatua.”
Sasa weka hiyo dhidi ya rhythm yako ya uendeshaji. Timu nyingi za uongozi zinaendesha muundo kinyume: mpango wa kina, imani dhaifu, na mapambano ya kila robo mwaka kuhusu yote mawili. Mfano wa Altman unageuza hiyo — kuwa na msimamo kuhusu kile kinachohusika, kuwa na mabadiliko kuhusu jinsi unavyofika huko — na sehemu nyingine ya chapisho hili ni kuhusu kile kinachohitajika, ikiwa ni pamoja na sehemu ambayo historia ya kampuni yake inachanganya.
Sheria ya 5% / 95%
Muundo huu ni wa zamani zaidi kuliko umaarufu wa OpenAI. Katika mahojiano yake kwa Kitabu cha Mikakati ya Ukuaji wa Juu cha Elad Gil — kilichochapishwa mwaka wa 2018, wakati Altman alikuwa bado rais wa Y Combinator na OpenAI ilikuwa na wafanyakazi wapatao 80 — alielezea kazi hiyo kwa sentensi moja:
Jukumu la Mkurugenzi Mtendaji ni kimsingi kubaini na kuamua ni nini kampuni inapaswa kufanya na kisha kuhakikisha inafanya hivyo.
Kisha aligawanya muda kati ya nusu mbili:
Sehemu ngumu ni kwamba watu wengi wanataka kufanya tu sehemu ya kwanza, ambayo ni kubaini kile kampuni inapaswa kufanya. Katika mazoezi, kwa upande wa muda, nadhani kazi hiyo ni 5% hiyo na 95% kuhakikisha kwamba inatokea.
Soma masharti kwa makini. Altman hakusema mkakati unathamani ya 5% na utekelezaji unathamani ya 95%. Alisema kwa wakati. Na alikuwa maalum kuhusu mahali ambapo 95% inaenda — si katika kutatua matatizo kwa ujasiri, bali katika kurudiarudia:
Njia unavyofanya iwezekane ni ya kurudiarudia sana. Ni mazungumzo mengi ya aina moja tena na tena na wafanyakazi au waandishi wa habari au wateja. Lazima useme bila kukata tamaa, 'Hivi ndivyo tunavyofanya, hii ndiyo sababu, na hivi ndivyo tutakavyofanya.' Na sehemu hiyo — mawasiliano na kuhubiri maono na malengo ya kampuni — ni kwa muda sehemu kubwa zaidi ya kazi.
Hiyo inatoa sheria tafsiri yake ya kweli: kitendo cha uongozi chenye nguvu zaidi kinaweza kuwa kuchagua kile kinachohesabiwa — lakini karibu wakati wote wa uongozi hutumika kufanya uchaguzi huo uwe halisi katika akili za watu wengine.
NINI Bado Ndiyo Sehemu ya Kuwekeza
Ni rahisi kusikia 5%-dhidi-95% na kufikia hitimisho kwamba utekelezaji ni muhimu na mkakati unathaminiwa kupita kiasi. Andiko la Altman mwenyewe lina rejea wazi wazi kukataa tafsiri hiyo. Kutoka katika insha yake ya Ufanisi:
Haina maana jinsi unavyoharakisha ikiwa unaharakisha katika mwelekeo usio na thamani. Kuchagua kitu sahihi cha kufanya ndicho kipengele muhimu zaidi cha uzalishaji na kwa kawaida kinapuuziliwa mbali. Hivyo fikiria zaidi kuhusu hilo!
Insha yake ya baadaye Jinsi ya Kufanikiwa inatoa hoja hiyo hiyo ya hatua mbili bila nambari: tumia muda zaidi kuliko inavyohisi kuwa wa kawaida kuamua ni nini cha kuzingatia, kwa sababu kufanya kazi kwenye jambo sahihi ni bora kuliko kufanya kazi masaa zaidi — na mara kipaumbele kinapochaguliwa, kuwa ngumu sana kusitisha. 5% si sehemu isiyo na umuhimu. Ni sehemu ambayo kila saa inayofuata inajumuisha: miezi ya utekelezaji usio na dosari dhidi ya kipaumbele kibaya inafikia marudio mabaya kwa haraka zaidi. Hiyo ndiyo nidhamu ya msingi ya uamuzi wa kimkakati — ubora wa uchaguzi huweka kikomo juu ya thamani ya kila kitu kilichofuata.
95% ni Tatizo la Ulinganifu, Si Tatizo la Udhibiti
Kosa la pili la kawaida linachukulia kuhakikisha inatokea kama Mkurugenzi Mtendaji anayeshika kila uamuzi binafsi. Altman alipingana na hilo katika mahojiano yale yale ya 2018:
Wakati fulani kazi yako inakuwa zaidi kuhusu kuajiri watu na kufanya kazi nao ili kupata kile unachotaka kufanywa kuliko kufanya mwenyewe.
Dani 2025, kanuni hiyo hiyo inaonekana katika kiwango cha OpenAI kama hoja kuhusu umbo la shirika. Makampuni, aliwaambia hadhira ya Sequoia, huwa yanakua idadi ya wafanyakazi kwa kasi zaidi kuliko uzalishaji — na tiba ni ya kimuundo:
Unataka kila mtu awe na shughuli. Unataka timu ziwe ndogo, unataka kufanya mambo mengi kulingana na idadi ya watu ulionao. Vinginevyo, utakuwa na watu kama 40 katika kila mkutano.
Hivyo, 95% si CEO anamua → CEO anadhibiti kila kitu → timu inatekeleza maagizo. Mzunguko mzuri ni: uongozi unaweka mwelekeo → timu zinapata umiliki halisi → uongozi unahakikisha ulinganifu kupitia kurudiwa → timu zinamua jinsi nyingi ya kutekeleza. Kuhusu swali la lini kupita hapo na kuratibu kutoka juu hadi chini, Altman alichora mpaka huo mwenyewe:
Kuna miradi mingine inahitaji uratibu mwingi kiasi kwamba lazima kuwe na kidogo cha, kama, uongozi wa juu. Lakini nadhani watu wengi wanajaribu kufanya mambo mengi sana ya aina hiyo.
Interfere kwa nguvu wakati uratibu unahitaji kweli; usigeuze kila uamuzi kuwa tatizo la uratibu. Ni nidhamu ile ile nyuma ya Steve Jobs kukaa mbali na mikutano ya awali ya Braintrust ya Pixar — uwepo wa kiongozi, ukitumika bila kuchuja, unaharibu mchakato ambao unapaswa kuongoza.
Jinsi ChatGPT Ilivyotokea
Kama mgawanyiko wa WHAT/HOW ungekuwa safi, historia ya OpenAI ingesoma kama mpango-kisha-tekeleza. Haiko hivyo. Hakuna aliyeketi mwaka wa 2016 na ramani ya barabara ya miaka sita inayomalizika na chatbot. Kampuni ilifanya majaribio na michezo ya video na mkono wa roboti. Watafiti walielekea kwenye kujifunza bila usimamizi na mifano ya lugha. GPT-3 ilitolewa kama API kwa sehemu kwa sababu OpenAI haikuwa na uhakika ni bidhaa gani ya kujenga nayo.
Kisha ilikuja uangalizi uliohubiri kila kitu. Wakiangalia jinsi wabunifu walivyotumia API, timu iliona kitu ambacho ramani ya barabara haikuwahi kutabiri:
Watu wanapenda kuzungumza nayo katika Uwanja wa Mchezo... hiyo ilikuwa aina ya matumizi pekee ya kuua, mbali na uandishi wa nakala, ya bidhaa ya API ambayo ilitufikisha hatimaye kujenga ChatGPT.
Kaa na kile kinachomaanisha. Uzinduzi wa bidhaa wenye matokeo makubwa wa muongo huu haukutoka kwa 5% — timu ya uongozi ikichagua NINI — bali kutoka kwa 95% wakizalisha ushahidi ambao hakuna aliyepanga. Mwelekeo ulidumu; utekelezaji ukajitokeza; na kisha utekelezaji kwa kimya ukarekebisha mwelekeo.
Mbinu Nne Zinazofanya Mgawanyiko Kufanya Kazi
Kwa pamoja — sheria ya 2018, maelezo ya uendeshaji ya 2025, na mfano wa kinyume wa ChatGPT — mfumo unageuka kuwa mazoea manne halisi:
Fanya kile KILICHOSHAURIWA kiwe wazi kwa maumivu — ikiwa ni pamoja na kile ambacho HUFANYI.
Timu inapaswa kuwa na uwezo wa kujibu maswali matatu: tunajaribu kufanikisha nini, kwanini ni muhimu, na tunachokifanya kwa makusudi kutofanya. Ya tatu ndiyo ngumu zaidi, na ndiyo ambayo ushauri wa Altman kwa wajasiriamali unasisitiza: kuzingatia na nguvu, idadi ndogo sana ya vipaumbele, kupuuza bila huruma mengineyo. Mkakati wenye vipaumbele 17 haujaweka kipaumbele chochote.
Rudia KWA NINI mbali zaidi ya kiwango cha faraja.
Umekuwa ukifikiria kuhusu mkakati kwa miezi; timu yako haijafanya hivyo. Ulikuwa katika chumba; waliona tangazo. Kurudiarudia ambayo inahisi kuwa ya ziada kwa kiongozi mara nyingi ndiyo kurudiarudia ambayo hatimaye huleta uwazi wa shirika — ndiyo sababu Altman anasema kuhubiri maono ndiyo sehemu kubwa ya kazi, kwa muda.
Wape timu umiliki wa JINSI
Mwelekeo wazi unapaswa kupunguza usimamizi wa karibu, si kutoa leseni zaidi yake. Ikiwa watu wanaelewa lengo na vikwazo, maamuzi mengi ya utekelezaji yanaweza kufanywa kwa kiwango cha chini — huku uongozi wa juu ukihifadhiwa kwa juhudi chache ambazo kwa kweli zinahitaji uratibu.
Badilisha KILICHOMO kwenye ushahidi, kamwe si kwenye kutokuwa na raha.
Katika mazungumzo ya mwaka 2025 na mwekezaji Nikhil Kamath, Altman alionya dhidi ya viongozi wanaoamini wana mpango mkuu na kuacha kusikia watumiaji, mabadiliko ya teknolojia, au majibu ya ulimwengu — na kuelezea utayari wa OpenAI kubadilisha mawazo yake kama nguvu. Uboreshaji: usibadilishe mwelekeo kwa sababu utekelezaji umekuwa mgumu; ubadilishe wakati utekelezaji unatoa ushahidi kwamba dhana zako zilikuwa za makosa. Hayo ni mambo tofauti sana.
Fanya mtihani kwenye timu yako mwenyewe.
Uliza watu watatu, kila mmoja kwa tofauti, kuandika kile ambacho timu yako inajaribu kufanikisha katika robo hii, kwa nini ni muhimu, na kile ambacho unakusudia siyo kufanya. Ikiwa majibu yanatofautiana, huna tatizo la utekelezaji — una bili isiyolipwa ya 95%. Na ikiwa huwezi kuonyesha mahali ambapo mantiki ya kile kinachofanyika sasa imeandikwa, huna njia ya kugundua wakati ushahidi unageuka dhidi yake — hiyo ndiyo maana ya audit ya maamuzi.
Mahali Teoria ya Usimamizi Inaposhughulikia
Kuna kesi nzito dhidi ya kugawanya uongozi katika NINI na JINSI kwa njia yoyote. Roger Martin amepoteza miaka akishambulia tofauti hiyo — katika The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015), na Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Hoja yake: kile kinachoitwa utekelezaji ni mfululizo wa chaguzi, na chaguzi ni mkakati. Mkakati mzuri uliofanywa vibaya ni, kwa ukaguzi, mara nyingi ni mkakati usiokamilika.
Kumbuka kwamba ufafanuzi wa Altman mwenyewe unakubali nusu ya hoja hiyo. Asilimia yake 95% si utekelezaji wa kiufundi — ni kuhubiri maono, kuamua tena na tena ni nini cha kusisitiza, kwa nani, kwa maneno gani. Kwa mtazamo wa Martin, hiyo ni kazi ya mkakati. Mgawanyiko wa 5/95 unaendelea kuwepo kama maelezo ya mahali masaa yanapokwenda, si kama ukuta kati ya aina mbili za fikra.
Henry Mintzberg na James Waters wanaenda kwa undani zaidi. Mfumo wao wa kiasili wa mwaka wa 1985 un differentiates kati ya mkakati wa makusudi — uliokusudiwa na kutekelezwa kama ilivyopangwa — na mkakati unaotokea: muundo ambao shirika linagundua katika vitendo vyake. Mkakati halisi, walionyesha, daima unaishi kwenye mfuatano kati ya viwili.
Ambayo ni hadithi ya OpenAI. Imani, majaribio, taarifa, marekebisho — hadi majaribio yalipotoa bidhaa ambayo ilibadilisha kampuni. JINSI ilisaidia kugundua NINI. Toleo lolote la mfumo wa Altman ambalo haliwezi kubeba ukweli huo ni toleo ambalo kampuni yake yenyewe inakataa.
Swali la Kiwango: Wafanyakazi 80 dhidi ya 3,500
Kuna swali gumu zaidi ambalo muundo wa 5%/95% haujajibu: je, uwiano unastahimili ukubwa? Wakati Altman alitoa nukuu ya awali mwaka wa 2018, OpenAI ilikuwa na wafanyakazi wapatao 80. Kufikia mwaka wa 2025, wakati alizungumza katika Sequoia, ilikuwa imekua hadi zaidi ya 3,500 — ongezeko la mara 40. Asili ya 95% inabadilika kwa kiasi kikubwa katika pengo hilo.
Wakati watu wanapofikia 80, Mkurugenzi Mtendaji anaweza kurudia maono katika kila mkutano wa pamoja, kila mazungumzo ya korido, kila mazungumzo ya ana kwa ana. Asilimia 95% ni sauti ya Mkurugenzi Mtendaji, muda wa Mkurugenzi Mtendaji, kurudiwa kwa Mkurugenzi Mtendaji. Wakati watu wanapofikia 3,500 — mbali na 7,000+ ambayo OpenAI inatarajiwa kufikia — hiyo inakuwa haiwezekani kimwili. Mkurugenzi Mtendaji anazungumza na timu ya wakurugenzi; wakurugenzi wanazungumza na wakurugenzi wao; wakurugenzi wanazungumza na wasimamizi wao; wasimamizi wanazungumza na timu zao. Kurudiwa kunapaswa kupita kupitia tabaka.
Hii inabadilisha kazi ya Mkurugenzi Mtendaji kwa njia moja ya mbili. Ama 95% inakuwa mwelekeo wa waelekezi — Mkurugenzi Mtendaji anatumia muda mwingi kuhakikisha kwamba watu wanaofanya kurudiwa wanasema jambo moja — au uwiano unahamia. Katika kiwango kikubwa, sehemu kubwa ya muda wa Mkurugenzi Mtendaji inaweza kuhamia kwenye 5%: maamuzi zaidi ya kimkakati, kamari zaidi, uwakilishi zaidi wa nje, wakati safu ya wakurugenzi na wakuu wa wafanyakazi wanashughulikia mfuatano wa mawasiliano ambao hapo awali ulimeza kalenda ya mwanzilishi.
Mfumo wa Altman unaweza bado kuwa kama maelezo ya kile shirika linafanya — 5% kuweka mwelekeo, 95% kazi ya kuunganisha — lakini kwa kiwango kikubwa, si tena maelezo ya kile Mkurugenzi Mtendaji binafsi anafanya. Tafsiri ya ukweli: sheria ya 5%/95% ni ya kweli zaidi kwa waanzilishi-Makurugenzi Watendaji wa kampuni zilizo na watu wachache chini ya mia kadhaa. Zaidi ya hapo, sheria hiyo inaelezea kazi, si lazima kalenda ya Mkurugenzi Mtendaji.
Mfumo Bora: Mwelekeo → Utekelezaji → Kujifunza
Hivyo toleo lenye manufaa zaidi la muundo si mgawanyiko wa 5/95 wa kudumu. Ni mzunguko:
Chagua mwelekeo
amua ni nini muhimu vya kutosha kuzingatia juhudi za shirika — 5% iliyotumika.
Eleza kwa nini
Watu hufanya maamuzi bora yasiyo ya kati wanapofahamu mantiki, siyo tu maagizo.
Wape timu umiliki
Sukuma jinsi hiyo kwa watu walio karibu zaidi na tatizo; hifadhi uongozi wa kipekee kwa uratibu wa kweli.
Tekeleza kwa nguvu
Mara tu kipaumbele kikiwa wazi, zingatia — usifungue tena mjadala wa kimkakati kila wiki.
Angalia kile ukweli unasema
Wateja, teknolojia, washindani, na utekelezaji wako mwenyewe vitajaribu dhana zako — wakati wa Playground unahesabiwa tu ikiwa kuna mtu anayesubiri kuiona.
Sasisha NINI kuhusu ushahidi
Uthibitisho si ukakamavu. Badilisha mwelekeo wakati ushahidi unahitaji hivyo — na andika sababu ili mzunguko unaofuata uanze kwa akili zaidi.
Kisha rudia. Hapa ndipo mchakato wa maamuzi ulioandikwa unaleta faida mara mbili: rekodi ya kwa nini ulichagua mwelekeo wa sasa ndiyo hasa inakuambia, baadaye, ikiwa dhana zilizoko nyuma yake bado zina nguvu — uhusiano kati ya mzunguko huu na mnyororo wa ubora wa maamuzi.
Kali Kuhusu Mambo Muhimu
Mstari wa 5%/95% umedumu kwa miaka saba ya kuhadithia kwa sababu unataja kitu ambacho viongozi wengi wapya wanakigundua kwa uchungu: kuamua nini kinapaswa kufanyika kunaweza kuchukua jioni moja; kufanya shirika lifanye hivyo kunachukua karibu kila kitu kingine.
Lakini ripoti ya hivi karibuni ya Altman inaongeza nusu ambayo methali inakosa. 95% si utekelezaji wa uaminifu wa mpango uliofixiwa — ni kujenga shirika linalosonga haraka kuelekea lengo lililo wazi huku likibadilisha mbinu zake mara kwa mara, na wakati mwingine dhana zake, kadri hali inavyoripoti. Hiyo ni shida ngumu zaidi kuliko mkakati au utekelezaji peke yake. Pia ndiyo tatizo moja ambalo kampuni kubwa kweli hutatua.
Kuwa na msimamo kuhusu kile kinachohusika. Kuwa na mabadiliko kuhusu jinsi unavyofika huko. Na jenga mizunguko ya mrejesho inayokuambia wakati kile kinachohusika kinahitaji kubadilika.
Vyanzo na Kusoma Zaidi
Mazungumzo na Alfred Lin na Pat Grady: imani ya awali ya OpenAI bila mpango wa utekelezaji, falsafa ya kutokuwa na mpango mkuu, timu ndogo dhidi ya urasimu, uongozi wa juu hadi chini, na uchunguzi wa Playground uliopelekea ChatGPT.
Chanzo cha awali cha ufafanuzi wa Mkurugenzi Mtendaji na taarifa ya 5%/95%, iliyotolewa wakati Altman alikuwa rais wa Y Combinator; pia ilichapishwa kama kipande kwenye blogu ya Y Combinator.
Hoja ya mwelekeo juu ya kasi: kuchagua kitu sahihi cha kufanya kama kipengele muhimu zaidi — na kinachopuuziliwa mbali zaidi — cha uzalishaji.
Kuzingatia kama kipandikizi cha nguvu: tumia muda zaidi kuamua ni kazi gani ya kufanya, kisha uwe mgumu sana kusimamishwa.
Kuhusu ufunguo wa kiakili, kubadilisha mawazo yako unapokutana na taarifa mpya, na utayari wa OpenAI kubadilika wakati ukweli unapingana na dhana.
Kesi inayodumu kwamba utekelezaji unaundwa na chaguzi na chaguzi ni mkakati — changamoto kali zaidi kwa mgawanyiko wowote wa WHAT/HOW
Mfumo wa kiasili unaoonyesha mkakati halisi unaishi kwenye mfululizo kati ya mipango iliyokusudiwa na mifumo inayotokea kutokana na hatua.
Maswali Yanayoulizwa Mara kwa Mara
Ni nini sheria ya 5% / 95% ya Sam Altman?
Maelezo ya Altman kuhusu kazi ya Mkurugenzi Mtendaji kutoka kwa mahojiano yake ya High Growth Handbook (2018): jukumu ni kubaini kile kampuni inapaswa kufanya na kisha kuhakikisha kinatokea — na kwa muda, kazi ni 5% sehemu ya kwanza na 95% sehemu ya pili. Alifafanua wazi mgawanyiko huo kama maelezo ya mahali masaa yanapokwenda, si umuhimu wa uhusiano, na kuweka sehemu kubwa ya 95% katika mawasiliano ya kurudiarudia kuhusu kile kampuni inachofanya na kwa nini.
Chanzo cha nukuu ya 5%/95% ni wapi?
Kutoka kwenye mahojiano ya Sam Altman na mwekezaji Elad Gil, yaliyochapishwa katika kitabu cha Gil High Growth Handbook (2018) na kutolewa kwenye blogu ya Y Combinator. Mistari ya moja kwa moja: 'Katika mazoezi, kwa upande wa muda, nadhani kazi ni 5% hiyo na 95% kuhakikisha kwamba inatokea.' Altman alifanya mahojiano wakati alikuwa rais wa Y Combinator — kabla ya kipindi chake kama Mkurugenzi Mtendaji wa OpenAI.
Je, Altman anaona kuwa mkakati hauna umuhimu?
Hapana — kinyume chake. Katika insha yake ya Uzalishaji anasema: 'Haijalishi unavyoharakisha ikiwa unakwenda katika mwelekeo usio na thamani,' na anasema kuchagua kitu sahihi cha kufanya ndicho kipengele muhimu zaidi na kisichozingatiwa katika uzalishaji. 5% ni sehemu iliyo na nguvu; haichukui masaa. Utendaji bora wa kipaumbele kibaya unafikia tu marudio mabaya kwa haraka zaidi.
'Nakuna mpango mkuu' inamaanisha nini katika OpenAI?
Katika AI Ascent 2025 ya Sequoia, Altman alisema mpango wa OpenAI ni 'kuunda mifano bora na kupeleka bidhaa nzuri, na hakuna mpango mkuu zaidi ya hayo.' Kampuni ina imani thabiti kuhusu mwelekeo — mifano bora, miundombinu ya kuunga mkono, bidhaa ambazo watu wanazithamini — huku ikidhamiria kuweka mbinu kuwa rahisi. Ni mwelekeo thabiti bila njia ya kina ya miaka mingi, si ukosefu wa mkakati.
ChatGPT ilitokeaje bila mpango?
OpenAI ilizindua GPT-3 kama API kwa sehemu kwa sababu haikuwa na uhakika ni bidhaa gani ya kujenga. Ikitazama matumizi halisi, timu iliona kwamba watu walipenda kuzungumza na mfano katika Playground ya waendelezaji — ambayo Altman alielezea kama matumizi pekee ya kushinda, isipokuwa uandishi wa nakala, ambayo ilifanya OpenAI hatimaye kujenga ChatGPT. Mwelekeo huo ulidumu wakati bidhaa ilipokuwa ikitokea kutokana na ushahidi wa utekelezaji.
Ni upinzani gani mkuu wa kutenganisha NINI na JINSI?
Roger Martin (Harvard Business Review, 2010–2016) anasema kuwa mgawanyiko huo ni tofauti isiyo ya kweli: utekelezaji unajumuisha chaguzi, na chaguzi ni mkakati. Mintzberg na Waters (1985) wanasisitiza kuwa mkakati halisi ni sehemu moja unaojitokeza — unagunduliwa kupitia vitendo, siyo mipango kamili. Njia ya OpenAI yenyewe kuelekea ChatGPT inaonyesha ukosoaji huu wote, ndiyo maana toleo la kweli la mfumo wa Altman ni mzunguko wa mwelekeo–utekelezaji–ujifunzaji badala ya mgawanyiko wa upande mmoja.
Je, sheria ya 5%/95% bado inatumika katika kampuni kubwa?
Altman alitoa uwiano wa 5%/95% mwaka 2018 wakati OpenAI ilikuwa na wafanyakazi wapatao 80. Kufikia mwaka 2025 ilikuwa na zaidi ya 3,500. Wakati wa watu 80, Mkurugenzi Mtendaji anaweza binafsi kufanya 95% — akirudia maono katika kila mkutano wa pamoja, kila mazungumzo ya korido. Wakati wa zaidi ya 3,500, hiyo inakuwa haiwezekani kimwili. 95% ya Mkurugenzi Mtendaji inakuwa 'mwelekeo wa wale wanaoelekeza' — kuhakikisha kwamba wakurugenzi, wakurugenzi wa idara, na mameneja wote wanasema jambo moja — au uwiano unahamia kuelekea zaidi ya NINI wakati shirika linashughulikia JINSI kwa uhuru. Kanuni hiyo inaweza bado kuelezea kile shirika linafanya (5% mwelekeo, 95% mwelekeo), lakini kwa kiwango kikubwa haielezei tena kile Mkurugenzi Mtendaji anafanya binafsi.
Argumentree Team
Executive Leadership
The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
Jinsi Hii Inavyohusiana na Uamuzi Ulioandaliwa
Mzunguko wa Altman unafanya kazi tu ikiwa sababu ya KILICHOKUWA ni dhahiri, inashirikiwa, na inaweza kutembelewa tena. Hiyo ni tatizo la muundo, si tatizo la talanta — na ni mfano sawa katika mfululizo mzima wa wakurugenzi.
Maamuzi ya Aina ya 1 dhidi ya Aina ya 2, sheria ya taarifa ya 70%, na kukubaliana na kutekeleza — nidhamu ya upande wa NINI
Kwa nini Jobs aliwafukuza wanachama wa bodi kwa kukubaliana naye — na akakosa kuhudhuria mikutano ambayo uwepo wake ungepotosha
Kwa nini ubora wa maamuzi, si juhudi, huweka kikomo kwenye matokeo — na jinsi ya kukagua mnyororo
Fanya 5% iwe wazi. Fanya 95% iwe nafuu.
Argumentree inabadilisha KILICHOKUWA chako kuwa uamuzi wa pro/con ulio na muundo na hati ambao timu yako yote inaweza kuona, kuhoji, na kurudi nyuma wakati ushahidi unabadilika — hivyo kuungana hakutategemea tu kurudiwa.
Anza Jaribio la Bure la Siku 14 →