Mfumo wa Kuondolewa wa IBM: Maamuzi Yaliyounda Washindani wa Trilioni za Dola

Mundaji katika Jikoni

Chester Carlson alikuwa wakili wa hati miliki ambaye alichukia kunakili nyaraka kwa mkono. Katika miaka ya 1930, alianza kufanya utafiti kuhusu kile alichokiita "electrophotography" — mchakato wa kunakili kavu ambao hauhitaji kemikali chafu za mbinu zilizopo.

Carlson alifanya kazi katika maabara za muda za kijanja, wakati mwingine akitumia jikoni mwake, wakati mwingine chumba cha nyuma alichokodisha. Kufikia mwanzoni mwa miaka ya 1940, alikuwa na wazo linalofanya kazi. Alihitaji tu ufadhili ili kulifanya kuwa biashara.

Kati ya 1939 na 1944, Carlson aligonga milango ya zaidi ya kampuni 20. Alikaribia kila mtengenezaji mkubwa wa vifaa vya ofisi: IBM, General Electric, RCA, Kodak. Jibu lilikuwa la kawaida.

Sijavutiwa.

Mkutano wa IBM Ambayo Karibu Ukatokea

Mnamo Machi 1941, mkurugenzi wa utafiti wa soko wa IBM aliiomba onyesho la uvumbuzi wa Carlson. Hii ingeweza kuwa wakati ambao ungeweza kubadilisha kila kitu.

Lakini Carlson alikabiliwa na tatizo muhimu: hakuwa na mfano wa kazi wa kuonyesha. Licha ya miaka ya juhudi na uwekezaji mkubwa wa kifedha, mfano wake haukuwa na kazi. Alikuwa na uwezo wa kuelezea dhana hiyo, lakini hakuweza kuzalisha nakala zinazoweza kutumika.

Maombi ya mara kwa mara ya IBM ya kuona mfano yalimfanya Carlson kuwa na hasira na kutojulikana. Alijua uvumbuzi wake haukuwa tayari kuonyeshwa. Fursa ilipotea.

Msimamo rasmi wa IBM ulijulikana: walihisi kwamba karatasi ya kaboni ilikuwa chaguo la bei nafuu. Kwa nini kuwekeza katika teknolojia isiyothibitishwa wakati suluhisho lililopo linafanya kazi?

Mantiki ya Uamuzi

Kwa mtazamo wa IBM kuanzia mwaka 1941 hadi 1944, kukataliwa kulikuwa na maana:

• Karatasi ya kaboni ilifanya kazi. Ilikuwa ya bei nafuu, ya kawaida, na haikuhitaji vifaa vipya.
• Carlson hakuweza kuonyesha bidhaa inayofanya kazi.
• Soko la "nakala za kiotomatiki" halikuwa na uthibitisho.
• Biashara kuu ya IBM ilikuwa mashine za kuhesabu na kadi za kuchoma, si vifaa vya ofisini.

Nini Kilichotokea Kwa Ukweli

Mnamo mwaka wa 1944, Taasisi ya Kumbukumbu ya Battelle — shirika la utafiti lisilo la faida — lilimpa Carlson nafasi. Mnamo mwaka wa 1947, kampuni ndogo ya karatasi ya picha iitwayo Haloid ilipata leseni ya teknolojia hiyo.

Haloid ilikua Haloid Xerox mwaka wa 1958, kisha kampuni ya Xerox mwaka wa 1961.

Kopisha ya Xerox 914, iliyoanzishwa mwaka wa 1959, ilikua moja ya bidhaa zenye mafanikio zaidi katika historia ya biashara ya Marekani. Ilibadilisha kazi za ofisini na kuifanya Xerox kuwa nguvu kubwa katika teknolojia ya biashara.

IBM haikuingia sokoni kwa mashine za nakala hadi miaka 30 baadaye, mwaka wa 1970. Walipofanya hivyo, Xerox mara moja iliwakilisha mashtaka dhidi yao kwa ukiukaji wa patente.

Somo Lililo Puuziliwa Mbali

Hii inapaswa kuwa kengele ya kuamsha kwa IBM. Teknolojia waliyokataa kama isiyo ya lazima — kwa sababu suluhisho lililopo lilionekana "linafaa vya kutosha" — ilizalisha sekta mpya kabisa na mpinzani mwenye nguvu.

Lakini IBM haikujifunza somo hili. Wangeweza kurudia muundo huo huo, karibu kwa maneno sawa, katika mapinduzi yafuatayo.

Uzazi wa DEC

Mnamo mwaka wa 1957, Kenneth Olsen alianzisha Digital Equipment Corporation (DEC) kwa dola 70,000 za mtaji wa uwekezaji. Maono yake yalikuwa rahisi: kompyuta hazihitaji kuwa mifumo mikubwa ya chumba inayogharimu mamilioni ya dola.

Wakati IBM ilikuwa ikiuza mainframe kwa kampuni za Fortune 500, DEC ilianza kujenga mashine ndogo, za bei nafuu kwa wanasayansi, wahandisi, na watafiti ambao hawangeweza kumudu — au hawakuhitaji — mifumo mikubwa ya IBM.

Kuondolewa kwa IBM

IBM ilipuuza sana minicomputers kiasi kwamba hawakutambulisha moja hadi mwaka 1976 — miaka 19 baada ya DEC kuanzishwa.

Mantiki ilikuwa ya kawaida: minicomputers zilikuwa "ndogo sana kufanya kompyuta kubwa." Wateja wa IBM walikuwa makampuni makubwa ambayo yalihitaji nguvu halisi ya usindikaji. Kwanini mtu yeyote angehitaji mashine ndogo, isiyo na uwezo mkubwa?

Wakati huo, kati ya mwaka 1968 na 1972, makampuni tisini na mbili yalizindua minicomputers. Sekta mpya ilikuwa ikizaliwa, na IBM haikuwa ndani yake.

PDP-8: Kompyuta Iliyo Badilisha Kila Kitu

Mnamo mwaka wa 1965, DEC ilitoa PDP-8 kwa $18,000 tu — na kuifanya kuwa kompyuta ya bei nafuu zaidi sokoni, ikipunguza kwa kiasi kikubwa bei ya IBM na watengenezaji wengine wa mainframe.

PDP-8 ilipata wateja ambao IBM haikuwahi kufikiria: maabara ya utafiti, vyuo vikuu, watengenezaji wadogo, mifumo ya udhibiti wa mchakato. Ilithibitisha kwamba "ndogo" haimaanishi "isiyofaa" — inamaanisha "inapatikana kwa watu wengi zaidi."

Kidogo Sana, Muda Umepita

Wakati IBM hatimaye ilipovingia sokoni kwa minicomputer na Series/1 mwaka 1976, DEC tayari ilikuwa imeanzisha karibu-monopoly. Kufikia mwanzoni mwa miaka ya 1980, DEC ilikuwa kampuni ya pili kwa ukubwa ya kompyuta duniani, ikimkabili moja kwa moja IBM kwa uongozi wa soko.

Kompyuta ndogo ya VAX ilikuwa ya bei nafuu kiasi kwamba mtendaji wa kiwango cha chini angeweza kuidhinisha matumizi hayo. Ununuzi wa kompyuta kuu ya IBM ulihitaji idhini katika kiwango cha juu cha utendaji. IBM ilikuwa imeachia sehemu nzima ya soko kwa sababu hawakuona thamani katika mashine ambazo si kompyuta kuu.

Ucheshi

Hapa ndipo hadithi inakuwa ya kusisimua: Ken Olsen, ambaye alijenga DEC kwa kutumia nafasi ya kipofu ya IBM, alikuwa na nafasi yake ya kipofu.

Mnamo mwaka wa 1977, katika mkutano wa Jumuiya ya Baadaye ya Ulimwengu, Olsen aliripotiwa kusema: "Hakuna sababu yoyote ya mtu binafsi kuwa na kompyuta nyumbani mwake."

(Olsen baadaye alifafanua kwamba alikuwa akizungumza kuhusu kompyuta za "udhibiti wa nyumbani" zilizokusanywa, si kompyuta za kibinafsi. Lakini nukuu hiyo ilionyesha kushindwa kwa kweli kwa mawazo ambayo yaliathiri mkakati wa DEC.)

Kampuni ambayo ilikua kwa kuona kile IBM ilikosa... ilikosa mapinduzi yafuatayo yenyewe. DEC haikuwahi kubadilika kwa mafanikio kuelekea kompyuta za kibinafsi na ilinunuliwa na Compaq mwaka 1998 kwa dola bilioni 9.6. Compaq kisha ilinunuliwa na HP.

Mfumo wa kufukuzwa si wa kipekee kwa IBM. Ni ugonjwa unaoshambulia viongozi wa soko.

Apple II Inawasili

Mnamo mwaka wa 1977, vijana wawili waliitwa Steve Jobs na Steve Wozniak walitambulisha Apple II — kompyuta ya kwanza ya kibinafsi kama tunavyoijua leo. Ilikuwa na kibodi, onyesho, na ilikuja tayari imekusanyika. Watu wa kawaida wangeweza kuikabili na kuitumia nyumbani.

Majibu ya IBM yalirudia kauli yao kuhusu minicomputer: kompyuta binafsi zilikuwa "ndogo sana kufanya uchambuzi wa kina" na kwa hivyo "hazikuwa na umuhimu kwa biashara yao."

Mfumo wa Kukataliwa

Kabla ya Apple kuwa Apple, Jobs na Wozniak walijaribu kuuza uvumbuzi wao kwa kampuni zilizopo. HP iliwakataa. Commodore iliwakataa.

IBM hata hawakuwahi kufikiria kompyuta za kibinafsi kama soko linalostahili kuingia. Wateja wao walikuwa makampuni, si wapenzi.

Kito cha Kuamka

Katikati ya mwaka wa 1980, wakurugenzi wa IBM walikuwa na sababu ya kuwa na wasiwasi. Kompyuta binafsi hazikuwa tena vifaa vya watoto. VisiCalc, programu ya kwanza ya kuunda jedwali, ilikuwa ikigeuza Apple IIs kuwa zana za biashara. Wateja walikuwa wakifanya maswali kuhusu kompyuta binafsi. Wengine walikuwa wanazinunua kwa baraka za IBM au bila baraka hizo.

Ilikuwa wazi sana kwamba IBM ilihitaji kuuza kompyuta binafsi. Wateja wao walitarajia hivyo. Swali lilikuwa ni kama IBM ingeweza kuhamasika kwa haraka vya kutosha ili kuwa na maana.

Mradi wa Siri huko Boca Raton

Mnamo mwaka wa 1980, William Lowe, mkurugenzi wa maabara ya Idara ya Mifumo ya Jumla ya IBM huko Boca Raton, Florida, alimwambia mkurugenzi mtendaji wa IBM, Frank Cary, wazo la ujasiri: kujenga kompyuta binafsi ndani ya mwaka mmoja, na kuziuza kwa $1,500.

Cary alimpa Lowe mwezi mmoja kuunda prototipu — na mwaka mmoja tu kuleta bidhaa sokoni. Kwa kampuni ambapo miradi mikubwa kwa kawaida ilichukua miaka mitatu hadi mitano, hii ilikuwa mapinduzi.

Lowe alikuzwa cheo muda mfupi baadaye, na maendeleo yalikabidhiwa kwa Don Estridge — mhandisi mwenye umri wa miaka 43 ambaye angejulikana kama "baba wa IBM PC." Mradi huo ulipatiwa jina la msimbo "Chess."

Maamuzi Matatu ya Hatima

Ili kukutana na muda usiowezekana, timu ya Estridge ilikataa utamaduni mgumu wa kampuni ya IBM. Walifanya maamuzi matatu ambayo yangebadilisha tasnia — na hatimaye kuharibu nafasi ya IBM katika soko walilounda:

• Uamuzi 1: Sehemu za kawaida. Badala ya kubuni vipengele maalum (mbinu ya kawaida ya IBM), walitumia sehemu zinazopatikana kibiashara. CPU ilikuwa Intel's 8088 — chip ambayo mtu yeyote angeweza kununua.
• Uamuzi 2: Muktadha wazi. Walichapisha vipimo vya kiufundi vya PC, wakialika waendelezaji wa upande wa tatu kuunda programu na vifaa.
• Uamuzi 3: Mfumo wa uendeshaji ulio na leseni. Badala ya kuendeleza programu ndani ya kampuni, walipata leseni ya mfumo wa uendeshaji kutoka Microsoft — kampuni ndogo inayoendeshwa na kijana wa miaka 24 anayeitwa Bill Gates.

Kwa Nini Maamuzi Haya Yalikuwa na Muktadha (Wakati huo)

Kila uamuzi ulikuwa wa mantiki kutokana na vizuizi:

• Chip za kawaida zingechukua miaka. Intel's 8088 ilikuwa tayari sasa.
• Mifumo ya miliki ingepunguza upatikanaji wa programu. Maelezo ya wazi yalimaanisha kuwa waendelezaji zaidi wangejenga kwa jukwaa hilo.
• Kujenga mfumo wa uendeshaji kutoka mwanzo kutaharibu ratiba. DOS ya Microsoft ilikuwa (karibu) tayari.

Uzinduzi

Mnamo Agosti 12, 1981, Don Estridge alifichua IBM PC katika Hoteli ya Waldorf ya New York. Ilikuwa na mafanikio makubwa. Brand ya IBM ilithibitisha kompyuta binafsi kwa wateja wa kampuni ambao walikuwa wameipuuza Apple kama toy.

Lakini maamuzi matatu ambayo yaliwezesha uzinduzi wa haraka tayari yalikuwa yameiweka IBM katika hatari ya kushindwa.

Janga la Don Estridge

Don Estridge, mtazamo aliyeongoza Mradi wa Chess, alifariki tarehe 2 Agosti, 1985, katika ajali ya Ndege ya Delta 191 karibu na Dallas. Alikuwa na umri wa miaka 48.

Wakati huo, watengenezaji wa nakala walikuwa tayari wanakula chakula cha mchana cha IBM. Soko ambalo Estridge alilunda lilikuwa likitelekezwa na kampuni iliyolifanya.

Simu

Mnamo Julai 21, 1980, Jack Sams wa IBM alimpigia simu mjasiriamali mdogo wa programu katika Seattle. "Usijifanye kuwa na furaha kupita kiasi," Sams alimwambia, "na usifikirie kwamba jambo kubwa linakaribia kutokea."

Mjasiriamali alikuwa Bill Gates. Alikuwa na umri wa miaka 24. Wakati Sams na wenzake wa IBM walipofika ofisini kwa Microsoft, Sams alidhani Gates alikuwa mvulana wa ofisi — alikuwa na mwili wa mtoto wa miaka 12.

IBM ilihitaji mfumo wa uendeshaji kwa kompyuta yao mpya ya kibinafsi. Gates aliongoza Microsoft, ambayo ilijulikana kwa toleo lake la lugha ya programu ya BASIC. Hawakutengeneza mifumo ya uendeshaji.

Hadithi ya Gary Kildall

Gates aliwaambia IBM wawasiliane na Gary Kildall wa Digital Research. Kildall alikuwa ameunda CP/M — mfumo mkuu wa uendeshaji wa kompyuta ndogo wakati huo. Alikuwa na umri wa miaka 13 zaidi ya Gates, alikuwa na PhD katika Sayansi ya Kompyuta, na aliongoza kampuni iliyokuwa imara.

Kilichotokea baadaye ni moja ya hadithi kubwa za "nini ingekuwa" katika kompyuta — na maelezo yanatofautiana kwa kiasi kikubwa.

Agosti 21, 1980: Mkutano Ulio Badilisha Kila Kitu

Mnamo Alhamisi, Agosti 21, 1980, ujumbe wa IBM ulifika katika makao makuu ya Digital Research huko Pacific Grove, California.

Toleo la IBM: Gary Kildall hakuwepo — alikuwa akiruka na moja ya ndege zake za kibinafsi. Mkewe na mshirika wa kibiashara, Dorothy McEwen, alikataa kusaini makubaliano ya kutokufichua ya IBM. Baada ya masaa ya kujadiliana, wakurugenzi wa IBM waliokosa matumaini waliondoka bila hata kuanza majadiliano.

Toleo la Kildall: Alirudi kutoka kwenye safari ya kibiashara mchana huo, akasaini NDA, na kukutana na IBM wakati wa siku nzima. Walifikia makubaliano ya kutoa leseni ya CP/M. Hata alibadilisha ndege yake ili kusafiri na wawakilishi wa IBM kurudi Florida. Walikuwa na makubaliano ya mkono.

Swali Halisi

Mbali na drama ya NDA, kulikuwa na tofauti kubwa za kibiashara:

IBM ilitaka kulipa ada ya moja kwa moja kwa haki za CP/M. Kildall alitaka malipo ya kifalme kwa kila nakala iliyouzwa.

Kildall alikuwa amesaini mikataba ya "nchi zinazopendwa" na wateja wake waliopo. Hangeweza kumpa IBM masharti bora bila kutoa mpango sawa kwa kila mtu mwingine.

Kwa umuhimu zaidi: CP/M-86 (toleo ambalo lingekimbia kwenye chips za Intel 8086/8088) haliwezekani kutolewa ndani ya muda wa IBM.

Kwa sababu yoyote ile, IBM ilitangaza kuwa mazungumzo yamefeli. Walirudi kwa Gates.

Gates Anafanya Harakati Zake

Gates hakuwa na mfumo wa uendeshaji. Lakini alijua mtu ambaye alikuwa nao.

Seattle Computer Products ilikuwa imeunda mfumo wa uendeshaji uitwao QDOS — "Mfumo wa Uendeshaji wa Haraka na Chafu." Uliandikwa na Tim Paterson na ulipangwa kuwa na ufanisi na CP/M.

Pamoja na msaada wa siri wa IBM, Microsoft ilipata QDOS. Paul Allen alifanya mazungumzo ya makubaliano ya leseni: ada ya moja kwa moja ya $10,000, pamoja na $15,000 kwa kila kampuni ambayo Microsoft ilitoa leseni ya mfumo wa uendeshaji, huku SCP ikitoa haki zisizo za kipekee. Seattle Computer Products hawakujua ni nani aliyekuwa akifadhili makubaliano hayo kwa kweli — kama wangejua, bei ingekuwa juu zaidi.

Mnamo Julai 1981, Microsoft ilinunua QDOS moja kwa moja kwa $50,000. Gates alikibadili jina kuwa MS-DOS.

Kifungu Kilichounda Microsoft

Mnamo Novemba 6, 1980, Microsoft na IBM walitia saini mkataba wa mwisho. Gates alikubali kuuza DOS kwa IBM kwa dola 50,000 tu — chini sana ya kile CP/M kingegharimu.

Lakini hapa kuna kile IBM ilikosa: ilikuwa ni makubaliano ya haki miliki yasiyo ya kipekee.

Haki za IBM hazikuwa za kipekee. Gates alihifadhi umiliki wa programu ya DOS. Microsoft iliruhusiwa kuuza MS-DOS kwa mtu yeyote waliyetaka — ikiwa ni pamoja na kila mtengenezaji wa nakala za PC ambaye angejaa soko hivi karibuni.

Steve Ballmer, mfanyakazi wa Microsoft, alimuunga mkono Gates wakati wa mazungumzo. Wote wawili walielewa kile ambacho wanasheria wa IBM kwa wazi hawakuelewa: mfumo wa uendeshaji ungekuwa na thamani zaidi kuliko vifaa.

Jukumu la Bill Gates: Lina Muktadha Zaidi Kuliko Hadithi

Kwa kushangaza, hakuna utata kuhusu kipengele kimoja: Gates awali alijaribu kumsaidia Kildall. Alituma timu ya IBM kwenda Digital Research. Wakati mazungumzo yalipovunjika, alimpigia Kildall simu kumhimiza aanze tena mazungumzo.

Ilikuwa ni baada tu ya Kildall kushindwa kufikia makubaliano na IBM ndipo Gates — aliyekuwa na uhakika na Paul Allen na Kay Nishi — aliamua kwamba Microsoft inapaswa kutoa mfumo wa uendeshaji ili kuokoa mradi huo.

Gates hakuiba fursa hiyo. Alipewa.

Uvamizi wa Clone

Mifumo ya wazi ambayo iliruhusu maendeleo ya haraka pia iliruhusu ushindani. Mnamo Juni 1982 — chini ya mwaka mmoja baada ya uzinduzi wa IBM PC — Columbia Data Products ilitoa clone ya kwanza inayofanya kazi ya IBM PC.

Mnamo mwaka wa 1983, Compaq ilitoa Compaq Portable, iliyotangazwa kama kompyuta ya kwanza "iliyofanana na IBM kwa 100%". Tofauti na IBM, Compaq ilikuwa kampuni mpya yenye uwezo wa kuhamasika haraka.

IBM ilikuwa imeunda kiwango cha tasnia ambacho haikikidhibiti. Watengenezaji wa nakala wangeweza kujenga vifaa sawa kwa bei nafuu na mara nyingi kubuni kwa haraka zaidi kuliko ilivyoruhusiwa na utawala wa IBM.

Kwa nini IBM ilifanya hivyo hata hivyo

Maamuzi ya IBM yalikuwa na maana katika muktadha wa muda wa miezi 12. Chips za kawaida zingechukua miaka. Mkataba wa kipekee na Intel ungehitaji muda zaidi wa mazungumzo. Muundo wa miliki ungepunguza upatikanaji wa programu.

Lakini hizi zilikuwa uboreshaji wa muda mfupi ambazo zilihatarisha nafasi ya kimkakati ya muda mrefu. IBM ilishinda vita (ikitoa PC kwa wakati) na ikapoteza vita (kuhodhi tasnia ya PC).

Mfumo Unajirudia

Kukosa kwa IBM kukumbatia kikamilifu Mtandao na kuibuka kwa kompyuta za mkononi kuligundulika kuwa na gharama kubwa hasa. IBM ilikuwa polepole kutambua uwezo wa kubadilisha wa Mtandao wa Ulimwengu.

Wakati IBM hatimaye ilikumbatia mtandao — Steve Mills, kiongozi wa kundi la programu za IBM, aliongoza majadiliano kuhusu jinsi ya "kufanya mtandao" zana za biashara za kampuni, na kusababisha WebSphere mwaka 1998 — walikosa fursa muhimu za awali.

Fursa Zilizopotea

IBM ilikosa fursa ya kuanzisha utawala katika:

• Tafuta: Google ilianzishwa mwaka 1998 na wanafunzi wawili wa Stanford. IBM ilikuwa na rasilimali kubwa za kompyuta na uhusiano wa biashara. Hawakuwahi kufuatilia utafutaji kwa makini.
• Biashara mtandaoni: Amazon ilizinduliwa mwaka 1994. IBM ilikuwa ikiuza kwa mashirika ambayo yangekuwa majitu ya biashara mtandaoni. Wangeweza kuwa miundombinu. Hawakuwa.
• Huduma za wingu: Hii itakuwa makosa yao ya gharama kubwa zaidi.

Maono ya Gerstner

Lou Gerstner anasifiwa sana kwa kuokoa IBM. Alipofika kama Mkurugenzi Mtendaji mwaka 1993, kampuni ilikuwa ikipoteza mabilioni na wengi walitarajia itavunjwa. Badala yake, Gerstner aliweka IBM pamoja na kuibadilisha kuzingatia huduma.

Wakati Gerstner aliondoka kwenye kampuni mwaka 2002, aliondoka na maono wazi: wingu na kompyuta za mahitaji zingeweza kufafanua siku zijazo.

Alikuwa na haki.

Ni Nini Viongozi wa IBM Walikuwa Wanamini Kwa Ukweli

Lakini uongozi wa IBM baada ya Gerstner ulichagua kulinda vyanzo vya mapato vilivyopo badala ya kujenga miundombinu ya wingu. Wastaafu wa IBM wanaelezea mtazamo wa ndani:

• AWS inapoteza pesa.
• Makampuni hayawezi kuamini Amazon.
• Tutaingia kwenye wingu wakati soko litakapokomaa.
• Alama yetu ya biashara inahakikishia ushindi.

Mkakati wa Kununua Hisa Tena

Kuanzia mwaka 2003 hadi 2013, IBM ilitumia zaidi ya $130 bilioni katika ununuzi wa hisa.

Ununuzi wa hisa unakuza faida za muda mfupi kwa kila hisa — ambayo ilikuwa na uhusiano wa moja kwa moja na malipo ya wakurugenzi. Mkakati huu ulilenga matokeo ya kila robo mwaka wakati washindani wakiunda siku zijazo.

Katika kipindi hicho hicho, AWS ilikuwa ikijifunza kupitia mzunguko, ikiinvesti katika miundombinu kubwa, ikijenga uaminifu wa waendelezaji, na kukubali hasara za mapema ili kuunda mtindo mpya wa kompyuta.

Ununuzi wa Softlayer

IBM hatimaye ilitambua kompyuta ya wingu. Mnamo mwaka wa 2013, walinunua Softlayer — mtoa huduma wa wingu wa pili nyuma ya Amazon.

Lakini badala ya kuwekeza kwa nguvu katika ukuaji wa Softlayer, IBM iliendelea kuweka kipaumbele kwenye ununuzi wa hisa. Walikuwa wamenunua farasi lakini hawakumruhusu kukimbia.

Kizazi Kilichopotea

IBM ilingia katika kile wachambuzi walichokiita "karne ya kupotea" kuanzia takriban 2012 hadi 2020. Wakati Amazon, Microsoft, na Google walipokuwa wakijenga majukwaa makubwa ya wingu, IBM ilizidi kushindwa.

Leo, AWS inazalisha mapato zaidi ya mwaka kuliko kampuni nzima ya IBM. Azure ya Microsoft imekuwa kiongozi wa wingu la biashara. Google Cloud inakua kwa kasi.

IBM ilijitetea kuhusu yaliyopita. AWS ilijenga siku zijazo. Wakati IBM ilipochukua wingu kwa uzito, soko tayari lilikuwa limepotea.

Ahadi ya Kujituma

Mnamo mwaka wa 2012, IBM ilishirikiana na Kituo cha Saratani cha MD Anderson huko Houston kwa dhamira ya ujasiri: kutumia AI ya Watson kusaidia kuondoa saratani.

Mradi huo ulijulikana kama Mshauri Mtaalamu wa Onkolojia (OEA). Watson angeweza kutumia usindikaji wa lugha ya asili kufupisha rekodi za afya za kielektroniki za wagonjwa, kutafuta katika hifadhidata za matibabu, na kutoa mapendekezo ya matibabu kwa madaktari wa onkolojia.

Ilipaswa kuonyesha kwamba Watson inaweza kuleta mapinduzi katika huduma za afya.

Ukweli

Miaka mitano na $62 milioni baadaye, MD Anderson iliruhusu mkataba wake na IBM kuisha. Watson hakuwahi kutumika kwa wagonjwa halisi katika MD Anderson.

Nini Kilichokwenda Vibaya

Tatizo Kuu

IBM ilishindwa katika kuendeleza Watson kwa ajili ya huduma za afya kwa sababu:

• Wigo ulikuwa mkubwa sana. Badala ya malengo yanayoweza kufikiwa — kama vile kutabiri uwezekano wa saratani kulingana na dalili — walilenga "kuondoa saratani" kwa kutumia moduli ya AI.
• Hawakuifanya iwe rahisi. Kulikuwa na njia rahisi zaidi za AI kushughulikia matatizo ya kiafya, lakini IBM ilipendelea kuendeleza kitu kilichosikika kuwa cha kuvutia badala ya kujenga suluhisho la vitendo.

Mwelekeo Unaendelea

Watson for Oncology ilifunua kutokuwepo kwa ulinganifu kati ya ahadi za masoko za IBM na ukweli wa uwezo wa AI. Waliahidi mengi lakini walikosa kutimiza — muundo ambao ulidhuru uaminifu wa IBM katika eneo la AI.

Leo, OpenAI, Google, na wengine wanaongoza maendeleo ya AI. Watson, licha ya uwekezaji mkubwa wa awali wa IBM, si mchezaji mkubwa.

Ununuzi

Mnamo mwaka wa 1995, IBM ilinunua Lotus Development Corporation kwa dola bilioni 3.5. Ilikuwa ni ununuzi mkubwa zaidi wa IBM wakati huo. Lotus Notes ilionekana kama jukwaa lenye nguvu la ushirikiano ambalo lingeweza kushindana na Microsoft.

Katika kilele chake, Lotus Notes ilikuwa na makadirio ya programu milioni 10 zikifanya kazi kwenye jukwaa hilo.

Ulinganifu Mbaya

Betsy Kosheff, ambaye alifanya PR kwa Lotus wakati ilipouzwa kwa IBM, baadaye aliona: "IBM haina biashara ya kufanya uvumbuzi wa programu. Hali hiyo ilikuwa wazi sana tangu ununuzi. Si kosa lao — IBM haijaundwa hivyo."

Wakati Lotus ilipouzwa kwa IBM, walikuwa katika mapambano ya moja kwa moja na Microsoft Exchange. Lakini Microsoft ilikuwa na faida muhimu: walimiliki mfumo wa uendeshaji na walikuwa na sehemu kubwa ya soko na programu za Ofisi.

IBM ilikusudia Lotus Notes kuuzwa zaidi ya vifaa. Hawakuwahi kuwasiliana na jamii yenye uzoefu ya wabunifu, waanzilishi, na wataalamu wa kutekeleza ambao kwa kweli walifanya Notes kuwa na mafanikio katika makampuni.

Kuporomoka Polepole

Kutoka kwenye hizo programu milioni 10 wakati wa kilele, miaka saba ya kwanza chini ya IBM ziliona kupungua hadi takriban milioni 2 — hasa kupitia kupungua kwa idadi ya watumiaji na uhamaji rahisi kwenda Microsoft SharePoint.

Moja ya "faida" ya kipekee ya Lotus Notes ikawa tatizo lake: seva na wateja walikuwa wakifanya kazi bila uangalizi kwa miaka. Wateja walikoma kulipa IBM kwa sasisho na msaada. Wengi pia walisimamisha maendeleo ya programu za Notes, na hivyo kuathiri mapato yanayohusiana na IBM Global Services na IBM Partners.

Uuzaji

Mnamo Desemba 2018, IBM iliuza Notes/Domino na bidhaa nyingine kadhaa za programu kwa HCL Technologies kwa dola bilioni 1.8.

IBM ilikuwa imetumia dola bilioni 3.5 kununua Lotus. Miaka ishirini na tatu baadaye, waliuza mabaki yake kwa takriban nusu ya kiasi hicho — bila kurekebisha kwa mfumuko wa bei.

Uuzaji huo ulitokana kwa sehemu na hitaji la IBM la fedha: walikuwa tu wametangaza ununuzi wa dola bilioni 34 wa Red Hat. Lakini ulikuwa mwisho wa juhudi za IBM kushindana katika programu za ushirikiano.

Vipengele Vinavyorudiwa

Katika miaka 80 na maamuzi makubwa zaidi ya 12, mifumo ile ile inaonekana:

Upendeleo wa Kijamii

Mifumo hii inaakisi upendeleo wa kiakili ulioandikwa vizuri:

• Upendeleo wa hali ilivyo: Karatasi ya kaboni inafanya kazi. Mainframe zinafanya kazi. Mfano wetu wa biashara wa sasa unafanya kazi. Kwanini kubadilisha?
• Upendeleo wa uthibitisho: Kutafuta ushahidi kwamba teknolojia mpya hazitakuwa na maana huku ukipuuzilia mbali dalili kwamba zitakuwa.
• Shida ya mnovu: Makampuni yenye mafanikio hayawezi kujihujumu kwa sababu kufanya hivyo kuna hatari kwa vyanzo vya mapato vilivyopo.
• Kuweka Msingi: Utambulisho wa IBM kama kampuni ya mainframe ulifanya mawazo yao kuwa thabiti hata wakati kompyuta ilivyokuwa ikibadilika.

Mambo ya Shirika

Zaidi ya upendeleo wa kibinafsi, muundo wa IBM ulifanya makosa haya kuwa na uwezekano mkubwa zaidi:

• Uzembe wa kibureaucracy: Mashirika makubwa yanaharakisha polepole. Muda wa miezi 12 wa PC ulikuwa wa kipekee hasa kwa sababu IBM kwa kawaida ilichukua miaka.
• Sehemu zilizofungwa: Sehemu zilishindana kati yao badala ya kushirikiana katika fursa mpya.
• Kukwepa hatari: Utamaduni ambao unawadhibu waliofeli zaidi kuliko unavyowazawadia wale wanaothubutu.
• Miundo ya fidia: Wakurugenzi wanapewa tuzo kwa EPS ya kila robo mwaka (iliyoongezwa na ununuzi wa hisa) badala ya nafasi ya soko ya muda mrefu.

Kwa pamoja, Microsoft, Apple, Amazon, na Alphabet zina thamani ya zaidi ya $10 trilioni. IBM — kampuni ambayo maamuzi yake yaliruhusu au kushindwa kuzuia washindani hawa — ina thamani ya takriban 2% ya hiyo.