O QUE vs COMO de Sam Altman: Os 5% do Tempo do CEO que Realmente Importam

Sem Plano Diretor

Questionado na AI Ascent 2025 da Sequoia Capital sobre como a OpenAI planeja suas enormes ambições, Sam Altman deu uma resposta que a maioria dos documentos de estratégia consideraria uma má prática:

Vamos criar ótimos modelos e lançar bons produtos, e não há um plano mestre além disso.

Isso não é uma startup improvisada falando. É a empresa que desencadeou a era da IA, descrevendo-se em grande escala. E não é nova: Altman descreveu a OpenAI inicial na mesma conversa como quase impossível de exagerar o quanto era.

“…um laboratório de pesquisa com uma crença, direção e convicção muito fortes, mas sem um verdadeiro tipo de plano de ação.”

Agora compare isso com o seu próprio ritmo operacional. A maioria das equipes de liderança segue o padrão oposto: um plano elaborado, convicções fracas e uma luta trimestral sobre ambos. O modelo de Altman inverte isso — seja teimoso sobre o que importa, seja flexível sobre como chegar lá — e o restante deste post é sobre o que isso realmente exige, incluindo a parte que a própria história de sua empresa complica.

A Regra de 5% / 95%

A estrutura é mais antiga do que a fama da OpenAI. Em sua entrevista para o High Growth Handbook de Elad Gil — publicado em 2018, enquanto Altman ainda era presidente da Y Combinator e a OpenAI tinha cerca de 80 funcionários — ele definiu o trabalho em uma frase:

O papel do CEO é basicamente descobrir e decidir o que a empresa deve fazer e, em seguida, garantir que isso aconteça.

Então ele dividiu o tempo entre as duas metades:

A parte difícil é que a maioria das pessoas quer apenas fazer a primeira parte, que é descobrir o que a empresa deve fazer. Na prática, em termos de tempo, acho que o trabalho é 5% isso e 95% garantir que aconteça.

Leia o qualificativo com atenção. Altman não disse que a estratégia vale 5% e a execução vale 95%. Ele disse em termos de tempo. E ele foi específico sobre onde os 95% vão — não em soluções heroicas de problemas, mas em repetição:

A maneira como você faz isso acontecer é incrivelmente repetitiva. É muita da mesma conversa repetida várias vezes com funcionários, imprensa ou clientes. Você só precisa dizer incansavelmente: 'É isso que estamos fazendo, é por isso e é assim que vamos fazer.' E essa parte — a comunicação e a evangelização da visão e dos objetivos da empresa — é, em termos de tempo, de longe a maior parte do trabalho.

Isso dá à regra sua leitura honesta: o ato de liderança de maior alavancagem pode ser escolher o que importa — mas quase todo o tempo de liderança é gasto tornando essa escolha real na cabeça das outras pessoas.

O QUE Ainda é a Parte Alavancada

É fácil ouvir 5%-versus-95% e concluir que a execução importa e a estratégia é superestimada. A própria escrita de Altman rejeita explicitamente essa interpretação. De seu ensaio Produtividade:

Não importa quão rápido você se mova se for em uma direção sem valor. Escolher a coisa certa para trabalhar é o elemento mais importante da produtividade e geralmente é quase ignorado. Então, pense mais sobre isso!

Seu ensaio posterior Como Ser Bem-Sucedido faz o mesmo argumento em duas etapas sem os números: passe mais tempo do que parece natural decidindo no que se concentrar, porque trabalhar na coisa certa é melhor do que trabalhar mais horas — e uma vez que a prioridade é escolhida, torna-se extremamente difícil parar. Os 5% não são a parte sem importância. É a parte sobre a qual cada hora subsequente se acumula: meses de execução impecável contra a prioridade errada apenas alcançam o destino errado mais rapidamente. Essa é a disciplina central da tomada de decisão estratégica — a qualidade da escolha define o teto sobre o valor de tudo que vem a seguir.

Os 95% são um problema de alinhamento, não um problema de controle.

A segunda interpretação errônea comum trata de garantir que isso aconteça como se o CEO estivesse pessoalmente controlando cada decisão. Altman argumentou contra isso na mesma entrevista de 2018:

Em algum momento, seu trabalho se torna mais sobre contratar pessoas e trabalhar com elas para conseguir o que você deseja do que fazer isso sozinho.

Até 2025, o mesmo princípio aparece em escala da OpenAI como um argumento sobre a forma organizacional. As empresas, ele disse ao público da Sequoia, tendem a aumentar o número de funcionários mais rapidamente do que a produção — e a cura é estrutural:

Você quer que todos estejam ocupados. Você quer que as equipes sejam pequenas, você quer fazer muitas coisas em relação ao número de pessoas que tem. Caso contrário, você acaba com, tipo, 40 pessoas em cada reunião.

Então, os 95% não são CEO decide → CEO controla tudo → equipe executa instruções. O ciclo mais saudável é: a liderança define a direção → as equipes têm verdadeira propriedade → a liderança mantém o alinhamento por meio da repetição → as equipes determinam a maior parte do como. Sobre a questão de quando ignorar isso e coordenar de cima para baixo, Altman traçou o limite ele mesmo:

Existem alguns projetos que exigem tanta coordenação que é necessário um pouco de, tipo, liderança de cima para baixo. Mas eu acho que a maioria das pessoas tenta fazer muito disso.

Intervenha fortemente quando a coordenação realmente exigir; não transforme cada decisão em um problema de coordenação. É a mesma disciplina por trás de Steve Jobs se manter fora das primeiras reuniões do Braintrust da Pixar — a presença do líder, aplicada indiscriminadamente, degrada o próprio processo que se destina a orientar.

Como o ChatGPT Aconteceu na Realidade

Se a divisão entre O QUÊ/O COMO fosse clara, a história da OpenAI seria lida como plano-then-executar. Não é. Ninguém se sentou em 2016 com um roteiro de seis anos terminando em um chatbot. A empresa experimentou com videogames e uma mão robótica. Os pesquisadores se inclinaram para o aprendizado não supervisionado e modelos de linguagem. O GPT-3 foi lançado como uma API em parte porque a OpenAI não tinha certeza de qual produto construir com ele.

Então veio a observação que mudou tudo. Observando como os desenvolvedores realmente usavam a API, a equipe notou algo que o roteiro nunca previu:

As pessoas adoram conversar com ele no Playground... essa foi a única utilização realmente impactante, além da redação publicitária, do produto API que nos levou a eventualmente construir o ChatGPT.

Sente-se com o que isso significa. O lançamento de produto mais consequente da década não veio dos 5% — uma equipe de liderança escolhendo O QUE — mas dos 95% gerando evidências que ninguém planejou. A direção persistiu; a implementação surgiu; e então a implementação silenciosamente reescreveu a direção.

Quatro Práticas Que Fazem a Divisão Funcionar

Tomados em conjunto — a regra de 2018, a descrição operacional de 2025 e o contraexemplo do ChatGPT — o framework se transforma em quatro práticas concretas:

Onde a Teoria da Gestão Reage

Há um caso sério contra a divisão da liderança em O QUÊ e COMO. Roger Martin passou anos atacando essa distinção — em The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015) e Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Seu argumento: a chamada execução é uma cascata de escolhas, e escolhas são estratégia. Uma estratégia brilhante mal executada é, ao ser analisada, geralmente apenas uma estratégia incompleta.

Note que a própria elaboração de Altman meio que concede o ponto. Seus 95% não são implementação mecânica — é evangelizar a visão, decidir repetidamente o que enfatizar, para quem, com quais palavras. Pela lente de Martin, isso é trabalho estratégico. A divisão 5/95 sobrevive como uma descrição de onde as horas vão, não como uma barreira entre dois tipos de pensamento.

Henry Mintzberg e James Waters aprofundam-se. Seu clássico modelo de 1985 distingue a estratégia deliberada — pretendida e executada conforme o planejado — da estratégia emergente: o padrão que uma organização descobre em suas próprias ações. A verdadeira estratégia, eles mostraram, sempre vive no continuum entre os dois.

Essa é precisamente a história da OpenAI. Convicção, experimentos, informação, ajuste — até que os experimentos produziram um produto que redefiniu a empresa. O COMO ajudou a descobrir o QUÊ. Qualquer versão da estrutura de Altman que não consiga absorver esse fato é uma versão que sua própria empresa refuta.

A Questão da Escala: 80 Funcionários vs 3.500

Há uma pergunta mais difícil que a estrutura 5%/95% não responde: o ratio sobrevive à escala? Quando Altman fez a citação original em 2018, a OpenAI tinha cerca de 80 funcionários. Em 2025, quando ele falou na Sequoia, havia crescido para mais de 3.500 — um aumento de 40×. A natureza dos 95% muda dramaticamente ao longo desse intervalo.

Com 80 pessoas, um CEO pode repetir a visão em todas as reuniões gerais, em cada conversa no corredor, em cada um-a-um. Os 95% são literalmente a voz do CEO, o tempo do CEO, a repetição do CEO. Com 3.500 pessoas — sem mencionar as mais de 7.000 que a OpenAI deve alcançar — isso se torna fisicamente impossível. O CEO fala com a equipe executiva; os executivos falam com seus diretores; os diretores falam com seus gerentes; os gerentes falam com suas equipes. A repetição necessariamente se espalha por camadas.

Isso muda o trabalho do CEO de uma das duas maneiras. Ou os 95% se tornam alinhamento dos alinhadores — o CEO passa a maior parte do tempo garantindo que as pessoas que estão fazendo a repetição estão dizendo a mesma coisa — ou a proporção muda. Em grande escala, mais do tempo do CEO pode se deslocar para os 5%: mais decisões estratégicas, mais apostas, mais representação externa, enquanto uma camada de executivos e chefes de gabinete cuida da cascata de comunicação que antes consumia a agenda do fundador.

O framework de Altman pode ainda ser uma descrição de o que a organização faz — 5% definição de direção, 95% trabalho de alinhamento — mas em grande escala, já não é uma descrição de o que o CEO faz pessoalmente. A leitura honesta: a regra 5%/95% é mais literalmente verdadeira para fundadores-CEOs de empresas com algumas centenas de pessoas. Além disso, a regra descreve o trabalho, não necessariamente a agenda do CEO.

Uma Melhor Estrutura: Direção → Execução → Aprendizado

Então, a versão mais útil do framework não é uma divisão estática de 5/95. É um loop:

Então repita. É também aqui que um processo de decisão documentado compensa em dobro: o registro de por que você escolheu a direção atual é exatamente o que lhe diz, mais tarde, se as suposições por trás disso ainda se mantêm — a conexão entre este ciclo e a cadeia de qualidade da decisão.

Teimoso Sobre o Que Importa

A linha 5%/95% sobreviveu sete anos de recontagem porque nomeia algo que a maioria dos novos líderes descobre de forma dolorosa: decidir o que deve acontecer pode levar uma tarde; fazer uma organização realmente fazê-lo consome quase tudo o mais.

Mas a conta mais recente de Altman acrescenta a metade que o aforismo deixa de fora. Os 95% não são a execução fiel de um plano fixo — é construir uma organização que avança rapidamente em direção a um objetivo claro enquanto adapta continuamente suas táticas e, ocasionalmente, suas suposições, à medida que a realidade retorna. Esse é um problema mais difícil do que estratégia ou execução isoladamente. É também o único que grandes empresas realmente resolvem.

Seja teimoso sobre o que importa. Seja flexível sobre como você chega lá. E construa os ciclos de feedback que lhe dizem quando o que precisa mudar.