Sam Altman’s APA vs BAGAIMANA: 5% Masa CEO yang Sebenarnya Penting

Tiada Pelan Induk

Ditanya di AI Ascent 2025 Sequoia Capital tentang bagaimana OpenAI merancang cita-cita besarnya, Sam Altman memberikan jawapan yang kebanyakan dek strategi akan anggap sebagai kesalahan profesional:

Kami akan membuat model yang hebat dan menghantar produk yang baik, dan tiada pelan induk di luar itu.

Ini bukan perbualan syarikat permulaan yang tidak teratur. Ini adalah syarikat yang mencetuskan era AI, menggambarkan dirinya pada skala besar. Dan ia bukan baru: Altman menggambarkan OpenAI awal dalam perbualan yang sama sebagai hampir mustahil untuk dinyatakan berapa banyak ia.

“…sebuah makmal penyelidikan dengan kepercayaan, arah dan keyakinan yang sangat kuat, tetapi tiada pelan tindakan yang sebenar.”

Sekarang bandingkan itu dengan ritma operasi anda sendiri. Kebanyakan pasukan kepimpinan mengikuti corak yang bertentangan: satu pelan yang rumit, keyakinan yang lemah, dan pertarungan setiap suku tahun tentang kedua-duanya. Model Altman membalikkan itu — bertegas tentang apa yang penting, bersikap fleksibel tentang bagaimana anda mencapainya — dan selebihnya pos ini adalah tentang apa yang sebenarnya diperlukan, termasuk bahagian yang dipersulit oleh sejarah syarikatnya sendiri.

Peraturan 5% / 95%

Rangka kerja ini lebih tua daripada ketenaran OpenAI. Dalam wawancaranya untuk Buku Panduan Pertumbuhan Tinggi Elad Gil — yang diterbitkan pada tahun 2018, ketika Altman masih menjadi presiden Y Combinator dan OpenAI mempunyai kira-kira 80 pekerja — dia mendefinisikan pekerjaan itu dalam satu ayat:

Peranan CEO pada dasarnya adalah untuk menentukan dan memutuskan apa yang perlu dilakukan oleh syarikat dan kemudian memastikan ia melakukannya.

Kemudian dia membahagikan masa antara dua bahagian:

Bahagian yang sukar adalah bahawa kebanyakan orang hanya ingin melakukan bahagian pertama, iaitu menentukan apa yang syarikat harus lakukan. Dalam praktiknya, dari segi masa, saya rasa pekerjaan itu adalah 5% untuk itu dan 95% memastikan ia berlaku.

Baca kelayakan dengan teliti. Altman tidak mengatakan strategi bernilai 5% dan pelaksanaan bernilai 95%. Dia berkata dari segi masa. Dan dia spesifik tentang di mana 95% itu pergi — bukan kepada penyelesaian masalah yang heroik, tetapi kepada pengulangan:

Cara anda menjadikannya berlaku adalah sangat berulang. Ia adalah banyak perbualan yang sama berulang kali dengan pekerja, media atau pelanggan. Anda hanya perlu terus-menerus berkata, 'Inilah yang kami lakukan, inilah sebabnya, dan inilah cara kami akan melakukannya.' Dan bahagian itu — komunikasi dan penyebaran visi serta matlamat syarikat — adalah sebahagian terbesar dari segi masa dalam pekerjaan ini.

Itu memberikan pembacaan yang jujur terhadap peraturan tersebut: tindakan kepimpinan yang paling berpengaruh mungkin adalah memilih apa yang penting — tetapi hampir semua masa kepimpinan dihabiskan untuk menjadikan pilihan itu nyata dalam fikiran orang lain.

APA MASIH MENJADI BAHAGIAN YANG DILEVERAGE

Adalah mudah untuk mendengar 5%-berbanding-95% dan menyimpulkan bahawa pelaksanaan adalah penting dan strategi terlalu dipandang tinggi. Penulisan Altman sendiri secara jelas menolak tafsiran itu. Dari eseinya Produktiviti:

Tidak penting seberapa cepat anda bergerak jika ia ke arah yang tidak berharga. Memilih perkara yang betul untuk dikerjakan adalah elemen paling penting dalam produktiviti dan biasanya hampir diabaikan. Jadi fikirkan lebih tentangnya!

Eseinya yang kemudian, How to Be Successful, membuat hujah dua langkah yang sama tanpa nombor: luangkan lebih banyak masa daripada yang dirasakan semula jadi untuk memutuskan apa yang perlu difokuskan, kerana bekerja pada perkara yang betul lebih baik daripada bekerja lebih banyak jam — dan setelah keutamaan dipilih, menjadi sangat sukar untuk dihentikan. 5% bukanlah bahagian yang tidak penting. Ia adalah bahagian yang setiap jam seterusnya bertambah: bulan-bulan pelaksanaan yang sempurna terhadap keutamaan yang salah hanya mencapai destinasi yang salah dengan lebih cepat. Itulah disiplin teras dalam pembuatan keputusan strategik — kualiti pilihan menetapkan siling pada nilai segala-galanya yang seterusnya.

95% adalah Masalah Penjajaran, Bukan Masalah Kawalan

Kesalahan bacaan kedua yang biasa menganggap memastikan ia berlaku sebagai CEO yang secara peribadi mengendalikan setiap keputusan. Altman menentang itu dalam wawancara yang sama pada tahun 2018:

Pada suatu ketika, pekerjaan anda lebih kepada mengambil orang dan bekerja dengan mereka untuk mencapai apa yang anda inginkan daripada melakukannya sendiri.

Menjelang 2025, prinsip yang sama muncul di skala OpenAI sebagai hujah tentang bentuk organisasi. Syarikat, katanya kepada penonton Sequoia, cenderung untuk meningkatkan jumlah pekerja lebih cepat daripada pengeluaran — dan penyelesaiannya adalah struktur:

Anda mahu semua orang sibuk. Anda mahu pasukan kecil, anda mahu melakukan banyak perkara berbanding dengan bilangan orang yang anda ada. Jika tidak, anda hanya akan mempunyai, seperti, 40 orang dalam setiap mesyuarat.

Jadi 95% bukan CEO memutuskan → CEO mengawal segalanya → pasukan melaksanakan arahan. Gelung yang lebih sihat adalah: kepimpinan menetapkan arah → pasukan mendapat pemilikan sebenar → kepimpinan mengekalkan keselarasan melalui pengulangan → pasukan menentukan kebanyakan cara. Mengenai soalan bila untuk mengatasi itu dan menyelaraskan dari atas ke bawah, Altman sendiri menetapkan sempadan:

Ada beberapa projek yang memerlukan banyak koordinasi sehingga perlu ada sedikit, seperti, pengurusan dari atas. Tetapi saya rasa kebanyakan orang cuba melakukan terlalu banyak perkara itu.

Campur tangan dengan berat apabila koordinasi benar-benar memerlukannya; jangan jadikan setiap keputusan sebagai masalah koordinasi. Ia adalah disiplin yang sama di sebalik Steve Jobs tidak terlibat dalam mesyuarat Braintrust awal Pixar — kehadiran pemimpin, yang diterapkan secara sembarangan, merosakkan proses yang sepatutnya dipandu.

Bagaimana ChatGPT Sebenarnya Terjadi

Jika pembahagian WHAT/HOW adalah jelas, sejarah OpenAI akan dibaca sebagai merancang kemudian melaksanakan. Ia tidak. Tiada siapa yang duduk pada tahun 2016 dengan pelan enam tahun yang berakhir dengan chatbot. Syarikat itu bereksperimen dengan permainan video dan tangan robot. Penyelidik beralih kepada pembelajaran tanpa pengawasan dan model bahasa. GPT-3 dilancarkan sebagai API sebahagiannya kerana OpenAI tidak pasti produk apa yang perlu dibina dengannya.

Kemudian datanglah pemerhatian yang mengubah segalanya. Melihat bagaimana pemaju sebenarnya menggunakan API, pasukan itu menyedari sesuatu yang tidak pernah diramalkan dalam peta jalan:

Orang suka bercakap dengannya di Playground… itu adalah satu-satunya penggunaan utama, selain penulisan iklan, produk API yang membawa kami untuk akhirnya membina ChatGPT.

Duduklah dengan apa yang itu bermaksud. Pelancaran produk yang paling berkesan dalam dekad ini tidak datang dari 5% — sebuah pasukan kepimpinan yang memilih APA — tetapi dari 95% yang menghasilkan bukti yang tidak dirancang oleh sesiapa. Arah itu kekal; pelaksanaan muncul; dan kemudian pelaksanaan secara senyap menulis semula arah tersebut.

Empat Amalan Yang Membuat Pembahagian Berfungsi

Secara keseluruhan — peraturan 2018, deskripsi operasi 2025, dan contoh balas ChatGPT — rangka kerja ini menjadi empat amalan konkrit:

Di Mana Teori Pengurusan Menolak Kembali

Terdapat kes serius terhadap pembahagian kepimpinan kepada APA dan BAGAIMANA. Roger Martin telah menghabiskan bertahun-tahun menyerang perbezaan ini — dalam The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015), dan Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Hujahnya: apa yang dipanggil pelaksanaan adalah satu aliran pilihan, dan pilihan adalah strategi. Strategi yang cemerlang tetapi dilaksanakan dengan buruk, setelah diperiksa, biasanya hanyalah strategi yang tidak lengkap.

Perhatikan bahawa penjelasan Altman sendiri separuh mengakui perkara itu. 95% beliau bukan pelaksanaan mekanikal — ia adalah menginjil visi, memutuskan berulang kali apa yang perlu ditekankan, kepada siapa, dengan kata-kata apa. Melalui lensa Martin, itu adalah kerja strategi. Pembahagian 5/95 kekal sebagai deskripsi tentang ke mana jam-jam itu pergi, bukan sebagai dinding antara dua jenis pemikiran.

Henry Mintzberg dan James Waters meneroka lebih dalam. Kerangka klasik mereka pada tahun 1985 membezakan strategi yang disengajakan — yang dimaksudkan dan dilaksanakan seperti yang dirancang — daripada strategi yang muncul: corak yang ditemui oleh organisasi dalam tindakan mereka sendiri. Strategi sebenar, mereka menunjukkan, sentiasa wujud di antara kedua-duanya.

Itulah cerita OpenAI yang tepat. Keyakinan, eksperimen, maklumat, penyesuaian — sehingga eksperimen menghasilkan produk yang mendefinisikan semula syarikat. CARA membantu menemui APA. Mana-mana versi rangka kerja Altman yang tidak dapat menyerap fakta itu adalah versi yang ditolak oleh syarikatnya sendiri.

Soalan Skala: 80 Pekerja vs 3,500

Terdapat soalan yang lebih sukar yang tidak dijawab oleh kerangka 5%/95%: adakah nisbah ini bertahan pada skala? Apabila Altman memberikan petikan asal pada tahun 2018, OpenAI mempunyai kira-kira 80 pekerja. Menjelang tahun 2025, apabila beliau bercakap di Sequoia, ia telah berkembang kepada lebih 3,500 — peningkatan 40×. Sifat 95% berubah secara dramatik di sepanjang jurang itu.

Pada 80 orang, seorang CEO boleh mengulangi visi dalam setiap pertemuan semua, setiap perbualan di koridor, setiap satu-dengan-satu. 95% adalah secara harfiah suara CEO, masa CEO, pengulangan CEO. Pada 3,500 orang — apatah lagi 7,000+ yang dijangkakan oleh OpenAI — itu menjadi mustahil secara fizikal. CEO bercakap dengan pasukan eksekutif; para eksekutif bercakap dengan pengarah mereka; para pengarah bercakap dengan pengurus mereka; para pengurus bercakap dengan pasukan mereka. Pengulangan itu semestinya mengalir melalui lapisan.

Ini mengubah pekerjaan CEO dalam salah satu daripada dua cara. Sama ada 95% menjadi penyelarasan penyelaras — CEO menghabiskan sebahagian besar masa memastikan bahawa orang yang melakukan pengulangan mengatakan perkara yang sama — atau nisbahnya berubah. Pada skala, lebih banyak masa CEO mungkin beralih kepada 5%: lebih banyak keputusan strategik, lebih banyak pertaruhan, lebih banyak perwakilan luar, sementara lapisan eksekutif dan ketua staf mengendalikan gelombang komunikasi yang pernah menghabiskan kalendar pengasas.

Rangka kerja Altman mungkin masih relevan sebagai deskripsi tentang apa yang dilakukan oleh organisasi — 5% menetapkan arah, 95% kerja penyelarasan — tetapi pada skala yang lebih besar, ia tidak lagi menjadi deskripsi tentang apa yang dilakukan oleh CEO secara peribadi. Bacaan yang jujur: peraturan 5%/95% adalah paling tepat untuk CEO pengasas syarikat yang mempunyai beberapa ratus orang. Di luar itu, peraturan ini menggambarkan kerja, bukan semestinya kalendar CEO.

Kerangka yang Lebih Baik: Arah → Pelaksanaan → Pembelajaran

Jadi versi kerangka yang paling berguna bukanlah pembahagian statik 5/95. Ia adalah satu gelung:

Kemudian ulangi. Di sinilah proses keputusan yang didokumentasikan memberi manfaat dua kali: rekod tentang mengapa anda memilih arah semasa adalah tepat apa yang memberitahu anda, kemudian, sama ada andaian di sebaliknya masih sah — hubungan antara gelung ini dan rantai kualiti keputusan.

Degil Tentang Apa yang Penting

Garis 5%/95% telah bertahan selama tujuh tahun diceritakan semula kerana ia menamakan sesuatu yang kebanyakan pemimpin baru temui dengan menyakitkan: memutuskan apa yang harus berlaku boleh mengambil masa satu petang; membuat organisasi benar-benar melakukannya mengambil hampir segala-galanya yang lain.

Tetapi penjelasan Altman yang lebih terkini menambah separuh daripada aphorisme yang ditinggalkan. 95% bukanlah pelaksanaan setia terhadap pelan tetap — ia adalah membina sebuah organisasi yang bergerak pantas ke arah objektif yang jelas sambil terus menyesuaikan taktiknya, dan kadang-kadang andaian-andaian, apabila realiti melaporkan kembali. Itu adalah masalah yang lebih sukar daripada strategi atau pelaksanaan sahaja. Ia juga adalah satu-satunya masalah yang sebenarnya diselesaikan oleh syarikat-syarikat besar.

Jadilah degil tentang apa yang penting. Jadilah fleksibel tentang bagaimana anda sampai ke sana. Dan bina gelung maklum balas yang memberitahu anda bila apa itu sendiri perlu diubah.