ステークホルダーの賛同を得る方法：決定を売り込むのをやめ、理由を示す

その決定は1月に発表されました。4月には、公式にはまだその計画ですが、実際には死んでいます。展開会議は丁寧に出席されますが、静かに非生産的です。2人の部門長は、自分たちのチームが例外を必要とする理由を見つけました。そして、廊下での出来事のバージョンでは、繰り返し戻ってくるフレーズは次の通りです："誰も私たちに尋ねなかった." 誰もその決定に反対していません。ただ、それを実行していないだけです。

ステークホルダーの賛同に関するほとんどのアドバイスは、これを説得の失敗と見なし、より良いセールススクリプトを処方します：ラポールを築き、利益を提示し、反論に対処し、クロージングする。これは、賛同を人々からあなたがすでに決定した後に引き出すものとして扱っており、そのため賛同はプレッシャーがなくなる瞬間にしばしば消えてしまいます。あなたは人々をうなずかせることには成功しましたが、コミットさせることには成功していません。

本当の賛同は別のところから生まれます。その根拠に関する研究は数十年にわたり確固たるものです。人々は、その背後にある理由が見えるときに決定にコミットします。つまり、議論、トレードオフ、証拠が明らかであり、自分の懸念がその理由の中に見つけられるときです。レバーはより良いプレゼンテーションではありません。それは目に見える「なぜ」です。

研究：それはプロセスであり、プレゼンテーションではない

1997年、W. チャン・キムとルネ・モボルヌは、ハーバード・ビジネス・レビューに「公正なプロセス：知識経済におけるマネジメント」を発表し、組織における戦略的意思決定の研究に10年を費やしました。彼らの中心的な発見は、この投稿全体が依存しているものです：人々は、自分が同意しない決定を含めて、その決定を生み出したプロセスが公正であると信じるときに、その決定にコミットします。そして、彼らは公正なプロセスを3つの原則で定義します：関与（問題がまだ開かれている間に影響を受ける人々を巻き込み、彼らの意見を真剣に考慮する）、説明（最終決定の背後にある理由を関与するすべての人に明確にし、なぜいくつかの意見が採用されなかったのかを説明する）、期待の明確化（決定が下されたら、その決定が何を意味し、次に何が起こるのかを明確に述べる）。

その発見にはより深い根があります。社会心理学者たちはすでに公正なプロセス効果と名付けていました：ロバート・フォルジャーの1977年の実験は、「声」を持つこと、つまり自分の主張を述べる機会があることが、結果をどれだけ公正に判断するかに影響を与えることを示しました。そして、アラン・リンドとトム・タイラーの1988年の手続き的公正に関する研究は、マネージャーを最も驚かせる部分を説明しました：声は、結果を変える可能性があるだけでなく、真剣に聞かれることがグループの価値あるメンバーであることを示すため、重要であるということです。だからこそ、この投稿が繰り返し言及している動き、採用されなかった場合でも意見が考慮されたことを示すことが効果的なのです。たとえ否定的な回答であっても、答えられることは人々に自分たちが重要であることを伝えます。

この研究が何も言っていないことに注意してください：合意によって決定がなされるべきだとか、全員に拒否権が与えられるべきだとは言っていません。プロセスは可視化され、真に意見を受け入れるものでなければならないと述べています — これは全会一致よりもはるかに安価なコミットメントであり、単一の責任ある意思決定者と完全に互換性があります。

なぜバイインが失敗するのか

3つの失敗モードがほとんどの崩壊したバイインの原因となっており、これら3つは実際には異なる服を着た同じ問題です：理由が決して可視化されなかったのです。

実際に賛同を得るものは何か

各失敗をひっくり返すと、確実にコミットメントを得るための4つの動きが得られます — 最初の3つはキムとモーバーグの原則を実践的な形で示しており、4つ目は時間を通じて説明を拡張します。どれも「もっと説得する」ではないことに注意してください。これは、インクルーシブな意思決定の作業の核心でもあります：全員が自分の思い通りになるのではなく、全員の意見が目に見える形で考慮されることです。

実用的な順序

ここに、その原則を繰り返し可能なプロセスに変えるための順序があります。これは会議、文書、または専用ツールで機能します — 重要なのは、最初のステップから最後のステップまで推論をオープンに保つことです。

ステップ5と6は、組織が最もスキップしがちなものであり、実際に合意が成立するかどうかはここにかかっています。理由を公開し、経緯を保持することが、意思決定監査トレイルが提供するものです。何が決定され、なぜそうなったのかの耐久性のある記録を持つことで、利害関係者は「何」を再開するのではなく、「なぜ」を常に追跡できます。（実際に意見の不一致がある場合にステップ3と4をうまく実行する方法については、議論の構造をどう作るかを参照してください。）

「このすべての相談は、ただ全てを遅くするだけではないですか？」

二つの答えがあります。一つは原則的なもので、もう一つは経験的なものです。原則的なもの：公正なプロセスは合意ではありません。相談は拒否権ではありません。キムとモーボルンの関与の原則は、あなたに真剣に意見を考慮するよう求めますが、それを採用することではありません — 決定はそれに対して責任を持つ人に属し、迅速に行われることもあります。時間がかかるのは人々の意見を聞くことではなく、彼らの意見を聞いているふりをし、その結果を実行時に支払うことです。（そして、意見の不一致が手続き的なものと同じくらい個人的なものである場合は、関係を損なうことなく意見を異にする方法を参照してください。）

経験的な答えはより強力です。ダン・ロヴァロとオリビエ・シボニーがマッキンゼーのために1,048件の実際のビジネス決定を分析したところ、決定のプロセスの質 — 異なる意見が真剣に探求されたか、基準は透明だったか、不快な情報が表面化したか — が、分析の質が説明する結果のばらつきの約6倍を説明しました。プロセスは実際の作業の上にあるオーバーヘッドではありません。証拠によれば、それは主に実際の作業であり、事前のカレンダー時間の関与コストは、静かな抵抗、例外、再訴訟を通じて戦われることのない実行フェーズによって定期的に返済されます。

正直な譲歩：はい、完全なプロセスに適さないほど小さすぎるか、緊急すぎる決定もあります。そして、すべてに対してそれを実行するのは演劇に過ぎません。他の人々のコミットメントが成功を決定するような場合にのみ、それを取っておいてください。まさにそこが発表が失敗する場所であり、プロセスが効果を発揮する場所です。

Argumentreeがどのように役立つか：理由を示す

すべてを手動で、規律あるファシリテーターと良い文書を使って実行できます。Argumentreeは「推論を示す」動作をツールに組み込んでいるため、誰も監視していなくても可視性が保たれます。これはまさに構造化されたステークホルダーエンゲージメントに必要なものです。

コミットメントは目に見える理由に従う

この投稿の冒頭にある1月の決定に戻ってください。結果を変えるために選択自体が変わる必要はありませんでした。欠けていたのは可視性でした：今その決定を担うことが期待されている人々は、その理由に関与していませんでした — 開かれていたときも、閉じたときも、その後も、振り返るものは何もありませんでした。廊下での静かな死は決定に対する抵抗ではありませんでした。それは発表に対する予測可能な反応でした。

研究は1970年代以来、同じことを言い続けています：人々は、結果を生み出したプロセスが明らかに公平であった場合、嫌な結果を受け入れます — 早い段階で関与させ、理由を説明し、次に何が起こるかを明確にしました。それは、カリスマ的なリーダーの性格特性ではなく、実行可能な基準です。質問を枠組み、議論を集め、オープンにそれらを評価し、理由を公表し、経緯を保持します。そして、質問が再び出てきたときには、ゼロから再議論するのではなく、地図を指し示します。