Kerangka Kerja McKinsey 7S

Apa itu 7S — dan mengapa 'struktur bukanlah organisasi'

Pada akhir 1970-an, sekelompok konsultan dan akademisi McKinsey — Robert Waterman, Tom Peters, Julien Phillips, dengan Richard Pascale dan Anthony Athos yang berkontribusi melalui pekerjaan paralel tentang manajemen Jepang — bertanya mengapa reorganisasi begitu dapat diandalkan gagal mengubah apa pun. Jawaban mereka menjadi kerangka 7S, yang dinyatakan secara kanonik dalam "Structure Is Not Organization" (Business Horizons, 1980): efektivitas adalah sifat dari tujuh elemen yang saling bergantung, dan menggambar ulang bagan organisasi hanya memindahkan salah satunya.

S yang keras — Strategi (rencana untuk keunggulan kompetitif), Struktur (jalur pelaporan, rentang, sentralisasi), Sistem (proses dan alat melalui mana pekerjaan sebenarnya mengalir: penganggaran, perekrutan, penempatan, tinjauan) — terlihat, dapat didokumentasikan, dan dapat diubah oleh keputusan manajemen. S yang lunak — Nilai Bersama (dengan sengaja digambar di pusat model: apa yang sebenarnya diyakini dan dihargai oleh organisasi), Keterampilan (kemampuan institusional, bukan CV individu), Gaya (bagaimana kepemimpinan sebenarnya menghabiskan waktu dan perhatian), Staf (siapa yang dipekerjakan, dikembangkan, dipromosikan, dipertahankan) — tidak jelas, bergerak lambat, dan, kerangka kerja menegaskan, dominant.

Penekanan itu adalah inti dari masalah. Sebuah perubahan strategi yang diumumkan ke dalam organisasi yang insentif, kebiasaan, keterampilan, dan pahlawannya semua menghargai strategi lama akan kalah — tidak secara dramatis, tetapi dengan gesekan, dalam waktu sekitar delapan belas bulan yang tenang. 7S adalah instrumen untuk melihat itu sebelum berkomitmen. Konteks dalam kotak alat: model pengambilan keputusan; payung tingkat organisasi adalah keunggulan pengambilan keputusan perusahaan.

Kapan menggunakannya — dan kapan tidak menggunakannya

7S mendapatkan manfaatnya ketika:

• ✓Sebelum perubahan besar dilakukan. Integrasi merger, pergeseran strategi, desain ulang model operasional — diagnosis menyebutkan elemen-elemen yang akan menolak, sementara perlawanan masih menjadi masukan rencana daripada kejutan.
• ✓Kinerja menurun tanpa penyebab yang jelas. Ketika strategi, orang, dan pasar terlihat baik secara terpisah, masalah biasanya terletak di antara elemen-elemen tersebut — tepatnya apa yang ditemukan oleh pengujian penyelarasan berpasangan.
• ✓Setelah penggabungan, secara eksplisit. Dua dari segalanya — dua budaya gaya, dua tumpukan sistem, dua set nilai — adalah kasus 7S yang kanonik.

Dan mode kegagalannya:

• ✗Tujuh kotak, nol tes. Mendeskripsikan setiap elemen dan berhenti adalah inventaris, bukan diagnosis. Nilainya terletak pada 21 hubungan berpasangan — setiap S melawan setiap S lainnya.
• ✗Nilai poster. Mengaudit Nilai Bersama dari situs web alih-alih dari apa yang sebenarnya dihargai dan dihukum menghasilkan pusat fiksi — dan setiap keselarasan yang diuji terhadapnya mewarisi fiksi tersebut.
• ✗Sindrom audit statis. 7S sebagai pemeriksaan kesehatan tahunan tanpa keputusan yang melekat menjadi ritual. Habitat alaminya adalah keputusan perubahan, di mana keselarasan memprediksi kelayakan.
• ✗Tidak ada prioritas. Dua puluh satu hubungan menghasilkan selusin ketidaksesuaian; memperlakukan semuanya sebagai sama mendesaknya membuat terhenti. Beberapa yang menyentuh perubahan yang ada adalah yang penting sekarang.

Langkah demi langkah, dengan contoh yang telah dikerjakan

Skenario ilustratif: sebuah perusahaan yang dipimpin oleh teknik yang diciptakan memutuskan untuk beralih dari menjual produk menjadi menjual layanan berbasis hasil. Prosedurnya:

1. 1Deskripsikan setiap S sebagaimana adanya. Strategi: keunggulan produk, harga premium. Struktur: divisi produk dengan otonomi P&L yang kuat. Sistem: kompensasi penjualan berdasarkan pendapatan lisensi; peta jalan yang dipimpin oleh rekayasa. Nilai Bersama (dihidupi, bukan dipajang): 'rekayasa hebat menang'. Keterampilan: rekayasa produk yang mendalam; penyampaian layanan yang tipis. Gaya: kepemimpinan menghabiskan waktu tinjauan mereka pada demo produk. Staf: merekrut dan mempromosikan pembangun.
2. 2Nyatakan perubahannya. Strategi baru S: layanan berbasis hasil yang terlampir pada produk. Sekarang uji terhadap enam lainnya.
3. 3Jalankan tes berpasangan. Strategi×Sistem: kompensasi penjualan membayar untuk lisensi, bukan hasil — kontradiksi langsung. Strategi×Keterampilan: kemampuan penyampaian layanan tipis — kesenjangan. Strategi×Nilai: 'rekayasa hebat menang' tidak memiliki ruang untuk 'layanan hebat menang' — yang mendalam. Strategi×Struktur: layanan melintasi P&L divisi produk — konflik wilayah dijadwalkan. Struktur×Staf: tidak ada jalur karir yang ada untuk orang-orang layanan yang dibutuhkan rencana tersebut.
4. 4Peringkat berdasarkan drag. Sistem komposisi cepat untuk diperbaiki dan mematikan jika tidak diperbaiki — pertama. Perubahan nilai adalah yang paling lambat — mulai sekarang, harapkan bertahun-tahun. Pertanyaan struktur P&L membutuhkan keputusan yang eksplisit, bukan mengalir.
5. 5Urutkan perubahan seputar diagnosis. Perubahan kompensasi dan P&L layanan yang dilindungi sebelum pengumuman peluncuran; program keterampilan dan jalur karir layanan secara paralel; kepemimpinan dengan sengaja mengalihkan perhatiannya (Gaya) pada kemenangan layanan — karena semua orang memperhatikan apa yang diperhatikan oleh kepemimpinan.
6. 6Atur pemicu kunjungan ulang. Setiap ketidaksesuaian yang diprediksi mendapatkan pengamatan: tingkat lampiran layanan, volume sengketa kompensasi, retensi penyewaan layanan. Jika prediksi tersebut salah, diagnosis diperbarui — itu adalah sekumpulan klaim, bagaimanapun juga.

7S sebagai pohon argumen

Dalam istilah kualitas keputusan, 7S memberi makan kerangka (perubahan yang dilihat sebagai masalah sistem, bukan pengumuman) dan informasi (inventaris terstruktur tentang di mana organisasi sebenarnya berada). Setiap output dari latihan ini adalah sebuah klaim — elemen ini bertentangan dengan yang itu — dan klaim layak mendapatkan forum. Pada sebuah pohon argumen:

7S vs alternatifnya