Hentikan Mencari Keputusan yang Sempurna. Penelitian Hadiah Nobel Mengatakan "Cukup Baik" Menang.

Aturan satisficing yang paling terdokumentasi dengan baik dalam bisnis modern terdapat dalam surat pemegang saham. Dalam suratnya tahun 2015, Jeff Bezos membagi keputusan menjadi dua jenis: Type 1 — konsekuensial, tidak dapat dibalik atau hampir tidak, pintu satu arah, yang harus dibuat secara metodis, hati-hati, perlahan — dan Type 2 — dapat diubah, dapat dibalik, pintu dua arah, di mana keputusan suboptimal dapat dengan mudah dibatalkan. Diagnosanya: seiring organisasi tumbuh, mereka menjalankan proses Type 1 yang berat pada segala hal, dan hasilnya adalah keterlambatan dan penurunan inovasi. Surat tahun berikutnya menambahkan angka: sebagian besar keputusan harus dibuat dengan sekitar 70% dari informasi yang Anda harapkan Anda miliki.

Bezos sedang menulis saran operasional, tetapi dia sedang menyatakan kembali hasil yang memenangkan Nobel. Herbert Simon membuktikan pada tahun 1950-an bahwa pencarian menyeluruh untuk opsi terbaik bukanlah apa yang terlihat seperti pengambilan keputusan rasional — tidak untuk orang, tidak untuk organisasi, bahkan tidak dalam prinsip. Dia menamai strategi yang sebenarnya satisficing: memuaskan ditambah cukup. Definisikan apa yang cukup baik berarti, cari sampai Anda menemukannya, berhenti.

Sekarang lihat spreadsheet perbandingan yang saat ini terbuka di suatu tempat di organisasi Anda — empat belas vendor, empat puluh kolom kriteria, sebuah pertemuan keputusan yang terus dijadwalkan ulang. Bagian ini membahas mengapa spreadsheet itu biasanya merupakan kesalahan mahal, apa yang dikatakan bukti tentang biaya yang ditanggung oleh orang-orang yang membuatnya, dan bagaimana cara untuk memuaskan secara deliberate — termasuk kasus di mana Anda benar-benar harus memaksimalkan. Teori di balik semua ini memiliki bagian pendampingnya sendiri: rasionalitas terbatas Simon.

Melakukan Lebih Baik, Merasa Lebih Buruk: Apa yang Sebenarnya Diperoleh dari Memaksimalkan

Uji klasik melacak mahasiswa universitas melalui pencarian pekerjaan tahun terakhir mereka. Sheena Iyengar, Rachael Wells, dan Barry Schwartz mengukur siapa yang mendekati pencarian sebagai pemaksimal — bertekad untuk menemukan pekerjaan terbaik yang mungkin — dan siapa yang puas dengan kriteria mereka sendiri. Para pemaksimal menang di atas kertas: gaji awal sekitar 20% lebih tinggi. Dan mereka kalah di tempat lain: kurang puas dengan pekerjaan yang mereka ambil, lebih pesimis, stres, dan penyesalan sepanjang proses tersebut (Psychological Science, 2006 — judul makalahnya mengatakan: Melakukan Lebih Baik tetapi Merasa Lebih Buruk).

Literatur tentang maksimisasi yang lebih luas, yang dimulai dari studi asli Schwartz tahun 2002 hingga tinjauan terbaru, mengulangi pola yang sama: kecenderungan untuk memaksimalkan berkorelasi dengan lebih banyak penyesalan, lebih banyak kesulitan dalam pengambilan keputusan, lebih banyak depresi, dan kurangnya kepuasan hidup — dengan penyesalan yang menyebabkan banyak kerusakan. Kenaikan gaji 20% adalah uang nyata dan mungkin sepadan sekali, pada titik balik karier. Sebagai mode operasi default untuk sebuah tim, maksimisasi membeli keuntungan tingkat objek yang marginal dengan biaya subjektif dan organisasi yang terus bertambah: keputusan yang lebih lambat, pengambil keputusan yang kelelahan, dan pilihan yang dipertanyakan oleh semua orang karena prosesnya menjanjikan yang terbaik dan yang terbaik tidak dapat dibuktikan salah.

Matematika Tidak Pernah Mendukung Spreadsheet

Bahkan jika pencarian bebas dari penyesalan, itu tidak bebas dari waktu — dan matematika tentang kapan harus berhenti mencari memiliki jawaban yang tepat untuk kasus yang diidealkan. Dalam masalah sekretaris klasik (peringkat kandidat yang dilihat satu per satu, tidak bisa kembali), strategi yang terbukti optimal adalah mengamati 37% dari opsi tanpa berkomitmen, kemudian mengambil yang pertama yang lebih baik dari semua yang telah dilihat sejauh ini. Bukan 100%. Bukan sebagian besar. Tiga puluh tujuh persen — dan itu adalah kebijakan optimal, dalam pengaturan yang dirancang untuk mendukung pencarian yang menyeluruh.

Keputusan nyata lebih rumit daripada teorema, tetapi pelajarannya dapat diterapkan: pencarian rasional memeriksa sebagian dari ruang opsi dan berkomitmen. Tiga kekuatan menjamin hal itu. Biaya pencarian adalah nyata — setiap jam evaluasi memiliki biaya peluang. Hasil menyusut — perbedaan antara opsi persentil ke-90 dan ke-95 kecil dan semakin menyusut. Dan penundaan memperburuk — pasar yang dimaksudkan untuk dilayani oleh keputusan bergerak sementara keputusan sedang disempurnakan. Keputusan yang baik yang dilaksanakan selama dua bulan biasanya mengalahkan yang sedikit lebih baik yang datang dua bulan terlambat.

Kerangka Satisficing: Lima Langkah

Satisficing yang dilakukan secara sengaja adalah sebuah proses, dan disiplin tersebut dimulai dari awal:

Kapan Memaksimalkan Sebaliknya: Pintu Satu Arah

Satisficing adalah default, bukan dogma, dan pengecualian adalah keputusan Tipe 1 Bezos. Maksimalkan ketika keputusan tersebut tidak dapat dibatalkan atau hampir tidak dapat dibatalkan (sebuah akuisisi, migrasi platform, seorang co-founder); ketika ruang opsi cukup kecil untuk benar-benar dapat dihitung; ketika tidak ada yang memaksa kecepatan; atau ketika perbedaan kualitas kecil terakumulasi selama bertahun-tahun. Keputusan tersebut layak mendapatkan seluruh perangkat — pencarian luas, debat terstruktur, advokat setan, waktu.

Mode kegagalan hampir tidak pernah memaksimalkan pintu dua arah terlalu sedikit. Ini adalah menjalankan proses pintu satu arah pada pintu dua arah — spreadsheet empat belas vendor untuk alat yang bisa Anda ganti pada kuartal berikutnya. Keterampilannya adalah triase: klasifikasikan pintu terlebih dahulu, lalu pilih prosesnya. Tim produk akan mengenali satisficing dengan nama-nama lainnya — MVP, iterasi, nasihat terkenal Reid Hoffman bahwa versi pertama yang tidak memalukan Anda dikirim terlalu terlambat. Agile adalah satisficing yang diterapkan pada ruang lingkup: kirim yang cukup baik, belajar, sesuaikan — karena pelajaran pasar yang Anda dapatkan dengan mengirimkan lebih berharga daripada kilau yang akan Anda dapatkan dengan menunggu.

Tapi Bagaimana Jika Kita Melewatkan Sesuatu yang Lebih Baik?

Anda akan. Itu bukanlah cacat dalam pemuasan — itu adalah fakta tentang ruang opsi, dan itu juga berlaku untuk pemaksimal. Selalu ada vendor lain, kandidat lain, kerangka kerja lain; pencarian menyeluruh yang akan menyingkirkan semuanya tidak pernah berakhir. Memaksimalkan tidak menutup celah, itu hanya memindahkan momen berhenti lebih jauh dan membuat harganya lebih tinggi.

Dan ketakutan mengarah ke arah yang salah, karena data penyesalan bertentangan dengan para maksimalis, bukan para pemuasa. Orang-orang yang paling bertekad untuk tidak melewatkan sesuatu yang lebih baik adalah mereka yang ditemukan oleh studi paling tidak puas dengan apa yang mereka pilih. Tingkat aspirasi yang baik adalah jawaban jujur terhadap ketakutan: jika sesuatu yang benar-benar penting akan terlewat, itu termasuk dalam kriteria — dan kemudian pemuasan melindunginya lebih baik daripada pencarian yang tidak terbatas, karena kriteria dituliskan dan diperiksa alih-alih mengambang di ruangan.

Risiko residual itu nyata tetapi berbeda: tingkat aspirasi dapat ditetapkan dengan buruk. Terlalu rendah, dan Anda menerima yang biasa-biasa saja; terlalu tinggi, dan tidak ada yang pernah lulus — yang merupakan paralisis keputusan yang mengenakan kostum proses. Kalibrasi berasal dari catatan: ketika Anda mendokumentasikan kriteria dan hasil, Anda menemukan bar mana yang salah dan memindahkannya — itulah fungsi dari log keputusan.

Di Mana Argumentree Cocok

Bagian tersulit dari satisficing bukanlah memahaminya — melainkan mempercayai penghentian. Tim terus mencari karena tidak ada yang bisa melihat bahwa standar benar-benar telah terpenuhi. Argumentree membuat penghentian dapat dipercaya: kriteria ada dalam struktur bersama yang dilihat semua orang sebelum opsi tiba; argumen untuk dan melawan setiap opsi disusun dan dinilai alih-alih diperdebatkan kembali dari ingatan; dan catatan — kriteria, evaluasi, alasan — tetap ada, sehingga keputusan tidak dibuka kembali setiap kali seseorang yang baru mendengar tentang alternatif yang lebih menarik.

Kriteria yang terlihat, argumen yang dipertimbangkan, catatan yang tahan lama: itulah lingkungan di mana cukup baik adalah standar yang dapat dipertahankan alih-alih sekadar harapan.

Mulailah Dengan Satu Keputusan

Pilih satu keputusan yang saat ini sedang dimaksimalkan oleh tim Anda. Klasifikasikan pintu — jika dapat dibalik, tuliskan kriteria, tetapkan anggaran, lakukan langkah pertama, dan catat. Ketidaknyamanan yang Anda rasakan saat berhenti bukanlah perasaan melakukan sesuatu yang salah; itu adalah perasaan melakukan sesuatu yang berbeda, dengan Hadiah Nobel, teorema penghentian, dan tumpukan studi penyesalan di belakangnya.

Standar Simon tidak pernah mediokritas. Itu adalah keandalan: organisasi yang membuat keputusan dengan baik secara konsisten mengalahkan yang membuat keputusan dengan sempurna sesekali, karena yang kedua tidak ada.