Sam Altman's APA vs CARA: 5% Waktu CEO yang Sebenarnya Penting

Tidak Ada Rencana Induk

Ditanya di AI Ascent 2025 Sequoia Capital tentang bagaimana OpenAI merencanakan ambisi besarnya, Sam Altman memberikan jawaban yang akan dianggap sebagai malpraktik oleh sebagian besar presentasi strategi:

Kami akan membuat model yang hebat dan mengirimkan produk yang baik, dan tidak ada rencana besar di luar itu.

Ini bukanlah sebuah startup kecil yang berbicara. Ini adalah perusahaan yang memicu era AI, menggambarkan dirinya dalam skala besar. Dan ini bukan hal baru: Altman menggambarkan OpenAI awal dalam percakapan yang sama sebagai sesuatu yang hampir tidak mungkin untuk dilebih-lebihkan seberapa besar pengaruhnya.

“…sebuah laboratorium penelitian dengan keyakinan, arah, dan keyakinan yang sangat kuat, tetapi tanpa rencana aksi yang nyata.”

Sekarang bandingkan itu dengan ritme operasional Anda sendiri. Sebagian besar tim kepemimpinan menjalankan pola yang berlawanan: rencana yang rumit, keyakinan yang lemah, dan pertarungan kuartalan tentang keduanya. Model Altman membaliknya — bersikeras tentang apa yang penting, fleksibel tentang bagaimana mencapainya — dan sisa dari pos ini adalah tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan, termasuk bagian yang diperumit oleh sejarah perusahaan miliknya sendiri.

Aturan 5% / 95%

Kerangka kerja ini lebih tua daripada ketenaran OpenAI. Dalam wawancaranya untuk High Growth Handbook karya Elad Gil — yang diterbitkan pada tahun 2018, saat Altman masih menjabat sebagai presiden Y Combinator dan OpenAI memiliki sekitar 80 karyawan — ia mendefinisikan pekerjaan itu dalam satu kalimat:

Peran CEO pada dasarnya adalah untuk mencari tahu dan memutuskan apa yang harus dilakukan perusahaan dan kemudian memastikan bahwa perusahaan melakukannya.

Kemudian dia membagi waktu antara dua bagian:

Bagian yang sulit adalah bahwa kebanyakan orang hanya ingin melakukan bagian pertama, yaitu menentukan apa yang harus dilakukan perusahaan. Dalam praktiknya, dari segi waktu, saya pikir pekerjaan ini adalah 5% itu dan 95% memastikan bahwa itu terjadi.

Baca kualifikasinya dengan cermat. Altman tidak mengatakan strategi bernilai 5% dan eksekusi bernilai 95%. Dia mengatakan dari segi waktu. Dan dia spesifik tentang ke mana 95% itu pergi — bukan ke pemecahan masalah yang heroik, tetapi ke pengulangan:

Cara Anda mewujudkannya sangat repetitif. Ini adalah banyak percakapan yang sama berulang-ulang dengan karyawan, pers, atau pelanggan. Anda hanya perlu terus-menerus mengatakan, 'Inilah yang kami lakukan, inilah alasannya, dan inilah cara kami akan melakukannya.' Dan bagian itu — komunikasi dan penyebaran visi serta tujuan perusahaan — adalah bagian terbesar dari pekerjaan ini dalam hal waktu.

Itu memberikan aturan tersebut pembacaan yang jujur: tindakan kepemimpinan dengan pengaruh tertinggi mungkin adalah memilih apa yang penting — tetapi hampir semua waktu kepemimpinan dihabiskan untuk mewujudkan pilihan itu dalam pikiran orang lain.

APA YANG MASIH MENJADI BAGIAN YANG DILEVERAGE

Mudah untuk mendengar 5%-versus-95% dan menyimpulkan bahwa eksekusi itu penting dan strategi terlalu dibesar-besarkan. Tulisan Altman sendiri secara eksplisit menolak pemahaman itu. Dari esainya Produktivitas:

Tidak masalah seberapa cepat Anda bergerak jika itu dalam arah yang tidak berharga. Memilih hal yang tepat untuk dikerjakan adalah elemen terpenting dari produktivitas dan biasanya hampir diabaikan. Jadi pikirkan lebih banyak tentang itu!

Esai beliau yang kemudian berjudul How to Be Successful membuat argumen dua langkah yang sama tanpa angka: habiskan lebih banyak waktu daripada yang terasa alami untuk memutuskan apa yang harus difokuskan, karena bekerja pada hal yang tepat lebih baik daripada bekerja lebih banyak jam — dan setelah prioritas dipilih, menjadi sangat sulit untuk dihentikan. 5% bukanlah bagian yang tidak penting. Itu adalah bagian yang setiap jam berikutnya mengompound: bulan-bulan pelaksanaan yang sempurna terhadap prioritas yang salah hanya akan mencapai tujuan yang salah lebih cepat. Itulah disiplin inti dari pengambilan keputusan strategis — kualitas pilihan menetapkan batas atas pada nilai dari segala sesuatu yang mengalir setelahnya.

95% adalah Masalah Penyesuaian, Bukan Masalah Kontrol

Kesalahan umum kedua menganggap memastikan hal itu terjadi sebagai CEO yang secara pribadi mengendalikan setiap keputusan. Altman menentang hal itu dalam wawancara yang sama pada tahun 2018:

Pada suatu titik, pekerjaan Anda lebih tentang merekrut orang dan bekerja dengan mereka untuk mencapai apa yang Anda inginkan daripada melakukannya sendiri.

Pada tahun 2025, prinsip yang sama muncul di skala OpenAI sebagai argumen tentang bentuk organisasi. Perusahaan, katanya kepada audiens Sequoia, cenderung meningkatkan jumlah karyawan lebih cepat daripada output — dan solusinya bersifat struktural:

Kamu ingin semua orang sibuk. Kamu ingin tim-tim kecil, kamu ingin melakukan banyak hal relatif terhadap jumlah orang yang kamu miliki. Jika tidak, kamu hanya akan memiliki, seperti, 40 orang di setiap pertemuan.

Jadi 95% bukan CEO yang memutuskan → CEO mengendalikan segalanya → tim melaksanakan instruksi. Lingkaran yang lebih sehat adalah: kepemimpinan menetapkan arah → tim mendapatkan kepemilikan yang nyata → kepemimpinan menjaga keselarasan melalui pengulangan → tim menentukan sebagian besar cara. Mengenai kapan harus mengesampingkan itu dan mengoordinasikan dari atas ke bawah, Altman sendiri menetapkan batasnya:

Ada beberapa proyek yang memerlukan koordinasi yang sangat banyak sehingga harus ada sedikit, seperti, pengawasan dari atas. Tapi saya rasa kebanyakan orang mencoba melakukan terlalu banyak hal itu.

Intervensi secara signifikan ketika koordinasi benar-benar membutuhkannya; jangan mengubah setiap keputusan menjadi masalah koordinasi. Ini adalah disiplin yang sama di balik Steve Jobs yang tidak terlibat dalam pertemuan Braintrust awal Pixar — kehadiran pemimpin, yang diterapkan secara sembarangan, merusak proses yang seharusnya dipandu.

Bagaimana ChatGPT Sebenarnya Terjadi

Jika pemisahan WHAT/HOW bersih, sejarah OpenAI akan terbaca sebagai rencana-lalu-eksekusi. Tidak demikian. Tidak ada yang duduk pada tahun 2016 dengan peta jalan enam tahun yang berakhir dengan chatbot. Perusahaan bereksperimen dengan video game dan tangan robot. Peneliti mengalihkan perhatian ke pembelajaran tanpa pengawasan dan model bahasa. GPT-3 diluncurkan sebagai API sebagian karena OpenAI tidak yakin produk apa yang harus dibangun dengannya.

Kemudian datanglah pengamatan yang mengubah segalanya. Melihat bagaimana para pengembang sebenarnya menggunakan API, tim menyadari sesuatu yang tidak pernah diprediksi oleh peta jalan:

Orang-orang suka berbicara dengannya di Playground… itu adalah satu-satunya penggunaan yang sangat menarik, selain penulisan iklan, dari produk API yang membuat kami akhirnya membangun ChatGPT.

Duduklah dengan apa artinya itu. Peluncuran produk yang paling berdampak di dekade ini tidak datang dari 5% — tim kepemimpinan yang memilih APA — tetapi dari 95% yang menghasilkan bukti yang tidak direncanakan oleh siapa pun. Arah tetap ada; implementasi muncul; dan kemudian implementasi dengan tenang menulis ulang arah tersebut.

Empat Praktik yang Membuat Pembagian Berfungsi

Secara keseluruhan — aturan 2018, deskripsi operasional 2025, dan contoh kontra ChatGPT — kerangka ini berubah menjadi empat praktik konkret:

Di Mana Teori Manajemen Menolak

Ada kasus serius terhadap pembagian kepemimpinan menjadi APA dan BAGAIMANA sama sekali. Roger Martin telah menghabiskan bertahun-tahun menyerang perbedaan ini — dalam The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015), dan Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Argumennya: apa yang disebut eksekusi adalah serangkaian pilihan, dan pilihan adalah strategi. Strategi yang brilian tetapi dieksekusi dengan buruk, setelah diperiksa, biasanya hanya merupakan strategi yang tidak lengkap.

Perhatikan bahwa elaborasi Altman sendiri setengah mengakui poin tersebut. Angka 95% miliknya bukanlah implementasi mekanis — itu adalah mengedepankan visi, memutuskan berulang kali apa yang harus ditekankan, kepada siapa, dengan kata-kata apa. Melalui lensa Martin, itu adalah pekerjaan strategi. Pembagian 5/95 bertahan sebagai deskripsi tentang ke mana jam-jam tersebut digunakan, bukan sebagai dinding antara dua jenis pemikiran.

Henry Mintzberg dan James Waters menggali lebih dalam. Kerangka klasik mereka tahun 1985 membedakan strategi yang disengaja — yang dimaksudkan dan dilaksanakan sesuai rencana — dari strategi yang muncul: pola yang ditemukan organisasi dalam tindakannya sendiri. Strategi yang nyata, mereka tunjukkan, selalu berada di antara kedua hal tersebut.

Itulah cerita OpenAI yang sebenarnya. Keyakinan, eksperimen, informasi, penyesuaian — hingga eksperimen menghasilkan produk yang mendefinisikan ulang perusahaan. CARA membantu menemukan APA. Setiap versi kerangka kerja Altman yang tidak dapat menyerap fakta itu adalah versi yang ditolak oleh perusahaannya sendiri.

Pertanyaan Skala: 80 Karyawan vs 3.500

Ada pertanyaan yang lebih sulit yang tidak dijawab oleh kerangka 5%/95%: apakah rasio tersebut bertahan pada skala? Ketika Altman memberikan kutipan asli pada tahun 2018, OpenAI memiliki sekitar 80 karyawan. Pada tahun 2025, ketika dia berbicara di Sequoia, jumlahnya telah berkembang menjadi lebih dari 3.500 — peningkatan 40×. Sifat dari 95% berubah secara dramatis di seluruh celah itu.

Pada 80 orang, seorang CEO dapat mengulangi visi dalam setiap pertemuan umum, setiap percakapan di lorong, setiap pertemuan satu lawan satu. 95% adalah secara harfiah suara CEO, waktu CEO, pengulangan CEO. Pada 3.500 orang — apalagi 7.000+ yang diproyeksikan akan dicapai OpenAI — itu menjadi secara fisik tidak mungkin. CEO berbicara kepada tim eksekutif; para eksekutif berbicara kepada direktur mereka; para direktur berbicara kepada manajer mereka; para manajer berbicara kepada tim mereka. Pengulangan itu harus mengalir melalui lapisan-lapisan.

Ini mengubah pekerjaan CEO dengan salah satu dari dua cara. Entah 95% menjadi penyelarasan dari para penyelarasi — CEO menghabiskan sebagian besar waktu untuk memastikan bahwa orang-orang yang melakukan pengulangan mengatakan hal yang sama — atau rasio bergeser. Dalam skala besar, lebih banyak waktu CEO mungkin beralih ke 5%: lebih banyak keputusan strategis, lebih banyak taruhan, lebih banyak perwakilan eksternal, sementara lapisan eksekutif dan kepala staf menangani komunikasi yang dulunya menghabiskan kalender pendiri.

Kerangka kerja Altman mungkin masih berlaku sebagai deskripsi tentang apa yang dilakukan organisasi — 5% penetapan arah, 95% pekerjaan penyelarasan — tetapi pada skala besar, itu tidak lagi menjadi deskripsi tentang apa yang secara pribadi dilakukan CEO. Bacaan yang jujur: aturan 5%/95% paling tepat berlaku untuk CEO pendiri perusahaan dengan beberapa ratus orang. Di luar itu, aturan tersebut menggambarkan pekerjaan, bukan kalender CEO.

Kerangka yang Lebih Baik: Arah → Eksekusi → Pembelajaran

Jadi versi paling berguna dari kerangka kerja ini bukanlah pembagian statis 5/95. Ini adalah sebuah loop:

Kemudian ulangi. Di sinilah proses pengambilan keputusan yang terdokumentasi memberikan manfaat ganda: catatan tentang mengapa Anda memilih arah saat ini adalah apa yang memberi tahu Anda, nanti, apakah asumsi di baliknya masih berlaku — hubungan antara loop ini dan rantai kualitas keputusan.

Kekeh Tentang Apa yang Penting

Garis 5%/95% telah bertahan selama tujuh tahun diceritakan kembali karena ia menyebutkan sesuatu yang sebagian besar pemimpin baru temukan dengan menyakitkan: memutuskan apa yang harus terjadi bisa memakan waktu satu sore; membuat organisasi benar-benar melakukannya menghabiskan hampir semua hal lainnya.

Namun, penjelasan Altman yang lebih baru menambahkan setengah dari aforisme yang terlewat. 95% bukanlah pelaksanaan setia dari rencana tetap — ini adalah membangun organisasi yang bergerak cepat menuju tujuan yang jelas sambil terus menyesuaikan taktiknya, dan kadang-kadang asumsi-asumsinya, saat realitas melaporkan kembali. Itu adalah masalah yang lebih sulit daripada strategi atau eksekusi saja. Ini juga adalah satu-satunya yang benar-benar diselesaikan oleh perusahaan-perusahaan besar.

Bersikap keras tentang apa yang penting. Bersikap fleksibel tentang bagaimana Anda mencapainya. Dan bangunlah umpan balik yang memberi tahu Anda kapan apa itu sendiri perlu diubah.