Pola Pemecatan IBM: Keputusan yang Menciptakan Pesaing Bernilai Triliun Dolar

Penemu di Dapur

Chester Carlson adalah seorang pengacara paten yang membenci menyalin dokumen secara manual. Pada tahun 1930-an, ia mulai meneliti apa yang ia sebut "elektrofotografi" — sebuah proses penyalinan kering yang tidak memerlukan bahan kimia berantakan dari metode yang ada.

Carlson bekerja keras di laboratorium darurat yang kasar, kadang-kadang menggunakan dapurnya, lain kali di sebuah ruangan belakang yang disewa. Pada awal 1940-an, ia memiliki konsep yang dapat diterapkan. Ia hanya membutuhkan dana untuk mengkomersilkannya.

Antara tahun 1939 dan 1944, Carlson mengetuk pintu lebih dari 20 perusahaan. Ia mendekati setiap produsen peralatan kantor besar: IBM, General Electric, RCA, Kodak. Responsnya adalah universal.

Tidak tertarik.

Pertemuan IBM yang Hampir Terjadi

Pada bulan Maret 1941, direktur riset pasar IBM sebenarnya meminta demonstrasi dari penemuan Carlson. Ini bisa jadi adalah momen yang mengubah segalanya.

Namun Carlson menghadapi masalah kritis: dia tidak memiliki model yang dapat ditunjukkan. Meskipun telah bertahun-tahun berusaha dan melakukan investasi finansial yang substansial, prototipenya jauh dari fungsional. Dia bisa menjelaskan konsepnya, tetapi dia tidak bisa memproduksi salinan yang dapat digunakan.

Permintaan terus-menerus dari IBM untuk melihat model tersebut membuat Carlson frustrasi dan menghindar. Dia tahu penemuannya belum siap untuk ditunjukkan. Kesempatan itu hilang.

Posisi resmi IBM menjadi jelas: mereka merasa bahwa kertas karbon adalah alternatif yang lebih murah. Mengapa berinvestasi dalam teknologi yang belum terbukti ketika solusi yang ada sudah berfungsi?

Logika Keputusan

Dari perspektif IBM pada tahun 1941-1944, penolakan itu masuk akal:

• Kertas karbon berhasil. Itu murah, familiar, dan tidak memerlukan peralatan baru.
• Carlson tidak dapat menunjukkan produk yang berfungsi.
• Pasar untuk "penyalinan otomatis" belum terbukti.
• Bisnis inti IBM adalah mesin tabulasi dan kartu perforasi, bukan barang habis pakai kantor.

Apa yang Sebenarnya Terjadi

Pada tahun 1944, Battelle Memorial Institute — sebuah yayasan penelitian nirlaba — memberikan kesempatan kepada Carlson. Pada tahun 1947, sebuah perusahaan kertas fotografi kecil bernama Haloid melisensikan teknologi tersebut.

Haloid menjadi Haloid Xerox pada tahun 1958, kemudian Xerox Corporation pada tahun 1961.

Kopi Xerox 914, yang diperkenalkan pada tahun 1959, menjadi salah satu produk paling sukses dalam sejarah bisnis Amerika. Ini merevolusi pekerjaan kantor dan menjadikan Xerox sebagai kekuatan dominan dalam teknologi bisnis.

IBM tidak memasuki pasar fotokopi hingga 30 tahun kemudian, pada tahun 1970. Ketika mereka melakukannya, Xerox segera menggugat mereka karena pelanggaran paten.

Pelajaran yang Diabaikan

Ini seharusnya menjadi panggilan bangun bagi IBM. Sebuah teknologi yang mereka anggap tidak perlu — karena solusi yang ada tampak "cukup baik" — menciptakan industri baru yang sepenuhnya dan pesaing yang kuat.

Tapi IBM tidak belajar dari pelajaran ini. Mereka akan mengulangi pola yang sama, hampir kata per kata, dengan revolusi berikutnya.

Kelahiran DEC

Pada tahun 1957, Kenneth Olsen mendirikan Digital Equipment Corporation (DEC) dengan modal ventura sebesar $70.000. Visinya sederhana: komputer tidak harus berupa mainframe berukuran ruangan yang harganya jutaan dolar.

Sementara IBM menjual mainframe kepada perusahaan Fortune 500, DEC mulai membangun mesin yang lebih kecil dan lebih murah untuk ilmuwan, insinyur, dan peneliti yang tidak mampu — atau tidak membutuhkan — sistem besar IBM.

Pemecatan IBM

IBM begitu mengabaikan minikomputer sehingga mereka tidak akan memperkenalkan satu pun hingga tahun 1976 — 19 tahun setelah DEC didirikan.

Logikanya sudah familiar: minikomputer "terlalu kecil untuk melakukan komputasi serius." Pelanggan IBM adalah perusahaan besar yang membutuhkan daya pemrosesan yang nyata. Mengapa ada orang yang menginginkan mesin yang lebih kecil dan kurang mampu?

Sementara itu, antara tahun 1968 dan 1972, sembilan puluh dua perusahaan memperkenalkan minikomputer. Sebuah industri baru sedang lahir, dan IBM tidak terlibat di dalamnya.

PDP-8: Komputer yang Mengubah Segalanya

Pada tahun 1965, DEC merilis PDP-8 seharga hanya $18.000 — menjadikannya komputer paling murah di pasar, secara dramatis mengalahkan IBM dan pembuat mainframe lainnya.

PDP-8 menemukan pelanggan yang tidak pernah dibayangkan oleh IBM: laboratorium penelitian, universitas, produsen kecil, sistem kontrol proses. Ini membuktikan bahwa "lebih kecil" tidak berarti "kurang berguna" — itu berarti "lebih dapat diakses oleh lebih banyak orang."

Terlalu Sedikit, Terlambat

Ketika IBM akhirnya memasuki pasar minikomputer dengan Series/1 pada tahun 1976, DEC sudah membangun hampir monopoli. Pada awal 1980-an, DEC adalah perusahaan komputer terbesar kedua di dunia, secara langsung menantang IBM untuk kepemimpinan pasar.

VAX minikomputer cukup murah sehingga seorang eksekutif tingkat rendah dapat menyetujui pengeluaran tersebut. Pembelian mainframe IBM memerlukan persetujuan di tingkat eksekutif tertinggi. IBM telah menyerahkan seluruh segmen pasar karena mereka tidak dapat melihat nilai dalam mesin yang bukan mainframe.

Ironi

Di sinilah cerita menjadi menarik: Ken Olsen, yang membangun DEC dengan memanfaatkan titik buta IBM, memiliki titik buta sendiri.

Pada tahun 1977, di sebuah konvensi World Future Society, Olsen dilaporkan mengatakan: "Tidak ada alasan bagi individu mana pun untuk memiliki komputer di rumah mereka."

(Olsen kemudian menjelaskan bahwa dia berbicara tentang komputer "kontrol rumah" terpusat, bukan komputer pribadi. Namun kutipan tersebut menangkap kegagalan imajinasi yang nyata yang mempengaruhi strategi DEC.)

Perusahaan yang bangkit dengan melihat apa yang terlewat oleh IBM... juga melewatkan revolusi berikutnya. DEC tidak pernah berhasil beralih ke komputer pribadi dan diakuisisi oleh Compaq pada tahun 1998 seharga $9,6 miliar. Compaq kemudian diakuisisi oleh HP.

Pola pemecatan ini tidak unik untuk IBM. Ini adalah penyakit yang menginfeksi pemimpin pasar.

Apple II Tiba

Pada tahun 1977, dua pemuda bernama Steve Jobs dan Steve Wozniak memperkenalkan Apple II — komputer pribadi pertama seperti yang kita kenal saat ini. Komputer ini dilengkapi dengan keyboard, layar, dan sudah dirakit sepenuhnya. Orang biasa bisa membelinya dan menggunakannya di rumah.

Tanggapan IBM mencerminkan penolakan mereka terhadap minikomputer: komputer pribadi "terlalu kecil untuk melakukan komputasi serius" dan oleh karena itu "tidak penting bagi bisnis mereka."

Pola Penolakan

Sebelum Apple menjadi Apple, Jobs dan Wozniak mencoba menjual penemuan mereka kepada perusahaan-perusahaan yang sudah mapan. HP menolak mereka. Commodore menolak mereka.

IBM bahkan tidak pernah menganggap komputer pribadi sebagai pasar yang layak untuk dimasuki. Pelanggan mereka adalah perusahaan, bukan penggemar.

Panggilan Bangun

Pada pertengahan tahun 1980, para eksekutif IBM memiliki alasan untuk khawatir. Komputer pribadi bukan lagi mainan. VisiCalc, program spreadsheet pertama, sedang mengubah Apple II menjadi alat bisnis. Pelanggan mulai menanyakan tentang komputer pribadi. Beberapa di antaranya membelinya dengan atau tanpa restu IBM.

Sangat jelas bahwa IBM perlu menjual komputer pribadi. Pelanggan mereka mengharapkannya. Pertanyaannya adalah apakah IBM bisa bergerak cukup cepat untuk berpengaruh.

Proyek Rahasia di Boca Raton

Pada tahun 1980, William Lowe, direktur laboratorium Divisi Sistem Umum IBM di Boca Raton, Florida, mengajukan ide yang berani kepada CEO IBM Frank Cary: membangun komputer pribadi dalam satu tahun, dan menjualnya seharga $1.500.

Cary memberi Lowe waktu sebulan untuk mengembangkan prototipe — dan hanya satu tahun untuk membawa produk ke pasar. Bagi sebuah perusahaan di mana proyek besar biasanya memakan waktu tiga hingga lima tahun, ini adalah hal yang revolusioner.

Lowe dipromosikan tak lama setelah itu, dan pengembangan jatuh ke tangan Don Estridge — seorang insinyur berusia 43 tahun yang akan dikenal sebagai "bapak IBM PC." Proyek ini diberi nama kode "Catur."

Tiga Keputusan Takdir

Untuk memenuhi tenggat waktu yang mustahil, tim Estridge menentang budaya korporat IBM yang kaku. Mereka membuat tiga keputusan yang akan mengubah industri — dan pada akhirnya menghancurkan posisi IBM di pasar yang mereka ciptakan:

• Keputusan 1: Bagian siap pakai. Alih-alih merancang komponen khusus (pendekatan biasa IBM), mereka menggunakan bagian yang tersedia secara komersial. CPU-nya adalah Intel 8088 — sebuah chip yang bisa dibeli siapa saja.
• Keputusan 2: Arsitektur terbuka. Mereka menerbitkan spesifikasi teknis PC, mengundang pengembang pihak ketiga untuk membuat perangkat lunak dan aksesori.
• Keputusan 3: Sistem operasi berlisensi. Alih-alih mengembangkan perangkat lunak secara internal, mereka melisensikan sistem operasi dari Microsoft — sebuah perusahaan kecil yang dijalankan oleh seorang pemuda berusia 24 tahun bernama Bill Gates.

Mengapa Keputusan Ini Masuk Akal (Pada Saat Itu)

Setiap keputusan adalah rasional mengingat batasan yang ada:

• Chip kustom akan memakan waktu bertahun-tahun. Intel 8088 sudah siap sekarang.
• Arsitektur kepemilikan akan membatasi ketersediaan perangkat lunak. Spesifikasi terbuka berarti lebih banyak pengembang akan membangun untuk platform tersebut.
• Membangun sistem operasi dari awal akan memperlambat jadwal. DOS Microsoft sudah (hampir) siap.

Peluncuran

Pada 12 Agustus 1981, Don Estridge memperkenalkan IBM PC di Hotel Waldorf, New York. Itu adalah kesuksesan besar. Merek IBM melegitimasi komputasi pribadi bagi pelanggan korporat yang telah menganggap Apple sebagai mainan.

Tetapi ketiga keputusan yang memungkinkan peluncuran cepat tersebut telah menyiapkan IBM untuk gagal.

Tragedi Don Estridge

Don Estridge, visioner yang memimpin Proyek Chess, meninggal pada 2 Agustus 1985, dalam kecelakaan Penerbangan Delta 191 dekat Dallas. Ia berusia 48 tahun.

Saat itu, para pembuat klon sudah mulai menggerogoti pasar IBM. Pasar yang diciptakan oleh Estridge sedang meluncur menjauh dari perusahaan yang menciptakannya.

Panggilan Telepon

Pada 21 Juli 1980, Jack Sams dari IBM menghubungi seorang pengusaha perangkat lunak muda di Seattle. "Jangan terlalu bersemangat," kata Sams kepadanya, "dan jangan berpikir sesuatu yang besar akan terjadi."

Pengusaha itu adalah Bill Gates. Dia berusia 24 tahun. Ketika Sams dan rekan-rekannya dari IBM tiba di kantor Microsoft, Sams mengira Gates adalah tukang kantor — dia memiliki fisik seperti anak berusia 12 tahun.

IBM membutuhkan sistem operasi untuk komputer pribadi baru mereka. Gates menjalankan Microsoft, yang dikenal dengan versi bahasa pemrograman BASIC. Mereka tidak membuat sistem operasi.

Saga Gary Kildall

Gates memberi tahu IBM bahwa mereka harus menghubungi Gary Kildall di Digital Research. Kildall telah menciptakan CP/M — sistem operasi dominan untuk mikrokomputer pada saat itu. Dia 13 tahun lebih tua dari Gates, memiliki gelar PhD di bidang Ilmu Komputer, dan menjalankan perusahaan yang sudah mapan.

Apa yang terjadi selanjutnya adalah salah satu cerita "bagaimana jika" terbesar dalam dunia komputer — dan ceritanya sangat berbeda.

21 Agustus 1980: Pertemuan yang Mengubah Segalanya

Pada hari Kamis, 21 Agustus 1980, delegasi IBM tiba di markas besar Digital Research di Pacific Grove, California.

Versi IBM: Gary Kildall tidak ada di sana — dia sedang terbang dengan salah satu pesawat pribadinya. Istrinya dan mitra bisnisnya, Dorothy McEwen, menolak untuk menandatangani perjanjian kerahasiaan IBM. Setelah berjam-jam bernegosiasi, para eksekutif IBM yang frustrasi pergi tanpa bahkan memulai diskusi.

Versi Kildall: Dia kembali dari perjalanan bisnis sore itu, menandatangani NDA, dan bertemu dengan IBM sepanjang hari. Mereka mencapai kesepakatan untuk melisensikan CP/M. Dia bahkan mengubah penerbangannya untuk bepergian dengan perwakilan IBM kembali ke Florida. Mereka memiliki kesepakatan lisan.

Masalah Sebenarnya

Di balik drama NDA, terdapat perbedaan pendapat bisnis yang substansial:

IBM ingin membayar biaya tetap untuk hak CP/M. Kildall menginginkan royalti per salinan yang terjual.

Kildall telah menandatangani kontrak "negara yang diutamakan" dengan pelanggan yang ada. Dia tidak bisa memberikan syarat yang lebih baik kepada IBM tanpa menawarkan kesepakatan yang sama kepada semua orang lain.

Yang paling krusial: CP/M-86 (versi yang akan berjalan di chip Intel 8086/8088) tidak dapat disampaikan dalam jadwal IBM.

Apa pun alasannya, IBM menyatakan bahwa negosiasi telah gagal. Mereka kembali kepada Gates.

Gates Melakukan Langkahnya

Gates tidak memiliki sistem operasi. Tapi dia tahu seseorang yang memilikinya.

Seattle Computer Products telah mengembangkan sistem operasi yang disebut QDOS — "Quick and Dirty Operating System." Sistem ini ditulis oleh Tim Paterson dan dirancang agar kompatibel dengan CP/M.

Dengan dukungan rahasia dari IBM, Microsoft mengakuisisi QDOS. Paul Allen menegosiasikan perjanjian lisensi: biaya tetap sebesar $10.000, ditambah $15.000 per perusahaan yang dilisensikan Microsoft untuk OS tersebut, dengan SCP memberikan hak non-eksklusif. Seattle Computer Products tidak tahu siapa yang sebenarnya mendanai kesepakatan itu — jika mereka tahu, harganya pasti akan jauh lebih tinggi.

Pada bulan Juli 1981, Microsoft membeli QDOS secara langsung seharga $50.000. Gates menamainya MS-DOS.

Klausul yang Menciptakan Microsoft

Pada 6 November 1980, Microsoft dan IBM menandatangani kontrak akhir. Gates setuju untuk menjual DOS kepada IBM seharga $50.000 yang cukup modest — jauh lebih sedikit daripada biaya CP/M.

Tapi inilah yang terlewat oleh IBM: itu adalah kesepakatan royalti non-eksklusif.

Hak IBM bersifat non-eksklusif. Gates mempertahankan kepemilikan program DOS. Microsoft dapat menjual MS-DOS kepada siapa pun yang mereka inginkan — termasuk setiap pembuat klon PC yang segera membanjiri pasar.

Steve Ballmer, seorang karyawan Microsoft, mendukung Gates selama negosiasi. Keduanya memahami apa yang tampaknya tidak dipahami oleh pengacara IBM: sistem operasi akan lebih berharga daripada perangkat keras.

Peran Bill Gates: Lebih Nuansa Daripada Mitos

Menariknya, tidak ada kontroversi tentang satu aspek: Gates awalnya mencoba membantu Kildall. Dia mengirim tim IBM ke Digital Research. Ketika negosiasi terhenti, dia menghubungi Kildall untuk mendesaknya agar memulai kembali pembicaraan.

Hanya setelah Kildall tidak dapat mencapai kesepakatan dengan IBM, Gates — yang diyakinkan oleh Paul Allen dan Kay Nishi — memutuskan bahwa Microsoft harus menawarkan sistem operasi untuk menyelamatkan proyek tersebut.

Gates tidak mencuri kesempatan itu. Dia diberikan kesempatan itu.

Invasi Klon

Arsitektur terbuka yang memungkinkan pengembangan cepat juga memungkinkan persaingan. Pada bulan Juni 1982 — kurang dari setahun setelah peluncuran IBM PC — Columbia Data Products merilis klon IBM PC fungsional pertama.

Pada tahun 1983, Compaq merilis Compaq Portable, yang dipromosikan sebagai komputer "100% kompatibel dengan IBM" yang pertama. Berbeda dengan IBM, Compaq adalah startup yang gesit dan dapat bergerak cepat.

IBM telah menciptakan standar industri yang tidak dapat dikontrolnya. Para pembuat klon dapat membangun perangkat keras yang setara dengan harga lebih murah dan sering kali berinovasi lebih cepat daripada yang diizinkan oleh birokrasi IBM.

Mengapa IBM Melakukannya Juga

Keputusan IBM masuk akal dalam konteks tenggat waktu 12 bulan. Chip kustom akan memakan waktu bertahun-tahun. Kesepakatan eksklusif dengan Intel akan memerlukan lebih banyak waktu untuk negosiasi. Arsitektur yang bersifat kepemilikan akan membatasi ketersediaan perangkat lunak.

Tetapi ini adalah optimasi jangka pendek yang mengorbankan posisi strategis jangka panjang. IBM memenangkan pertempuran (mengirimkan PC tepat waktu) dan kalah dalam perang (mengendalikan industri PC).

Pola Terulang

Kegagalan IBM untuk sepenuhnya mengadopsi Internet dan munculnya komputasi seluler terbukti sangat merugikan. IBM lambat dalam mengenali potensi transformatif dari World Wide Web.

Sementara IBM akhirnya menerima internet — Steve Mills, kepala grup perangkat lunak IBM, memimpin diskusi tentang bagaimana "Webify" alat-alat perusahaan perusahaan, yang menghasilkan WebSphere pada tahun 1998 — mereka melewatkan peluang awal yang krusial.

Kesempatan yang Hilang

IBM melewatkan kesempatan untuk menetapkan dominasi di:

• Pencarian: Google didirikan pada tahun 1998 oleh dua mahasiswa Stanford. IBM memiliki sumber daya komputasi yang besar dan hubungan dengan perusahaan. Mereka tidak pernah serius mengejar pencarian.
• E-commerce: Amazon diluncurkan pada tahun 1994. IBM menjual kepada perusahaan-perusahaan yang akan menjadi raksasa e-commerce. Mereka seharusnya menjadi infrastruktur. Mereka tidak.
• Layanan cloud: Ini akan menjadi kesalahan termahal mereka dari semuanya.

Visi Gerstner

Lou Gerstner secara luas diakui telah menyelamatkan IBM. Ketika ia tiba sebagai CEO pada tahun 1993, perusahaan tersebut mengalami kerugian miliaran dan banyak yang mengharapkan perusahaan itu akan dibubarkan. Sebaliknya, Gerstner menjaga IBM tetap bersatu dan memposisikannya kembali di sekitar layanan.

Ketika Gerstner meninggalkan perusahaan pada tahun 2002, ia pergi dengan visi yang jelas: komputasi awan dan sesuai permintaan akan menentukan masa depan.

Dia benar.

Apa yang Sebenarnya Dipercaya oleh Para Pemimpin IBM

Namun, kepemimpinan IBM setelah Gerstner memilih untuk melindungi aliran pendapatan yang ada daripada membangun infrastruktur cloud. Mantan karyawan IBM menggambarkan pola pikir internal:

• AWS sedang mengalami kerugian.
• Perusahaan tidak akan mempercayai Amazon.
• Kami akan memasuki cloud ketika pasar sudah matang.
• Merek perusahaan kami menjamin kemenangan.

Strategi Pembelian Kembali Saham

Dari tahun 2003 hingga 2013, IBM menghabiskan lebih dari $130 miliar untuk pembelian kembali saham.

Pembelian kembali saham meningkatkan laba per saham jangka pendek — yang secara langsung terkait dengan kompensasi eksekutif. Strategi ini dioptimalkan untuk hasil kuartalan sementara pesaing membangun masa depan.

Selama periode yang sama, AWS belajar melalui iterasi, berinvestasi dalam infrastruktur besar, membangun loyalitas pengembang, dan menerima kerugian awal untuk membentuk paradigma komputasi yang baru.

Akuisisi Softlayer

IBM akhirnya mengakui komputasi awan. Pada tahun 2013, mereka mengakuisisi Softlayer — penyedia awan #2 setelah Amazon.

Tetapi alih-alih berinvestasi secara agresif dalam pertumbuhan Softlayer, IBM terus memprioritaskan pembelian kembali saham. Mereka telah membeli kuda tetapi tidak membiarkannya berlari.

Dekade yang Hilang

IBM memasuki apa yang disebut pengamat sebagai "dekade yang hilang" dari sekitar 2012 hingga 2020. Sementara Amazon, Microsoft, dan Google membangun platform cloud yang dominan, IBM semakin tertinggal.

Hari ini, AWS menghasilkan lebih banyak pendapatan tahunan daripada seluruh perusahaan IBM. Azure milik Microsoft telah menjadi pemimpin cloud perusahaan. Google Cloud sedang tumbuh dengan cepat.

IBM membela masa lalu. AWS membangun masa depan. Pada saat IBM menganggap serius cloud, pasar sudah hilang.

Janji yang Ambisius

Pada tahun 2012, IBM bekerja sama dengan MD Anderson Cancer Center di Houston dengan misi yang berani: menggunakan Watson AI untuk membantu memberantas kanker.

Proyek ini disebut sebagai Oncology Expert Advisor (OEA). Watson akan menggunakan pemrosesan bahasa alami untuk merangkum catatan kesehatan elektronik pasien, mencari basis data medis, dan memberikan rekomendasi perawatan kepada onkolog.

Itu seharusnya menunjukkan bahwa Watson dapat merevolusi perawatan kesehatan.

Kenyataan

Lima tahun dan $62 juta kemudian, MD Anderson membiarkan kontraknya dengan IBM berakhir. Watson tidak pernah digunakan pada pasien sebenarnya di MD Anderson.

Apa yang Salah

Masalah Inti

IBM gagal dalam mengembangkan Watson untuk kesehatan karena:

• Ruang lingkupnya terlalu besar. Alih-alih tujuan yang dapat dicapai — seperti memprediksi probabilitas kanker berdasarkan gejala — mereka bertujuan untuk "memberantas kanker" dengan modul AI.
• Mereka tidak membuatnya sederhana. Ada cara yang lebih mudah bagi AI untuk mengatasi masalah medis, tetapi IBM lebih memilih untuk mengembangkan sesuatu yang terdengar menarik daripada membangun solusi yang praktis.

Pola Terus Berlanjut

Watson untuk Onkologi mengungkapkan ketidaksesuaian mendasar antara janji pemasaran IBM dan realitas kemampuan AI. Mereka memberikan janji yang berlebihan dan hasil yang kurang — sebuah pola yang merusak kredibilitas IBM di bidang AI.

Hari ini, OpenAI, Google, dan lainnya memimpin pengembangan AI. Watson, meskipun IBM telah melakukan investasi besar di awal, bukanlah pemain utama.

Akuisisi

Pada tahun 1995, IBM membeli Lotus Development Corporation seharga $3,5 miliar. Itu adalah akuisisi terbesar IBM pada saat itu. Lotus Notes dianggap sebagai platform kolaborasi yang kuat yang dapat bersaing dengan Microsoft.

Pada puncaknya, Lotus Notes memiliki sekitar 10 juta aplikasi yang berjalan di platform tersebut.

Ketidaksesuaian

Betsy Kosheff, yang melakukan PR untuk Lotus saat dijual ke IBM, kemudian mengamati: "IBM tidak seharusnya melakukan inovasi perangkat lunak. Itu sangat jelas sejak akuisisi. Bukan salah mereka — IBM memang tidak dirancang seperti itu."

Ketika Lotus dijual ke IBM, mereka berada dalam pertempuran langsung dengan Microsoft Exchange. Namun, Microsoft memiliki keuntungan penting: mereka memiliki sistem operasi dan memiliki pangsa pasar mayoritas dengan aplikasi Office.

IBM bermaksud agar Lotus Notes dapat menjual lebih banyak perangkat keras. Mereka tidak pernah menghubungi komunitas berpengalaman dari pengembang, penyebar, dan ahli peluncuran yang sebenarnya telah membuat Notes sukses di perusahaan.

Penurunan Perlahan

Dari 10 juta aplikasi pada puncaknya, tujuh tahun pertama di bawah IBM melihat pengurangan menjadi sekitar 2 juta — sebagian besar melalui pengurangan jumlah dan migrasi yang mudah ke Microsoft SharePoint.

Salah satu "keuntungan" unik dari Lotus Notes menjadi masalahnya: server dan klien berjalan tanpa pengawasan selama bertahun-tahun. Pelanggan hanya berhenti membayar IBM untuk pembaruan dan dukungan. Sebagian besar juga menghentikan pengembangan aplikasi Notes, mengeringkan pendapatan terkait untuk IBM Global Services dan Mitra IBM.

Penjualan

Pada bulan Desember 2018, IBM menjual Notes/Domino dan beberapa produk perangkat lunak lainnya kepada HCL Technologies seharga $1,8 miliar.

IBM telah menghabiskan $3,5 miliar untuk mengakuisisi Lotus. Dua puluh tiga tahun kemudian, mereka menjual sisa-sisa tersebut seharga sekitar setengah dari jumlah itu — tanpa disesuaikan dengan inflasi.

Penjualan itu sebagian dipicu oleh kebutuhan kas IBM: mereka baru saja mengumumkan akuisisi senilai $34 miliar terhadap Red Hat. Namun, itu menandai akhir dari upaya IBM untuk bersaing di perangkat lunak kolaborasi.

Elemen yang Berulang

Selama 80 tahun dan lebih dari 12 keputusan besar, pola yang sama muncul:

Bias Kognitif

Pola-pola ini mencerminkan bias kognitif yang terdokumentasi dengan baik:

• Bias status quo: Kertas karbon berfungsi. Mainframe berfungsi. Model bisnis kita saat ini berfungsi. Mengapa harus berubah?
• Bias konfirmasi: Mencari bukti bahwa teknologi baru tidak akan berpengaruh sambil mengabaikan tanda-tanda bahwa teknologi tersebut akan berpengaruh.
• Dilema inovator: Perusahaan yang sukses tidak dapat mengganggu diri mereka sendiri karena hal itu mengancam aliran pendapatan yang ada.
• Penjajaran: Identitas IBM sebagai perusahaan mainframe mengakar dalam pemikiran mereka meskipun komputasi terus berkembang.

Faktor Organisasi

Selain bias individu, struktur IBM membuat kesalahan ini lebih mungkin terjadi:

• Inersia birokrasi: Organisasi besar bergerak lambat. Batas waktu PC 12 bulan adalah pengecualian karena IBM biasanya memerlukan waktu bertahun-tahun.
• Divisi terpisah: Divisi bersaing satu sama lain daripada berkolaborasi dalam peluang baru.
• Penghindaran risiko: Sebuah budaya yang menghukum kegagalan lebih dari memberikan penghargaan untuk taruhan yang berani.
• Struktur kompensasi: Eksekutif diberi imbalan berdasarkan EPS kuartalan (didorong oleh pembelian kembali) daripada posisi pasar jangka panjang.

Gabungan, Microsoft, Apple, Amazon, dan Alphabet bernilai lebih dari $10 triliun. IBM — perusahaan yang keputusannya memungkinkan atau gagal mencegah para pesaing ini — bernilai sekitar 2% dari itu.