Sam Altmans WAS vs WIE: Die 5% der CEO-Zeit, die tatsächlich zählen

Kein Masterplan

Bei der Frage auf dem AI Ascent 2025 von Sequoia Capital, wie OpenAI seine enormen Ambitionen plant, gab Sam Altman eine Antwort, die die meisten Strategiepräsentationen als Fehlverhalten betrachten würden:

Wir werden großartige Modelle entwickeln und gute Produkte versenden, und es gibt keinen Masterplan darüber hinaus.

Das ist nicht ein chaotisches Startup, das hier spricht. Es ist das Unternehmen, das die KI-Ära ausgelöst hat, und beschreibt sich selbst in massivem Maßstab. Und es ist nicht neu: Altman beschrieb das frühe OpenAI im selben Gespräch als nahezu unmöglich zu übertreiben, wie viel es war.

„…ein Forschungslabor mit einem sehr starken Glauben, einer klaren Richtung und Überzeugung, aber ohne einen wirklichen Aktionsplan.“

Halten Sie das jetzt gegen Ihren eigenen Betriebsrhythmus. Die meisten Führungsteams folgen dem entgegengesetzten Muster: ein ausgeklügelter Plan, schwach gehaltene Überzeugungen und ein vierteljährlicher Streit über beides. Altman's Modell kehrt das um — seien Sie stur in Bezug auf das, was wichtig ist, seien Sie flexibel in Bezug darauf, wie Sie dorthin gelangen — und der Rest dieses Beitrags handelt davon, was das tatsächlich erfordert, einschließlich des Teils, den die Geschichte seines eigenen Unternehmens kompliziert.

Die 5% / 95% Regel

Das Framework ist älter als der Ruhm von OpenAI. In seinem Interview für Elad Gils High Growth Handbook — veröffentlicht im Jahr 2018, als Altman noch Präsident von Y Combinator war und OpenAI etwa 80 Mitarbeiter hatte — definierte er den Job in einem Satz:

Die Rolle des CEO besteht im Wesentlichen darin, herauszufinden und zu entscheiden, was das Unternehmen tun sollte, und dann sicherzustellen, dass es das auch tut.

Dann teilte er die Zeit zwischen den beiden Hälften auf:

Der schwierige Teil ist, dass die meisten Menschen nur den ersten Teil machen wollen, nämlich herauszufinden, was das Unternehmen tun sollte. In der Praxis denke ich, dass der Job zu 5 % darin besteht und zu 95 % darin, sicherzustellen, dass es auch umgesetzt wird.

Lesen Sie die Qualifikation sorgfältig. Altman hat nicht gesagt, dass Strategie 5% wert ist und Ausführung 95%. Er sagte zeitlich. Und er war spezifisch darüber, wo die 95% hingehen — nicht in heroisches Problemlösen, sondern in Wiederholung:

Die Art und Weise, wie du es umsetzt, ist unglaublich repetitiv. Es ist immer wieder das gleiche Gespräch mit Mitarbeitern, der Presse oder Kunden. Du musst einfach unermüdlich sagen: 'Das ist, was wir tun, das ist der Grund und so werden wir es umsetzen.' Und dieser Teil — die Kommunikation und das Evangelisieren der Unternehmensvision und -ziele — ist zeitlich bei weitem der größte Teil des Jobs.

Das gibt der Regel ihre ehrliche Lesart: der wirkungsvollste Akt der Führung kann darin bestehen, zu wählen, was wichtig ist — aber fast die gesamte Führungszeit wird damit verbracht, diese Wahl in den Köpfen anderer Menschen Realität werden zu lassen.

Das WAS ist immer noch der Hebelteil.

Es ist leicht, 5%-gegen-95% zu hören und zu dem Schluss zu kommen, dass die Ausführung wichtig ist und die Strategie überschätzt wird. Altman's eigene Schrift lehnt diese Lesart ausdrücklich ab. Aus seinem Essay Produktivität:

Es spielt keine Rolle, wie schnell du dich bewegst, wenn es in eine wertlose Richtung geht. Das richtige Thema auszuwählen, an dem man arbeitet, ist das wichtigste Element der Produktivität und wird normalerweise fast ignoriert. Denk also mehr darüber nach!

Sein späterer Aufsatz Wie man erfolgreich ist, macht dasselbe zweistufige Argument ohne die Zahlen: Verbringen Sie mehr Zeit, als es natürlich erscheint, damit zu entscheiden, worauf man sich konzentrieren soll, denn an der richtigen Sache zu arbeiten, ist wichtiger, als mehr Stunden zu arbeiten — und sobald die Priorität gewählt ist, wird es extrem schwierig, aufzuhören. Die 5% sind nicht der unwichtige Teil. Es ist der Teil, auf dem jede nachfolgende Stunde aufbaut: Monate fehlerfreier Ausführung gegen die falsche Priorität erreichen einfach schneller das falsche Ziel. Das ist die Kernkompetenz der strategischen Entscheidungsfindung — die Qualität der Wahl setzt die Obergrenze für den Wert von allem, was danach kommt.

Die 95 % sind ein Abstimmungsproblem, kein Kontrollproblem.

Die zweite häufige Fehlinterpretation betrachtet das Sicherstellen, dass es passiert, als ob der CEO jede Entscheidung persönlich trifft. Altman sprach sich in demselben Interview von 2018 dagegen aus:

Zu einem bestimmten Zeitpunkt besteht dein Job mehr darin, Menschen einzustellen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, um das zu erreichen, was du willst, als es selbst zu tun.

Bis 2025 zeigt sich dasselbe Prinzip im Maßstab von OpenAI als Argument über die organisatorische Form. Unternehmen, sagte er dem Publikum von Sequoia, neigen dazu, die Mitarbeiterzahl schneller zu erhöhen als die Produktion — und die Lösung ist strukturell:

Du möchtest, dass alle beschäftigt sind. Du möchtest, dass die Teams klein sind, du möchtest viele Dinge im Verhältnis zur Anzahl der Personen, die du hast, erledigen. Andernfalls hast du einfach, sagen wir, 40 Personen in jedem Meeting.

Also ist die 95%-Regel nicht: CEO entscheidet → CEO kontrolliert alles → Team führt Anweisungen aus. Der gesündere Kreislauf ist: Führung setzt die Richtung → Teams übernehmen echte Verantwortung → Führung sorgt durch Wiederholung für Ausrichtung → Teams bestimmen den Großteil des Wie. Bei der Frage, wann man das übersteuern und von oben koordinieren sollte, zog Altman selbst die Grenze:

Es gibt einige Projekte, die so viel Koordination erfordern, dass es ein wenig, wie soll ich sagen, eine top-down Steuerung geben muss. Aber ich denke, die meisten Menschen versuchen, viel zu viel davon zu machen.

Greifen Sie stark ein, wenn die Koordination wirklich erforderlich ist; machen Sie aus jeder Entscheidung kein Koordinationsproblem. Es ist die gleiche Disziplin, die hinter Steve Jobs' Abwesenheit bei den frühen Braintrust-Meetings von Pixar steht — die Anwesenheit des Führers, die willkürlich angewendet wird, mindert den Prozess, den sie steuern soll.

Wie ChatGPT tatsächlich entstanden ist

Wenn die Trennung zwischen WAS und WIE klar wäre, würde die Geschichte von OpenAI wie ein Plan-dann-Ausführen aussehen. Das ist sie nicht. Niemand setzte sich 2016 mit einem sechsjährigen Fahrplan hin, der in einem Chatbot endete. Das Unternehmen experimentierte mit Videospielen und einer robotischen Hand. Forscher drifteten in Richtung unüberwachtes Lernen und Sprachmodelle. GPT-3 wurde als API veröffentlicht, partly weil OpenAI sich nicht sicher war, welches Produkt damit entwickelt werden sollte.

Dann kam die Beobachtung, die alles veränderte. Als das Team beobachtete, wie die Entwickler die API tatsächlich nutzten, bemerkte es etwas, das der Fahrplan nie vorhergesagt hatte:

Die Leute sprechen gerne damit im Playground… das war die Art von einzigem Killer-Anwendungsfall, abgesehen vom Copywriting, des API-Produkts, der uns schließlich dazu führte, ChatGPT zu entwickeln.

Setz dich mit dem auseinander, was das bedeutet. Der folgenreichste Produktlaunch des Jahrzehnts kam nicht von den 5% — einem Führungsteam, das ENTSCHEIDET, WAS — sondern von den 95%, die Beweise generierten, für die niemand geplant hatte. Die Richtung blieb bestehen; die Umsetzung entstand; und dann schrieb die Umsetzung leise die Richtung neu.

Vier Praktiken, die das Splitten funktionieren lassen

Insgesamt verwandelt sich der Rahmen durch die Regel von 2018, die Betriebsbeschreibung von 2025 und das ChatGPT-Gegenbeispiel in vier konkrete Praktiken:

Wo die Managementtheorie zurückschlägt

Es gibt einen ernsthaften Einwand gegen die Aufteilung von Führung in WAS und WIE. Roger Martin hat Jahre damit verbracht, diese Unterscheidung anzugreifen — in The Execution Trap (HBR, 2010), Stop Distinguishing Between Execution and Strategy (HBR, 2015) und Strategy and Execution Are the Same Thing (HBR, 2016). Sein Argument: Die sogenannte Ausführung ist eine Kaskade von Entscheidungen, und Entscheidungen sind Strategie. Eine brillante Strategie, die schlecht ausgeführt wird, ist bei näherer Betrachtung in der Regel einfach nur eine unvollständige Strategie.

Beachten Sie, dass Altman's eigene Ausarbeitung den Punkt halb zugesteht. Seine 95 % sind keine mechanische Umsetzung — es geht darum, die Vision zu evangelisieren, immer wieder zu entscheiden, was betont werden soll, wem, in welchen Worten. Aus Martins Perspektive ist das strategische Arbeit. Die 5/95-Aufteilung bleibt als Beschreibung dafür, wo die Stunden hingehen, bestehen, nicht als eine Mauer zwischen zwei Arten des Denkens.

Henry Mintzberg und James Waters gehen tiefer. Ihr klassisches Rahmenwerk von 1985 unterscheidet zwischen geplanter Strategie — beabsichtigt und wie geplant ausgeführt — und emergenter Strategie: dem Muster, das eine Organisation in ihren eigenen Handlungen entdeckt. Echte Strategie, so zeigten sie, lebt immer auf dem Kontinuum zwischen den beiden.

Das ist genau die Geschichte von OpenAI. Überzeugung, Experimente, Informationen, Anpassung — bis die Experimente ein Produkt hervorbrachten, das das Unternehmen neu definierte. Das WIE half, das WAS zu entdecken. Jede Version von Altmans Rahmenwerk, die diese Tatsache nicht aufnehmen kann, ist eine Version, die sein eigenes Unternehmen widerlegt.

Die Skalierungsfrage: 80 Mitarbeiter vs. 3.500

Es gibt eine schwierigere Frage, die die 5%/95%-Rahmung nicht beantwortet: Überlebt das Verhältnis die Skalierung? Als Altman 2018 das ursprüngliche Zitat gab, hatte OpenAI etwa 80 Mitarbeiter. Bis 2025, als er bei Sequoia sprach, war die Zahl auf über 3.500 angewachsen — ein Anstieg um das 40-Fache. Die Natur der 95% ändert sich dramatisch über diese Lücke hinweg.

Bei 80 Personen kann ein CEO die Vision in jedem All-Hands-Meeting, jedem Flurgespräch und jedem Einzelgespräch wiederholen. Die 95 % sind buchstäblich die Stimme des CEOs, die Zeit des CEOs, die Wiederholung des CEOs. Bei 3.500 Personen — ganz zu schweigen von den über 7.000, die OpenAI voraussichtlich erreichen wird — wird das physisch unmöglich. Der CEO spricht mit dem Führungsteam; die Führungskräfte sprechen mit ihren Direktoren; die Direktoren sprechen mit ihren Managern; die Manager sprechen mit ihren Teams. Die Wiederholung muss zwangsläufig durch die Ebenen hindurch weitergegeben werden.

Dies verändert die Rolle des CEO auf eine von zwei Arten. Entweder werden die 95% zu Ausrichtung der Ausrichter — der CEO verbringt die meiste Zeit damit, sicherzustellen, dass die Personen, die die Wiederholung durchführen, dasselbe sagen — oder das Verhältnis verschiebt sich. In großem Maßstab könnte mehr Zeit des CEO auf die 5% entfallen: mehr strategische Entscheidungen, mehr Wetten, mehr externe Vertretung, während eine Schicht von Führungskräften und Stabschefs die Kommunikationskaskade übernimmt, die einst den Kalender des Gründers beanspruchte.

Altmans Rahmenwerk könnte weiterhin als Beschreibung von was die Organisation tut gelten — 5% Richtungssetzung, 95% Abstimmungsarbeit — aber im großen Maßstab ist es keine Beschreibung mehr von was der CEO persönlich tut. Die ehrliche Lesart: Die 5%/95%-Regel ist am wörtlichsten für Gründer-CEOs von Unternehmen mit wenigen hundert Mitarbeitern. Darüber hinaus beschreibt die Regel die Arbeit, nicht unbedingt den Kalender des CEOs.

Ein besserer Rahmen: Richtung → Ausführung → Lernen

Die nützlichste Version des Rahmens ist also kein statischer 5/95 Anteil. Es ist eine Schleife:

Dann wiederholen. Hier zahlt sich auch ein dokumentierter Entscheidungsprozess doppelt aus: Der Nachweis von warum Sie die aktuelle Richtung gewählt haben, ist genau das, was Ihnen später sagt, ob die Annahmen dahinter noch gültig sind — die Verbindung zwischen diesem Zyklus und der Entscheidungsqualitätskette.

Stur über das, was wichtig ist

Die 5%/95%-Linie hat sieben Jahre des Erzählens überstanden, weil sie etwas benennt, das die meisten neuen Führungskräfte schmerzhaft entdecken: zu entscheiden, was geschehen soll, kann einen Nachmittag in Anspruch nehmen; eine Organisation tatsächlich dazu zu bringen, es zu tun, verbraucht fast alles andere.

Aber Altman’s neuere Darstellung ergänzt die Hälfte des Aphorismus, die fehlt. Die 95 % sind nicht die treue Ausführung eines festen Plans — es geht darum, eine Organisation aufzubauen, die schnell auf ein klares Ziel hinarbeitet, während sie kontinuierlich ihre Taktiken und gelegentlich auch ihre Annahmen anpasst, wenn die Realität zurückmeldet. Das ist ein schwierigeres Problem als entweder Strategie oder Ausführung allein. Es ist auch das, was große Unternehmen tatsächlich lösen.

Sei hartnäckig bei dem, was wichtig ist. Sei flexibel darin, wie du dorthin gelangst. Und baue die Feedbackschleifen auf, die dir sagen, wann sich das Was selbst ändern muss.