إطار عمل ماكينزي 7S

ما هو 7S - ولماذا "الهيكل ليس منظمة"

في أواخر السبعينيات، سأل مجموعة من مستشاري وأكاديميي ماكينزي — روبرت ووترمان، توم بيترز، جوليان فيليبس، مع ريتشارد باسكال و أنتوني أثوس الذين ساهموا من خلال عمل متوازي حول الإدارة اليابانية — لماذا كانت إعادة التنظيم تفشل بشكل موثوق في تغيير أي شيء. أصبحت إجابتهم إطار عمل 7S، الذي تم ذكره بشكل رسمي في "الهيكل ليس منظمة" (آفاق الأعمال، 1980): الفعالية هي خاصية لـ سبعة عناصر تعتمد على بعضها البعض، وإعادة رسم هيكل المنظمة تحرك بالضبط واحدًا منها.

الحروف S الصعبة — الاستراتيجية (الخطة لتحقيق الميزة التنافسية)، الهيكل (خطوط التقارير، النطاقات، المركزية)، الأنظمة (العمليات والأدوات التي يتم من خلالها تدفق العمل فعليًا: الميزانية، التوظيف، النشر، المراجعة) — هي مرئية، قابلة للتوثيق، وقابلة للتغيير بقرار إداري. الحروف S اللينة — القيم المشتركة (مرسومة عمدًا في مركز النموذج: ما تؤمن به المنظمة فعليًا وتكافئه)، المهارات (القدرات المؤسسية، وليس السير الذاتية الفردية)، الأسلوب (كيف يقضي القادة وقتهم واهتمامهم فعليًا)، الموظفون (من يتم توظيفه، وتطويره، وترقيته، والاحتفاظ به) — هي غامضة، بطيئة الحركة، و، كما يؤكد الإطار، مهيمنة.

هذا الإصرار هو جوهر الأمر. ستفشل استراتيجية التحول المعلنة في منظمة تحفز عاداتها ومهاراتها وأبطالها على الاستراتيجية القديمة - ليس بشكل دراماتيكي، ولكن من خلال الاحتكاك، في حوالي ثمانية عشر شهرًا هادئًا. 7S هي الأداة لرؤية ذلك قبل الالتزام. السياق في صندوق الأدوات: نماذج اتخاذ القرار؛ المظلة على مستوى المنظمة هي تميز اتخاذ القرار على مستوى المؤسسة.

متى تستخدمه — ومتى لا تستخدمه

تكتسب 7S قيمتها عندما:

• ✓قبل أن يتم الالتزام بتغيير كبير. دمج، تكامل، تحول استراتيجي، إعادة تصميم نموذج التشغيل - التشخيص يحدد العناصر التي ستقاوم، بينما لا تزال المقاومة مدخلاً للخطة بدلاً من أن تكون مفاجأة.
• ✓الأداء يتراجع دون وجود سبب واضح. عندما تبدو الاستراتيجية والأشخاص والسوق جميعها جيدة بشكل منفصل، تكون المشكلة عادة بين العناصر — وهو ما تجده اختبارات المحاذاة الزوجية بالضبط.
• ✓بعد الاندماج، بشكل صريح. اثنان من كل شيء — ثقافتان أسلوبيتان، نظامان متكاملان، مجموعتان من القيم — هي الحالة الكلاسيكية لنموذج 7S.

وأنماط فشلها:

• ✗سبع صناديق، صفر اختبارات. وصف كل عنصر والتوقف هو جرد، وليس تشخيصًا. القيمة تكمن في 21 علاقة ثنائية — كل S مقابل كل S آخر.
• ✗قيم الملصق. إن تدقيق القيم المشتركة من الموقع بدلاً من ما يتم مكافأته ومعاقبته فعليًا ينتج مركزًا خياليًا - وكل توافق يتم اختباره ضده يرث الخيال.
• ✗متلازمة التدقيق الثابت. 7S كفحص صحي سنوي بدون قرار مرفق يتحول إلى طقوس. موطنه الطبيعي هو قرار التغيير، حيث يتنبأ التوافق بالجدوى.
• ✗لا أولوية. تؤدي واحد وعشرون علاقة إلى اثني عشر عدم توافق؛ التعامل معها على أنها متساوية في الأهمية يؤدي إلى الشلل. القليل منها الذي يمس التغيير الحالي هو ما يهم الآن.

خطوة بخطوة، مع مثال موضح

سيناريو توضيحي: شركة هندسية مخترعة تقرر التحول من بيع المنتجات إلى بيع خدمات قائمة على النتائج. الإجراء:

1. 1وصف كل S كما هو فعلاً. الاستراتيجية: تميز المنتج، التسعير المتميز. الهيكل: أقسام المنتجات ذات استقلالية قوية في الأرباح والخسائر. الأنظمة: تعويضات المبيعات تعتمد على إيرادات الترخيص؛ خارطة الطريق مدفوعة بالهندسة. القيم المشتركة (المعاشة، وليست المعروضة): 'الهندسة العظيمة تحقق الفوز'. المهارات: هندسة منتج عميقة؛ تقديم خدمة رقيقة. الأسلوب: القيادة تقضي وقت مراجعتها في عروض المنتجات. الموظفون: توظيف وترقية البناة.
2. 2حدد التغيير. الاستراتيجية الجديدة S: خدمات قائمة على النتائج مرتبطة بالمنتج. الآن اختبرها مقابل الستة الآخرين.
3. 3قم بتشغيل الاختبارات الزوجية. الاستراتيجية×الأنظمة: تعويضات المبيعات تدفع مقابل التراخيص، وليس النتائج — تناقض مباشر. الاستراتيجية×المهارات: قدرة تقديم الخدمة ضعيفة — فجوة. الاستراتيجية×القيم: "الهندسة العظيمة تفوز" لا مكان فيها لـ "الخدمة العظيمة تفوز" — العميق. الاستراتيجية×الهيكل: الخدمات تتداخل عبر أرباح وخسائر أقسام المنتجات — صراع الأراضي مقرر. الهيكل×الموظفين: لا يوجد مسار مهني للأشخاص الذين تحتاجهم الخطة في الخدمة.
4. 4رتب حسب السحب. نظام المنافسة سريع في الإصلاح وقاتل إذا لم يتم إصلاحه - أولاً. تغيير القيم هو الأبطأ - ابدأ الآن، توقع سنوات. سؤال هيكل الربح والخسارة يحتاج إلى قرار صريح، وليس ت drift.
5. 5رتب التغيير حول التشخيص. تغيير التعويض وبيان الأرباح والخسائر للخدمات المحمية قبل إعلان الإطلاق؛ برنامج مهارات ومسار مهني في خدمات التتبع بالتوازي؛ القيادة تعيد توجيه انتباهها (الأسلوب) نحو انتصارات الخدمة — لأن الجميع يراقب ما تراقبه القيادة.
6. 6حدد محفزات إعادة الزيارة. كل عدم توافق متوقع يحصل على ملاحظة: معدل إرفاق الخدمة، حجم نزاعات التعويض، احتفاظ توظيف الخدمة. إذا كانت التوقعات خاطئة، يتم تحديث التشخيص - فقد كانت مجموعة من المطالبات، بعد كل شيء.

7S كشجرة حجج

في مصطلحات جودة القرار، تغذي 7S الإطار (التغيير يُنظر إليه كمشكلة نظام، وليس إعلانًا) والمعلومات (جرد منظم لما هو عليه الوضع الفعلي في المنظمة). كل مخرج من التمرين هو ادعاء — هذا العنصر يتعارض مع ذلك — وتستحق الادعاءات منتدى. على شجرة الحجج:

7S مقابل البدائل