سام ألتمان: ماذا مقابل كيف: 5% من وقت المدير التنفيذي الذي يهم حقًا
يصف سام ألتمان وظيفة الرئيس التنفيذي في جزئين. في مقابلته مع إيلاد جيل في "دليل النمو العالي" (2018)، بينما كان رئيسًا لشركة Y Combinator وعندما كان لدى OpenAI حوالي 80 موظفًا، عرّفها حرفيًا: "دور الرئيس التنفيذي هو أساسًا تحديد ما يجب أن تفعله الشركة ثم التأكد من أنها تفعل ذلك." وقسم الوقت: "في الممارسة العملية، أعتقد أن الوظيفة هي 5% من ذلك و95% التأكد من حدوث ذلك." وقد أوضح بشكل صريح أن هذا التقسيم يتعلق بالوقت، وليس الأهمية — وحدد الـ 95% في التكرار: التواصل بلا هوادة حول ما تفعله الشركة، ولماذا، وكيف، وهو ما أسماه بلا شك الجزء الأكبر من الوظيفة. بعد سبع سنوات، في حدث "AI Ascent 2025" لشركة Sequoia Capital مع OpenAI التي تضم الآن أكثر من 3500 موظف، وصف ألتمان الشركة بأنها لا تزال تعمل على نفس الفصل بين القناعة والتكتيكات: كانت OpenAI في بدايتها "مختبر أبحاث مع إيمان قوي جدًا واتجاه وقناعة، ولكن بدون خطة عمل حقيقية"، واليوم الخطة هي "سنقوم بإنشاء نماذج رائعة وإصدار منتجات جيدة، ولا توجد خطة رئيسية تتجاوز ذلك." ظهر ChatGPT بهذه الطريقة: أصدرت OpenAI GPT-3 كواجهة برمجة تطبيقات دون معرفة المنتج، ثم لاحظت أن الناس يحبون التحدث إلى النموذج في Playground — وهو ما أطلق عليه ألتمان الاستخدام القاتل الوحيد، بخلاف كتابة النصوص، الذي أدى إلى ChatGPT. يوفر مقاله "الإنتاجية" التوازن: "لا يهم مدى سرعتك إذا كانت في اتجاه عديم القيمة." تدفع أبحاث الإدارة للعودة عن فصل WHAT عن HOW بشكل نظيف للغاية: يجادل روجر مارتن بأن التنفيذ هو الاستراتيجية (HBR 2010، 2015، 2016)، ويظهر إطار عمل مينتزبيرغ ووترز بين المتعمد والناشئ (1985) أن الاستراتيجية الحقيقية تنشأ جزئيًا من التنفيذ — وهو بالضبط كيف حدث ChatGPT. كما أن سؤال الحجم مهم أيضًا: مع 80 موظفًا، يقوم الرئيس التنفيذي شخصيًا بالتكرار بنسبة 95%; مع أكثر من 3500، تصبح الـ 95% للرئيس التنفيذي هي تنسيق المنسقين بينما يتولى التنفيذيون والمديرون التعامل مع سلسلة الاتصالات. التركيب العملي: كن عنيدًا بشأن ما يهم، ومرنًا بشأن كيفية الوصول إلى هناك، وابنِ حلقات تغذية راجعة تخبرك متى يجب أن يتغير ما نفسه.
يقوم سام ألتمان بتقسيم وظيفة الرئيس التنفيذي إلى تحديد ما يجب أن تفعله الشركة و التأكد من حدوث ذلك — ويقول إن الجزء الثاني يستهلك 95% من الوقت. لكن الـ 5% هي الجزء المدعوم، بينما الـ 95% تتعلق في الغالب بالتوافق والتكرار، وتظهر تاريخ OpenAI الخاص أن الحدود تتسرب: أحيانًا يكتشف الـ HOW الـ WHAT.
- 5% / 95% — الوقت، وليس الأهمية — "في الممارسة العملية، أعتقد أن العمل هو 5% من ذلك و95% التأكد من أنه يحدث."
- اتجاه بدون خطة رئيسية — تعمل OpenAI على قناعة بشأن ماذا ومرونة متعمدة بشأن كيفية القيام بذلك
- 95% هو التوافق، وليس السيطرة — فرق صغيرة، ملكية حقيقية، وتكرار لا يكل للسبب
- تسريبات الحدود — جاء ChatGPT من مراقبة مستخدمي Playground، وليس من خطة؛ أحيانًا يكشف التنفيذ عن الاستراتيجية
- تحذير النطاق — قدم ألتمن نسبة 5%/95% عندما كان لدى OpenAI 80 موظفًا؛ عند 3,500+، تصبح نسبة 95% للمدير التنفيذي توافق المنظمين، وليس تكرارًا شخصيًا.
لا خطة رئيسية
عند سؤاله في مؤتمر AI Ascent 2025 التابع لشركة Sequoia Capital عن كيفية تخطيط OpenAI لطموحاتها الضخمة، قدم سام ألتمان إجابة ستعتبرها معظم استراتيجيات الأعمال خطأً مهنيًا:
سنذهب لصنع نماذج رائعة وشحن منتجات جيدة، وليس هناك خطة رئيسية تتجاوز ذلك.
هذا ليس حديث شركة ناشئة غير منظمة. إنها الشركة التي أطلقت عصر الذكاء الاصطناعي، تصف نفسها على نطاق واسع. وليست جديدة: وصف ألتمن OpenAI في بداياتها في نفس المحادثة بأنها كانت تقريبًا مستحيلة المبالغة في تقدير حجمها.
...مختبر بحثي لديه إيمان قوي جدًا واتجاه وقناعة، ولكن لا يوجد نوع حقيقي من خطة عمل.
الآن قارن ذلك بإيقاعك التشغيلي الخاص. معظم فرق القيادة تتبع نمطًا معكوسًا: خطة معقدة، قناعات ضعيفة، وصراع ربع سنوي حول كلا الأمرين. نموذج ألتمن يعكس ذلك — كن عنيدًا بشأن ما يهم، وكن مرنًا بشأن كيفية الوصول إلى هناك — وبقية هذه المقالة تتناول ما يتطلبه ذلك فعليًا، بما في ذلك الجزء الذي تعقده تاريخ شركته الخاصة.
قاعدة 5% / 95%
الإطار أقدم من شهرة OpenAI. في مقابلته مع كتاب Elad Gil "دليل النمو العالي" — الذي نُشر في عام 2018، بينما كان ألتمن لا يزال رئيسًا لـ Y Combinator وكان لدى OpenAI حوالي 80 موظفًا — عرّف الوظيفة في جملة واحدة:
دور الرئيس التنفيذي هو أساسًا تحديد ما يجب أن تفعله الشركة ثم التأكد من أنها تقوم بذلك.
ثم قسم الوقت بين النصفين:
الجزء الصعب هو أن معظم الناس يريدون فقط القيام بالجزء الأول، وهو معرفة ما يجب أن تفعله الشركة. عمليًا، من حيث الوقت، أعتقد أن الوظيفة هي 5% من ذلك و95% التأكد من أن ذلك يحدث.
اقرأ المؤهل بعناية. لم يقل ألتمن إن الاستراتيجية تستحق 5% والتنفيذ يستحق 95%. قال من حيث الوقت. وكان محددًا بشأن المكان الذي تذهب إليه الـ 95% — ليس في حل المشكلات البطولية، ولكن في التكرار:
الطريقة التي تجعلها تحدث متكررة بشكل لا يصدق. إنها الكثير من نفس المحادثة مرارًا وتكرارًا مع الموظفين أو الصحافة أو العملاء. عليك فقط أن تقول بلا هوادة، 'هذا ما نقوم به، وهذا هو السبب، وهذه هي الطريقة التي سنقوم بها.' وهذا الجزء - التواصل والترويج لرؤية الشركة وأهدافها - هو من حيث الوقت الجزء الأكبر بكثير من الوظيفة.
هذا يعطي القاعدة قراءتها الصادقة: قد يكون أعلى عمل قيادي ذو تأثير هو اختيار ما يهم - لكن تقريبًا كل وقت القيادة يُقضى في جعل هذا الاختيار واقعًا في عقول الآخرين.
ما هو لا يزال الجزء المرفوع
من السهل أن نسمع 5%- مقابل 95% ونستنتج أن التنفيذ مهم وأن الاستراتيجية مبالغ فيها. كتابات ألتمن نفسها ترفض بوضوح هذا الفهم. من مقاله "الإنتاجية":
لا يهم مدى سرعتك في التحرك إذا كان ذلك في اتجاه غير ذي قيمة. اختيار الشيء الصحيح للعمل عليه هو العنصر الأكثر أهمية في الإنتاجية وغالبًا ما يتم تجاهله تقريبًا. لذا فكر في ذلك أكثر!
تقدم مقالته اللاحقة "كيف تكون ناجحًا" نفس الحجة ذات الخطوتين دون الأرقام: اقضِ وقتًا أطول مما يبدو طبيعيًا في تحديد ما يجب التركيز عليه، لأن العمل على الشيء الصحيح يتفوق على العمل لساعات أكثر — ومتى ما تم اختيار الأولوية، يصبح من الصعب للغاية التوقف. الـ 5% ليست الجزء غير المهم. إنها الجزء الذي تتراكم عليه كل ساعة تالية: الأشهر من التنفيذ المثالي ضد الأولوية الخاطئة تصل فقط إلى الوجهة الخاطئة بشكل أسرع. هذه هي الانضباط الأساسي لـ اتخاذ القرار الاستراتيجي — جودة الاختيار تحدد السقف على قيمة كل شيء لاحق.
تعتبر نسبة 95% مشكلة توافق، وليست مشكلة تحكم
القراءة الخاطئة الشائعة الثانية تعتقد أن التأكد من حدوث ذلك يعني أن الرئيس التنفيذي يتولى شخصياً كل قرار. عارض ألتمن ذلك في نفس المقابلة عام 2018:
في مرحلة ما، يصبح عملك أكثر عن توظيف الأشخاص والعمل معهم لتحقيق ما تريده بدلاً من القيام بذلك بنفسك.
بحلول عام 2025، يظهر نفس المبدأ على نطاق OpenAI كحجة حول شكل المنظمة. الشركات، كما أخبر جمهور Sequoia، تميل إلى زيادة عدد الموظفين أسرع من الإنتاج — والعلاج هيكلية:
أنت تريد من الجميع أن يكون مشغولاً. تريد أن تكون الفرق صغيرة، وتريد أن تقوم بالكثير من الأشياء بالنسبة لعدد الأشخاص الذين لديك. خلاف ذلك، سيكون لديك فقط، مثل، 40 شخصاً في كل اجتماع.
لذا فإن 95% ليست أن المدير التنفيذي يقرر → المدير التنفيذي يتحكم في كل شيء → الفريق ينفذ التعليمات. الحلقة الأكثر صحة هي: القيادة تحدد الاتجاه → الفرق تحصل على ملكية حقيقية → القيادة تحافظ على التوافق من خلال التكرار → الفرق تحدد معظم كيفية التنفيذ. في مسألة متى يجب تجاوز ذلك والتنسيق من الأعلى إلى الأسفل، وضع ألتمن الحدود بنفسه:
هناك بعض المشاريع التي تتطلب تنسيقًا كبيرًا لدرجة أنه يجب أن يكون هناك نوع من القيادة من الأعلى. لكنني أعتقد أن معظم الناس يحاولون القيام بالكثير من ذلك.
تدخل بشكل كبير عندما تتطلب التنسيق ذلك حقًا؛ لا تحول كل قرار إلى مشكلة تنسيق. إنها نفس الانضباط وراء ابتعاد ستيف جوبز عن اجتماعات Braintrust المبكرة في بيكسار — وجود القائد، عند تطبيقه بشكل عشوائي، يضعف العملية التي يُفترض أن يوجهها.
كيف حدثت ChatGPT بالفعل
إذا كان الانقسام بين WHAT/HOW واضحًا، لكانت تاريخ OpenAI يُقرأ كخطة ثم تنفيذ. لكنه ليس كذلك. لم يجلس أحد في عام 2016 مع خارطة طريق لمدة ست سنوات تنتهي في روبوت محادثة. قامت الشركة بتجربة ألعاب الفيديو ويد روبوتية. انحرف الباحثون نحو التعلم غير المراقب ونماذج اللغة. تم إصدار GPT-3 كواجهة برمجة تطبيقات جزئيًا لأن OpenAI لم تكن متأكدة من المنتج الذي يجب بناؤه به.
ثم جاءت الملاحظة التي غيرت كل شيء. من خلال مراقبة كيفية استخدام المطورين للواجهة البرمجية، لاحظ الفريق شيئًا لم يتوقعه الجدول الزمني أبدًا:
يحب الناس التحدث إليه في الملعب... كانت هذه هي الاستخدام القاتل الوحيد، بخلاف كتابة النصوص، لمنتج واجهة برمجة التطبيقات الذي قادنا في النهاية إلى بناء ChatGPT.
اجلس مع ما يعنيه ذلك. لم تأتِ أكثر إطلاقات المنتجات تأثيرًا في العقد من الـ 5% — فريق القيادة الذي يختار ماذا — بل من الـ 95% الذين يولدون أدلة لم يكن أحد قد خطط لها. استمرت الاتجاهات؛ وظهرت التنفيذات؛ ثم أعادت التنفيذات بهدوء كتابة الاتجاه.
أربع ممارسات تجعل الانقسام ناجحًا
مجتمعة - القاعدة لعام 2018، ووصف التشغيل لعام 2025، ومثال ChatGPT المضاد - يتحول الإطار إلى أربع ممارسات ملموسة:
اجعل ما هو "ماذا" واضحًا بشكل مؤلم — بما في ذلك ما لا تفعله
يجب أن يكون الفريق قادرًا على الإجابة على ثلاثة أسئلة: ماذا نحاول تحقيقه، ولماذا يهم ذلك، وماذا نتجنب عمدًا. السؤال الثالث هو الأصعب، وهو ما يركز عليه نصيحة ألتمن لبدء المشاريع: التركيز والشدة، عدد قليل جدًا من الأولويات، تجاهل قاسٍ للباقي. الاستراتيجية التي تحتوي على 17 أولوية لم تعطي الأولوية لأي شيء.
كرر السبب بعيدًا عن نقطة الراحة
لقد فكرت في الاستراتيجية لعدة أشهر؛ لكن فريقك لم يفعل ذلك. كنت في الغرفة؛ لقد شاهدوا الإعلان. التكرار الذي يبدو زائداً للقائد هو عادةً التكرار الذي ينتج أخيراً وضوحاً تنظيمياً — ولهذا السبب يطلق ألتمن على نشر الرؤية أكبر جزء من العمل من حيث الوقت.
امنح الفرق ملكية الطريقة
يجب أن يقلل التوجيه الواضح من الإدارة الدقيقة، وليس أن يمنح ترخيصًا لمزيد منها. إذا فهم الناس الهدف والقيود، يمكن اتخاذ معظم قرارات التنفيذ محليًا - مع تخصيص التنسيق من الأعلى للأسفل للجهود القليلة التي تحتاج حقًا إلى التنسيق.
غيّر ما هو على الأدلة، وليس على الانزعاج
في محادثة عام 2025 مع المستثمر نيكيل كامات، حذر ألتمن من القادة الذين يعتقدون أنهم يمتلكون خطة رئيسية ويتوقفون عن الاستماع إلى المستخدمين أو التحولات التكنولوجية أو رد فعل العالم — ووصف استعداد OpenAI لتغيير رأيها كقوة. التوضيح: لا تغير الاتجاه لأن التنفيذ أصبح صعبًا؛ بل غيره عندما ينتج التنفيذ أدلة على أن افتراضاتك كانت خاطئة. هذان شيئان مختلفان تمامًا.
قم بإجراء الاختبار على فريقك الخاص
اطلب من ثلاثة أشخاص، بشكل منفصل، أن يكتبوا ما تحاول فريقك تحقيقه هذا الربع، ولماذا يعتبر ذلك مهمًا، وما الذي لا تقومون به عمدًا ليس. إذا كانت الإجابات مختلفة، فلن تكون لديك مشكلة في التنفيذ — لديك فاتورة غير مدفوعة بنسبة 95%. وإذا لم تتمكن من الإشارة إلى مكان كتابة المنطق وراء ما هو موجود حاليًا، فلن يكون لديك وسيلة لملاحظة متى تتحول الأدلة ضده — هذا هو الغرض من مسار تدقيق القرار.
حيث تتراجع نظرية الإدارة
هناك قضية خطيرة ضد تقسيم القيادة إلى ماذا وكيف على الإطلاق. قضى روجر مارتن سنوات في مهاجمة هذا التمييز - في كتاب "فخ التنفيذ" (HBR، 2010)، "توقف عن التمييز بين التنفيذ والاستراتيجية" (HBR، 2015)، و"الاستراتيجية والتنفيذ هما نفس الشيء" (HBR، 2016). حجته: ما يسمى بالتنفيذ هو سلسلة من الخيارات، والخيارات هي الاستراتيجية. الاستراتيجية اللامعة التي تم تنفيذها بشكل سيء هي، عند الفحص، عادةً مجرد استراتيجية غير مكتملة.
لاحظ أن توضيح ألتمن الخاص يعترف جزئيًا بالنقطة. إن نسبة 95% التي يتحدث عنها ليست تنفيذًا ميكانيكيًا — بل هي تبشير بالرؤية، واتخاذ القرار مرارًا وتكرارًا حول ما يجب التأكيد عليه، ولمن، وبأي كلمات. من منظور مارتن، هذا هو عمل الاستراتيجية. تظل نسبة 5/95 كوصف لمكان قضاء الساعات، وليس كحاجز بين نوعين من التفكير.
هنري مينتزبيرغ وجيمس ووترز يتعمقان أكثر. إطارهم الكلاسيكي لعام 1985 يميز بين الاستراتيجية المتعمدة - التي تم التخطيط لها وتنفيذها كما هو مخطط - والاستراتيجية الناشئة: النمط الذي تكتشفه المنظمة في أفعالها الخاصة. لقد أظهروا أن الاستراتيجية الحقيقية تعيش دائمًا على الاستمرارية بين الاثنين.
وهذا هو بالضبط قصة OpenAI. الاقتناع، التجارب، المعلومات، التعديل — حتى أنتجت التجارب منتجًا أعاد تعريف الشركة. ساعدت طريقة "كيف" في اكتشاف "ماذا". أي نسخة من إطار عمل ألتمن لا يمكنها استيعاب هذه الحقيقة هي نسخة ترفضها شركته الخاصة.
سؤال المقياس: 80 موظفًا مقابل 3,500
هناك سؤال أصعب لا يجيب عليه إطار 5%/95%: هل النسبة تبقى صحيحة عند التوسع؟ عندما أدلى ألتمن بالاقتباس الأصلي في عام 2018، كان لدى OpenAI حوالي 80 موظفًا. بحلول عام 2025، عندما تحدث في Sequoia، كان العدد قد زاد إلى أكثر من 3,500 — زيادة بمقدار 40 مرة. تتغير طبيعة الـ 95% بشكل دراماتيكي عبر تلك الفجوة.
عند وجود 80 شخصًا، يمكن للرئيس التنفيذي تكرار الرؤية في كل اجتماع عام، وفي كل محادثة في الممر، وفي كل اجتماع فردي. الـ 95% هو حرفيًا صوت الرئيس التنفيذي، ووقت الرئيس التنفيذي، وتكرار الرئيس التنفيذي. عند وجود 3,500 شخص — ناهيك عن 7,000+ التي من المتوقع أن تصل إليها OpenAI — يصبح ذلك مستحيلًا جسديًا. يتحدث الرئيس التنفيذي إلى الفريق التنفيذي؛ يتحدث التنفيذيون إلى مديريهم؛ يتحدث المديرون إلى مديريهم؛ يتحدث المديرون إلى فرقهم. يتكرر ذلك بالضرورة عبر الطبقات.
هذا يغير وظيفة الرئيس التنفيذي بطريقتين. إما أن تصبح النسبة 95% توافق المحاذين — حيث يقضي الرئيس التنفيذي معظم وقته في التأكد من أن الأشخاص الذين يقومون بالتكرار يقولون نفس الشيء — أو تتغير النسبة. مع التوسع، قد ينتقل المزيد من وقت الرئيس التنفيذي نحو الـ 5%: المزيد من القرارات الاستراتيجية، المزيد من الرهانات، المزيد من التمثيل الخارجي، بينما تتولى طبقة من التنفيذيين ورؤساء الموظفين التعامل مع تدفق الاتصالات الذي كان يستهلك تقويم المؤسس.
قد تظل إطار عمل ألتمن كوصف لـ ما تفعله المنظمة — 5% تحديد الاتجاه، 95% عمل التوافق — ولكن على نطاق واسع، لم يعد وصفًا لـ ما يفعله الرئيس التنفيذي شخصيًا. القراءة الصادقة: قاعدة 5%/95% صحيحة بشكل حرفي أكثر بالنسبة للرؤساء التنفيذيين المؤسسين للشركات التي تضم بضع مئات من الأشخاص. بعد ذلك، تصف القاعدة العمل، وليس بالضرورة جدول أعمال الرئيس التنفيذي.
إطار أفضل: الاتجاه → التنفيذ → التعلم
لذا فإن النسخة الأكثر فائدة من الإطار ليست تقسيمًا ثابتًا 5/95. إنها حلقة:
اختر الاتجاه
حدد ما هو مهم بما فيه الكفاية لتركيز جهود المنظمة عليه — الـ 5% المستغلة.
اشرح لماذا
يتمكن الناس من اتخاذ قرارات لامركزية أفضل عندما يفهمون المنطق، وليس مجرد التعليمات.
امنح الفرق ملكية
ادفع كيفية التعامل نحو الأشخاص الأقرب إلى المشكلة؛ احتفظ بتنسيق القيادة للتنسيق الحقيقي.
نفذ بشغف
بمجرد أن تكون الأولوية واضحة، ركز — لا تعيد فتح النقاش الاستراتيجي كل أسبوع.
شاهد ما تقوله الواقع
العملاء، التكنولوجيا، المنافسون، وتنفيذك الخاص سيختبرون افتراضاتك - لحظة الملعب تعتبر مهمة فقط إذا كان هناك من يراقبها.
تحديث ما يتعلق بالأدلة
القناعة ليست الجمود. غيّر الاتجاه عندما تبرر الأدلة ذلك — وسجل reasoning حتى يبدأ الدور التالي بشكل أذكى.
ثم كرر. هنا أيضًا حيث تسجل عملية اتخاذ القرار فوائدها مرتين: سجل لماذا اخترت الاتجاه الحالي هو بالضبط ما يخبرك، لاحقًا، ما إذا كانت الافتراضات وراءه لا تزال قائمة — العلاقة بين هذه الحلقة و سلسلة جودة القرار.
عنيد بشأن ما يهم
لقد نجت نسبة 5%/95% من إعادة السرد لمدة سبع سنوات لأنها تسمي شيئًا يكتشفه معظم القادة الجدد بشكل مؤلم: يمكن أن يستغرق اتخاذ قرار بشأن ما يجب أن يحدث بعد الظهر؛ بينما يتطلب جعل المنظمة تقوم بذلك استهلاك كل شيء آخر تقريبًا.
لكن الحساب الأحدث لألتمن يضيف الجزء الذي يغفله المثل. الـ 95% ليست التنفيذ الأمين لخطة ثابتة — بل هي بناء منظمة تتحرك بسرعة نحو هدف واضح بينما تتكيف باستمرار مع تكتيكاتها، وأحيانًا مع افتراضاتها، كما تعود الواقع. هذه مشكلة أصعب من الاستراتيجية أو التنفيذ بمفردهما. وهي أيضًا المشكلة التي تحلها الشركات الكبرى بالفعل.
كن عنيدًا بشأن ما يهم. كن مرنًا بشأن كيفية الوصول إلى هناك. وابنِ حلقات التغذية الراجعة التي تخبرك متى يحتاج ما هو مهم إلى التغيير.
المصادر والمزيد من القراءة
المحادثة مع ألفريد لين وبات غريدي: قناعة OpenAI المبكرة بدون خطة عمل، فلسفة عدم وجود خطة رئيسية، الفرق بين الفرق الصغيرة والبيروقراطية، القيادة من الأعلى، والملاحظة في Playground التي أدت إلى ChatGPT
المصدر الأصلي لتعريف الرئيس التنفيذي وبيان 5%/95%، الذي تم تقديمه أثناء فترة ألتمن كرئيس لـ Y Combinator؛ تم نشره أيضًا كمقتطف على مدونة Y Combinator.
حجة الاتجاه مقابل السرعة: اختيار الشيء الصحيح للعمل عليه كأهم عنصر — وأهم عنصر مُهمل — في الإنتاجية
ركز كعامل مضاعف للقوة: اقضِ وقتًا أطول في تحديد ما ستعمل عليه، ثم كن من الصعب جدًا إيقافك.
عن الانفتاح الفكري، وتغيير رأيك عند مواجهة معلومات جديدة، واستعداد OpenAI للتكيف عندما تتعارض الواقع مع الافتراضات
الحجة المستمرة بأن التنفيذ يتكون من خيارات وأن الخيارات هي استراتيجية - التحدي الأكثر حدة لأي انقسام بين ماذا/كيف
الإطار الكلاسيكي الذي يظهر أن الاستراتيجية الحقيقية تعيش على استمرارية بين الخطط المقصودة والأنماط التي تظهر من العمل
الأسئلة الشائعة
ما هي قاعدة سام ألتمان 5% / 95%؟
وصف ألتمان لوظيفة الرئيس التنفيذي من مقابلته في دليل النمو العالي (2018): الدور هو معرفة ما يجب أن تفعله الشركة ثم التأكد من حدوث ذلك - ومن حيث الوقت، فإن الوظيفة تتكون من 5% في الجزء الأول و95% في الجزء الثاني. وقد أطر الانقسام بشكل صريح كوصف لمكان توزيع الساعات، وليس للأهمية النسبية، وحدد معظم الـ 95% في التواصل المتكرر حول ما تفعله الشركة ولماذا.
من أين تأتي اقتباسة 5%/95%؟
من مقابلة سام ألتمان مع المستثمر إيلاد جيل، المنشورة في كتاب جيل "دليل النمو العالي" (2018) والمقتبسة في مدونة واي كومبيناتور. الجملة حرفياً: "في الممارسة العملية، من حيث الوقت، أعتقد أن الوظيفة هي 5% من ذلك و95% التأكد من أن ذلك يحدث." أجري ألتمان المقابلة عندما كان رئيساً لواي كومبيناتور — قبل فترة عمله كمدير تنفيذي لشركة أوبن إيه آي.
هل يعتقد ألتمن أن الاستراتيجية لا تهم؟
لا — العكس. في مقاله "الإنتاجية" يكتب: "لا يهم مدى سرعتك في التحرك إذا كان ذلك في اتجاه بلا قيمة"، ويعتبر اختيار الشيء الصحيح للعمل عليه العنصر الأكثر أهمية والأكثر تجاهلاً في الإنتاجية. الـ 5% هي الجزء المستغل؛ فهي لا تستهلك الساعات. التنفيذ المثالي للأولوية الخاطئة يصل فقط إلى الوجهة الخاطئة بشكل أسرع.
ماذا يعني "لا خطة رئيسية" في OpenAI؟
في قمة الذكاء الاصطناعي في سيكويا 2025، قال ألتمن إن خطة OpenAI هي "إنشاء نماذج رائعة وإطلاق منتجات جيدة، وليس هناك خطة رئيسية تتجاوز ذلك." تمتلك الشركة قناعات ثابتة بشأن الاتجاه - نماذج أفضل، والبنية التحتية لدعمها، والمنتجات التي يقدرها الناس - بينما تحافظ عمداً على مرونة التكتيكات. إنه اتجاه قوي دون خطة مفصلة لعدة سنوات، وليس غياباً للاستراتيجية.
كيف ظهرت ChatGPT بدون خطة؟
أصدرت OpenAI GPT-3 كواجهة برمجة تطبيقات جزئيًا لأنها لم تكن متأكدة من المنتج الذي يجب بناؤه. من خلال مراقبة الاستخدام الفعلي، لاحظ الفريق أن الناس أحبوا التحدث إلى النموذج في ملعب المطورين — والذي وصفه ألتمن بأنه الاستخدام القاتل الوحيد، بخلاف كتابة النصوص، الذي أدى بـ OpenAI في النهاية إلى بناء ChatGPT. استمرت الاتجاهات بينما ظهر المنتج من أدلة التنفيذ.
ما هو النقد الرئيسي لفصل WHAT عن HOW؟
يجادل روجر مارتن (هارفارد بيزنس ريفيو، 2010–2016) بأن الانقسام هو تمييز زائف: التنفيذ يتكون من خيارات، والخيارات هي الاستراتيجية. يضيف مينتزبيرغ ووترز (1985) أن الاستراتيجية الحقيقية هي جزئيًا ناشئة - تُكتشف من خلال العمل، وليست مخططة بالكامل. يوضح مسار OpenAI الخاص إلى ChatGPT كلا النقدين، ولهذا السبب فإن النسخة الصادقة من إطار عمل ألتمن هي حلقة من الاتجاه–التنفيذ–التعلم بدلاً من انقسام أحادي الاتجاه.
هل لا يزال ينطبق قاعدة 5%/95% على الشركات الكبيرة؟
أعطى ألتمن نسبة 5%/95% في عام 2018 عندما كان لدى OpenAI حوالي 80 موظفًا. بحلول عام 2025، كان لديها أكثر من 3,500. مع 80 شخصًا، يمكن للرئيس التنفيذي أن يقوم شخصيًا بـ 95% — بتكرار الرؤية في كل اجتماع شامل، وفي كل محادثة في الممر. مع أكثر من 3,500، يصبح ذلك مستحيلًا جسديًا. يصبح 95% للرئيس التنفيذي 'تنسيق المنسقين' — لضمان أن جميع التنفيذيين والمديرين والمشرفين يقولون الشيء نفسه — أو تتجه النسبة نحو المزيد من WHAT بينما تتعامل المنظمة مع HOW بشكل مستقل. قد تصف القاعدة ما تفعله المنظمة (5% توجيه، 95% تنسيق)، ولكن على نطاق واسع لم تعد تصف ما يفعله الرئيس التنفيذي شخصيًا.
Argumentree Team
Executive Leadership
The Argumentree team is building the collaborative decision-making platform Argumentree. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
كيف يرتبط هذا باتخاذ القرار المنظم
حلقة ألتمن تعمل فقط إذا كان السبب وراء الـ WHAT واضحًا، ومشتركًا، وقابلًا للزيارة مرة أخرى. هذه مشكلة هيكلية، وليست مشكلة موهبة — ونفس النمط موجود عبر سلسلة التنفيذ بأكملها.
قرارات النوع 1 مقابل النوع 2، قاعدة المعلومات 70%، والاختلاف والالتزام — الانضباط من جانب WHAT
لماذا أقال جوبز أعضاء مجلس الإدارة لموافقتهم معه - وابتعد عن الاجتماعات التي قد تشوه وجوده فيها
لماذا تحدد جودة القرار، وليس الجهد، الحد الأقصى للنتائج - وكيفية فحص السلسلة
اجعل الـ 5% واضحة. اجعل الـ 95% أرخص.
Argumentree يحول ما لديك إلى قرار موثق ومنظم من حيث المؤيدين والمعارضين يمكن لفريقك بالكامل رؤيته وتحديه وإعادة النظر فيه عندما تتغير الأدلة — بحيث يتوقف التوافق على الاعتماد فقط على التكرار.
ابدأ تجربة مجانية لمدة 14 يومًا →