نمط تسريح IBM: كيف فاتت شركة واحدة كل ثورة حاسوبية كبرى
رفضت IBM التصوير الضوئي (1944)، وتجاهلت الحواسيب الصغيرة (1960s-1976)، وتجاهلت الحواسيب الشخصية (1977-1980)، وتنازلت عن حقوق DOS لمايكروسوفت (1980)، وفشلت في تأمين حصرية شريحة إنتل (1980)، وأطلقت الحاسوب الفاشل PCjr (1984)، وكانت بطيئة في تبني الإنترنت (1990s)، وفشلت في دخول مجال الحوسبة السحابية لصالح AWS (2003-2013)، وتجاهلت ثورة الهواتف المحمولة تمامًا، وفشلت مع Watson AI في الرعاية الصحية (كارثة MD Anderson بقيمة 62 مليون دولار)، واشترت وتجاهلت Lotus Notes (من 3.5 مليار دولار إلى 1.8 مليار دولار)، وفي النهاية باعت قسم الحواسيب الشخصية إلى Lenovo (2005). يمتد هذا النمط على مدى 80 عامًا وخلق منافسين بقيمة تريليونات بينما انخفضت القيمة السوقية لـ IBM من رائدة التكنولوجيا إلى حوالي 200 مليار دولار. تشمل أخطاء اتخاذ القرار المتكررة تحيز الوضع الراهن، وتحقيق التأكيد، وحماية مصادر الإيرادات الحالية، والجمود البيروقراطي، والتركيز قصير المدى على الأرباح لكل سهم، والفشل في التعرف على التقنيات الناشئة حتى هيمنت عليها المنافسون. نمت مايكروسوفت، وآبل، وإنتل، وأمازون، وجوجل، وزيروكس جميعها لتصبح مهيمنة في الأسواق التي تجاهلتها أو تخلت عنها IBM.
تاريخ IBM هو درس متقن في كيفية تجاهل الشركات المهيمنة للتقنيات الناشئة — وخلق منافسين خاصين بها في هذه العملية.
- 12 فشل كبير على مدى 80 عامًا: النسخ الضوئي، الحواسيب الصغيرة، الحواسيب الشخصية، دوس، شرائح إنتل، الإنترنت، السحابة، الهواتف المحمولة، الذكاء الاصطناعي
- نفس النمط: الاستبعاد باعتباره "صغيرًا جدًا"، حماية الإيرادات الحالية، الدخول متأخرًا، الخسارة أمام الرواد الأوائل
- التكلفة: مايكروسوفت (2.9 تريليون دولار)، أبل (أكثر من 3 تريليون دولار)، أمازون (أكثر من 2 تريليون دولار)، جوجل (أكثر من 2 تريليون دولار) — الشركات التي ساعدت IBM في إنشائها أو كان بإمكانها امتلاكها
- الدرس: فشل اتخاذ القرار يتراكم. نفس التحيزات التي تجاهلت النسخ الضوئي في عام 1944 تجاهلت السحابة في عام 2010
من الصعب العثور على شركة تكنولوجيا فقدت هذا العدد الكبير من الفرص لتكون رائدة.
هذا ليس انتقادًا. هذه هي وجهة نظر الإجماع حول آخر 80 عامًا من IBM.
80 Years of Missed Opportunities
أغلى نمط في تاريخ الأعمال
في عام 1944، نظر التنفيذيون في شركة IBM إلى اختراع تشيستر كارلسون للطباعة بالتصوير الضوئي وقالوا إن ورق الكربون كان أرخص.
في عام 1976، قدمت شركة IBM أخيرًا حاسوبًا صغيرًا — بعد تجاهل السوق لمدة 19 عامًا بينما نمت شركة Digital Equipment Corporation لتصبح ثاني أكبر شركة حاسوب في العالم.
في عام 1980، وقعت شركة IBM عقدًا سمح لبيل غيتس البالغ من العمر 24 عامًا بالاحتفاظ بحقوق بيع نظام DOS لأي شخص يريده. هذه الفقرة الواحدة أنشأت مايكروسوفت.
في عام 2013، أنفقت IBM 130 مليار دولار على إعادة شراء الأسهم بدلاً من بناء بنية تحتية سحابية. اليوم، تولد AWS إيرادات أكثر من إجمالي إيرادات شركة IBM.
هذه ليست قصة عن قرار سيء واحد. هذه قصة عن نمط — نفس التحيزات المعرفية، نفس الإخفاقات التنظيمية، نفس تجاهل التقنيات الناشئة، تتكرر عبر ثمانية عقود.
اليوم، تبلغ القيمة السوقية لشركة IBM حوالي 200 مليار دولار. بينما تبلغ قيمة شركة مايكروسوفت 2.9 تريليون دولار. وتتجاوز قيمة شركة آبل 3 تريليونات دولار. أما أمازون وجوجل، فتتجاوز كل منهما 2 تريليون دولار. كل واحدة من هذه الشركات نمت في أسواق كانت IBM إما قد تجاهلتها أو تخلت عنها أو ساعدت في إنشائها عن غير قصد.
السؤال ليس "كيف ارتكبت IBM هذه الأخطاء؟" السؤال هو: "لماذا استمروا في ارتكاب نفس الخطأ؟"
1. التصوير الجاف: اختراع مختبر المطبخ الذي قالت آي بي إم إنه لا يحتاجه أحد (1939-1944)
المخترع في المطبخ
تشستر كارلسون كان محامي براءات اختراع يكره نسخ الوثائق يدويًا. في الثلاثينيات، بدأ البحث فيما أسماه "التصوير الكهربائي" — وهي عملية نسخ جافة لا تتطلب المواد الكيميائية الفوضوية للطرق الموجودة.
عمل كارلسون في مختبرات بدائية مؤقتة، أحيانًا يستخدم مطبخه، وأحيانًا غرفة مؤجرة في الخلف. بحلول أوائل الأربعينيات، كان لديه مفهوم عملي. كان يحتاج فقط إلى تمويل لتسويقه.
بين عامي 1939 و1944، طرق كارلسون أبواب أكثر من 20 شركة. اقترب من كل مصنع رئيسي لمعدات المكتب: آي بي إم، جنرال إلكتريك، RCA، كوداك. كانت الاستجابة شاملة.
غير مهتم.
اجتماع IBM الذي كاد أن يحدث
في مارس 1941، طلب مدير أبحاث السوق في IBM فعليًا عرضًا لاختراع كارلسون. كان من الممكن أن تكون هذه هي اللحظة التي غيرت كل شيء.
لكن كارلسون واجه مشكلة حاسمة: لم يكن لديه نموذج عملي ليظهره. على الرغم من سنوات من الجهد واستثمار مالي كبير، كان نموذجه الأولي بعيدًا عن أن يكون عمليًا. كان بإمكانه شرح الفكرة، لكنه لم يكن قادرًا على إنتاج نسخ قابلة للاستخدام.
كانت طلبات IBM المستمرة لرؤية النموذج تترك كارلسون محبطًا ومتجنبًا. كان يعلم أن اختراعه لم يكن جاهزًا للعرض. فاتت الفرصة.
أصبح موقف IBM الرسمي واضحًا: كانوا يشعرون أن ورق الكربون كان بديلاً أرخص. لماذا الاستثمار في تقنية غير مثبتة عندما كانت الحلول الحالية تعمل؟
منطق القرار
من وجهة نظر IBM في الفترة من 1941 إلى 1944، كان الرفض منطقيًا:
- عمل ورق الكربون. كان رخيصًا، مألوفًا، ولم يتطلب أي معدات جديدة.
- كارلسون لم يتمكن من عرض منتج يعمل.
- سوق "النسخ التلقائي" كان غير مثبت.
- كان النشاط الأساسي لشركة IBM هو آلات التعداد وبطاقات المثقاب، وليس مستلزمات المكاتب.
ما حدث فعلاً
في عام 1944، أخذ معهد باتيل التذكاري - وهو مؤسسة بحثية غير ربحية - فرصة على كارلسون. في عام 1947، قامت شركة صغيرة لصناعة ورق التصوير تُدعى هالوايد بترخيص التكنولوجيا.
أصبحت هالود هالود زيروكس في عام 1958، ثم زيروكس كوربوريشن في عام 1961.
نسخة زيروكس 914، التي تم تقديمها في عام 1959، أصبحت واحدة من أنجح المنتجات في تاريخ الأعمال الأمريكية. لقد أحدثت ثورة في العمل المكتبي وجعلت زيروكس قوة مهيمنة في تكنولوجيا الأعمال.
لم تدخل IBM سوق النسخ حتى بعد 30 عامًا، في عام 1970. وعندما فعلت، قامت Xerox على الفور بمقاضاتهم بتهمة انتهاك براءة الاختراع.
الدرس المهمل
كان ينبغي أن تكون هذه بمثابة جرس إنذار لشركة IBM. تقنية اعتبروها غير ضرورية - لأن الحل القائم بدا "كافياً" - أنشأت صناعة جديدة تماماً ومنافساً قوياً.
لكن IBM لم تتعلم هذه الدرس. كانوا سيكررون نفس النمط، تقريبًا حرفيًا، مع الثورة التالية.
2. الحواسيب الصغيرة: 19 عامًا من تجاهل الثورة (1957-1976)
ولادة DEC
في عام 1957، أسس كينيث أولسن شركة معدات رقمية (DEC) برأس مال استثماري قدره 70,000 دولار. كانت رؤيته بسيطة: لم يكن من الضروري أن تكون الحواسيب أجهزة رئيسية بحجم الغرف تكلف ملايين الدولارات.
بينما كانت IBM تبيع الحواسيب الرئيسية لشركات فورتشن 500، بدأت DEC في بناء آلات أصغر وأرخص للعلماء والمهندسين والباحثين الذين لم يستطيعوا تحمل تكاليف — أو لم يحتاجوا — أنظمة IBM الضخمة.
إقالة IBM
تجاهلت IBM أجهزة الكمبيوتر الصغيرة لدرجة أنها لم تقدم واحدة حتى عام 1976 — 19 عامًا بعد تأسيس DEC.
كانت المنطق مألوفًا: كانت الحواسيب الصغيرة "صغيرة جدًا للقيام بالحوسبة الجادة." كان عملاء IBM من الشركات الكبيرة التي تحتاج إلى قوة معالجة حقيقية. لماذا قد يرغب أي شخص في آلة أصغر وأقل قدرة؟
في هذه الأثناء، بين عامي 1968 و 1972، قدمت اثنان وتسعون شركة الحواسيب الصغيرة. كانت صناعة جديدة تولد، ولم تكن IBM جزءًا منها.
PDP-8: الكمبيوتر الذي غيّر كل شيء
في عام 1965، أصدرت شركة DEC جهاز PDP-8 بسعر 18,000 دولار فقط — مما جعله أقل حاسوب تكلفة في السوق، متجاوزًا بشكل كبير أسعار IBM وغيرها من شركات الحواسيب الرئيسية.
وجدت PDP-8 عملاء لم تتخيلهم IBM أبدًا: مختبرات البحث، الجامعات، الشركات الصغيرة، أنظمة التحكم في العمليات. أثبتت أن "الأصغر" لا تعني "الأقل فائدة" — بل تعني "متاحة لعدد أكبر من الناس."
قليل جداً، متأخر جداً
عندما دخلت IBM أخيرًا سوق الحواسيب الصغيرة مع سلسلة/1 في عام 1976، كانت DEC قد أسست بالفعل احتكارًا شبه كامل. بحلول أوائل الثمانينيات، كانت DEC هي ثاني أكبر شركة حواسيب في العالم، تتحدى IBM مباشرة على ريادة السوق.
كان جهاز VAX الميني كمبيوتر رخيصًا بما يكفي ليتمكن أحد التنفيذيين ذوي المستوى المنخفض من الموافقة على النفقات. كانت عملية شراء جهاز IBM الرئيسي تتطلب موافقة على أعلى مستوى تنفيذي. كانت IBM قد تنازلت عن شريحة سوق كاملة لأنها لم تتمكن من رؤية قيمة في الآلات التي لم تكن أجهزة رئيسية.
السخرية
هنا تصبح القصة مثيرة للاهتمام: كين أولسن، الذي بنى DEC من خلال استغلال النقطة العمياء لشركة IBM، كان لديه نقطته العمياء الخاصة.
في عام 1977، في مؤتمر جمعية المستقبل العالمية، قال أولسن على ما يُزعم: "لا يوجد سبب لامتلاك أي فرد لجهاز كمبيوتر في منزله."
(أوضح أولسن لاحقًا أنه كان يتحدث عن أجهزة الكمبيوتر المركزية "للتحكم في المنزل"، وليس أجهزة الكمبيوتر الشخصية. لكن الاقتباس عكس فشلًا حقيقيًا في الخيال أثر على استراتيجية DEC.)
الشركة التي ارتفعت من خلال رؤية ما فات IBM... فاتتها الثورة التالية بنفسها. لم تنجح DEC أبدًا في التحول إلى الحواسيب الشخصية وتم الاستحواذ عليها من قبل Compaq في عام 1998 مقابل 9.6 مليار دولار. ثم تم الاستحواذ على Compaq من قبل HP.
نمط الفصل ليس فريدًا من نوعه في IBM. إنه مرض يصيب قادة السوق.
3. الحواسيب الشخصية: "صغيرة جدًا للقيام بالحوسبة الجادة" (1977-1980)
وصول أبل II
في عام 1977، قدم شابان يدعيان ستيف جوبز وستيف وزنياك جهاز أبل II — أول حاسوب شخصي كما نعرفه اليوم. كان يحتوي على لوحة مفاتيح، وشاشة، وكان يأتي مجمعًا بالكامل. كان بإمكان الناس العاديين شراؤه واستخدامه في المنزل.
كان رد IBM ي echo رفضهم للكمبيوترات الصغيرة: كانت أجهزة الكمبيوتر الشخصية "صغيرة جدًا للقيام بالحوسبة الجادة" وبالتالي "غير مهمة لأعمالهم".
نمط الرفض
قبل أن تصبح أبل أبل، حاول جوبز وزونيك بيع اختراعهما لشركات قائمة. رفضتهما HP. رفضتهما كومودور.
لم تعتبر IBM أبداً أجهزة الكمبيوتر الشخصية سوقاً يستحق الدخول فيه. كان عملاؤها من الشركات، وليس من الهواة.
نداء الاستيقاظ
بحلول منتصف عام 1980، كان لدى التنفيذيين في IBM سبب للقلق. لم تعد الحواسيب الشخصية ألعابًا. كان VisiCalc، أول برنامج لجداول البيانات، يحول أجهزة Apple II إلى أدوات عمل. كان العملاء يسألون عن الحواسيب الشخصية. كان بعضهم يشتريها مع أو بدون موافقة IBM.
أصبح من الواضح جداً أن IBM كانت بحاجة لبيع حاسوب شخصي. كان عملاؤها يتوقعون ذلك. السؤال كان ما إذا كانت IBM تستطيع التحرك بسرعة كافية لتكون لها أهمية.
4. مشروع الشطرنج: القرارات التي أهدرت صناعة الحواسيب الشخصية (1980-1981)
المشروع السري في بوكا راتون
في عام 1980، قدم ويليام لو، مدير مختبر قسم الأنظمة العامة في شركة IBM في بوكا راتون، فلوريدا، فكرة جريئة للرئيس التنفيذي لشركة IBM فرانك كاري: بناء حاسوب شخصي في عام واحد، وبيعه مقابل 1500 دولار.
منح كاري لو شهرًا لتطوير نموذج أولي - وسنة واحدة فقط لإطلاق منتج في السوق. بالنسبة لشركة كانت المشاريع الكبرى فيها تستغرق عادةً من ثلاث إلى خمس سنوات، كان هذا ثوريًا.
تمت ترقية لو بعد فترة قصيرة، وتولى دون إستريدج - المهندس البالغ من العمر 43 عامًا الذي سيصبح معروفًا باسم "أب جهاز IBM PC" - مسؤولية التطوير. كان المشروع يحمل الاسم الرمزي "شطرنج".
القرارات الثلاثة المصيرية
لتلبية الموعد النهائي المستحيل، تحدى فريق إستريدج ثقافة IBM الصارمة. اتخذوا ثلاث قرارات ستغير الصناعة — وفي النهاية ستدمر مكانة IBM في السوق التي أنشأوها:
- القرار 1: قطع جاهزة. بدلاً من تصميم مكونات مخصصة (النهج المعتاد لشركة IBM)، استخدموا قطعاً متاحة تجارياً. كانت وحدة المعالجة المركزية من إنتل 8088 — شريحة يمكن لأي شخص شراؤها.
- القرار 2: بنية مفتوحة. لقد نشروا المواصفات الفنية لجهاز الكمبيوتر الشخصي، داعين المطورين من الطرف الثالث لإنشاء البرمجيات والإكسسوارات.
- القرار 3: نظام تشغيل مرخص. بدلاً من تطوير البرمجيات داخليًا، قاموا بترخيص نظام التشغيل من مايكروسوفت - وهي شركة صغيرة يديرها شاب يبلغ من العمر 24 عامًا يُدعى بيل غيتس.
لماذا كانت هذه القرارات منطقية (في تلك اللحظة)
كان كل قرار منطقيًا نظرًا للقيود:
- ستستغرق الشرائح المخصصة سنوات. كانت شريحة إنتل 8088 جاهزة الآن.
- ستحد الهندسة المعمارية المملوكة من توفر البرمجيات. كانت المواصفات المفتوحة تعني أن المزيد من المطورين سيقومون ببناء التطبيقات للمنصة.
- بناء نظام تشغيل من الصفر سيؤخر الجدول الزمني. كان نظام دوس من مايكروسوفت (تقريبًا) جاهزًا.
الإطلاق
في 12 أغسطس 1981، كشف دون إستريدج عن جهاز IBM PC في فندق والدورف في نيويورك. لقد كان نجاحًا هائلًا. لقد شرع علامة IBM التجارية الحوسبة الشخصية للعملاء من الشركات الذين اعتبروا أبل لعبة.
لكن القرارات الثلاثة التي مكنت الإطلاق السريع كانت قد هيأت IBM للفشل بالفعل.
مأساة دون إستريدج
توفي دون إستريدج، الرائد الذي قاد مشروع تشيس، في 2 أغسطس 1985، في حادث تحطم رحلة دلتا 191 بالقرب من دالاس. كان عمره 48 عامًا.
بحلول ذلك الوقت، كان صانعو النسخ قد بدأوا بالفعل في الاستحواذ على حصة IBM. كانت السوق التي أنشأها إستريدج تتلاشى من الشركة التي أنشأتها.
5. صفقة دوس: كيف أنشأت آي بي إم مايكروسوفت (أغسطس-نوفمبر 1980)
المكالمة الهاتفية
في 21 يوليو 1980، اتصل جاك سامز من IBM برائد أعمال برمجي شاب في سياتل. "لا تتحمس كثيرًا،" قال له سامز، "ولا تظن أن شيئًا كبيرًا على وشك الحدوث."
كان رائد الأعمال بيل غيتس. كان عمره 24 عامًا. عندما وصل سامس وزملاؤه من آي بي إم إلى مكتب مايكروسوفت، اعتقد سامس أن غيتس هو صبي المكتب - كان لديه جسد طفل في الثانية عشرة من عمره.
كانت IBM بحاجة إلى نظام تشغيل لجهاز الكمبيوتر الشخصي الجديد الخاص بها. كان غيتس يدير مايكروسوفت، التي كانت معروفة بإصدارها من لغة البرمجة BASIC. لم تكن تصنع أنظمة تشغيل.
ملحمة غاري كيلدال
قال غيتس لشركة IBM إنه ينبغي عليهم الاتصال بجاري كيلدال في شركة Digital Research. كان كيلدال قد أنشأ نظام CP/M — نظام التشغيل السائد لأجهزة الكمبيوتر الصغيرة في ذلك الوقت. كان أكبر من غيتس بـ 13 عامًا، وحصل على درجة الدكتوراه في علوم الكمبيوتر، وكان يدير شركة راسخة.
ما حدث بعد ذلك هو واحدة من أعظم قصص "ماذا لو" في عالم الحوسبة - وتختلف الروايات بشكل كبير.
21 أغسطس 1980: الاجتماع الذي غير كل شيء
في يوم الخميس، 21 أغسطس 1980، وصلت وفد IBM إلى مقر Digital Research في باهام غروف، كاليفورنيا.
نسخة IBM: لم يكن غاري كيلدال موجودًا — كان في الخارج يقود إحدى طائراته الخاصة. زوجته وشريكته في العمل، دوروثي مكيوين، رفضت توقيع اتفاقية عدم الإفشاء الخاصة بـ IBM. بعد ساعات من المفاوضات، غادر التنفيذيون المحبطون في IBM دون حتى بدء المناقشات.
نسخة كيلدال: عاد من رحلة عمل في ذلك المساء، ووقع على اتفاقية عدم الإفشاء، واجتمع مع IBM طوال اليوم. توصلوا إلى تفاهم لترخيص CP/M. حتى أنه غير رحلته للسفر مع ممثلي IBM إلى فلوريدا. كان لديهم اتفاق باليد.
المسألة الحقيقية
بعيدًا عن دراما اتفاقية عدم الإفشاء، كانت هناك خلافات تجارية جوهرية:
أرادت IBM دفع رسوم ثابتة مقابل حقوق CP/M. بينما أراد كيلدال الحصول على حقوق ملكية عن كل نسخة مباعة.
كان كيلدال قد وقع عقود "الأمم المفضلة" مع عملائه الحاليين. لم يكن بإمكانه تقديم شروط أفضل لشركة IBM دون تقديم نفس العرض للجميع.
الأهم: لم يكن من الممكن تسليم CP/M-86 (الإصدار الذي سيعمل على شرائح إنتل 8086/8088) في الجدول الزمني لشركة IBM.
مهما كان السبب، أعلنت IBM أن المفاوضات قد فشلت. عادوا إلى غيتس.
غيتس يقوم بخطوته
لم يكن لدى غيتس نظام تشغيل. لكنه كان يعرف شخصًا لديه.
طورت شركة سياتل لمنتجات الكمبيوتر نظام تشغيل يسمى QDOS - "نظام التشغيل السريع والبدائي". كتب هذا النظام تيم باترسون وكان مصممًا ليكون متوافقًا مع CP/M.
بدعم سري من IBM، استحوذت مايكروسوفت على QDOS. قام بول ألين بالتفاوض على اتفاقية ترخيص: رسوم ثابتة قدرها 10,000 دولار، بالإضافة إلى 15,000 دولار عن كل شركة ترخص لها مايكروسوفت نظام التشغيل، مع منح SCP حقوق غير حصرية. لم تكن شركة سياتل للمنتجات الحاسوبية تعرف من الذي يمول الصفقة حقًا — لو كانوا يعرفون، لكان السعر أعلى بكثير.
في يوليو 1981، اشترت مايكروسوفت QDOS بالكامل مقابل 50,000 دولار. أعاد غيتس تسميته إلى MS-DOS.
البند الذي أنشأ مايكروسوفت
في 6 نوفمبر 1980، وقعت مايكروسوفت وآي بي إم العقد النهائي. وافق غيتس على بيع دوس لآي بي إم مقابل 50,000 دولار فقط - وهو مبلغ أقل بكثير مما كانت ستكلفه CP/M.
لكن ما فات IBM هو: كانت صفقة إتاوة غير حصرية.
كانت حقوق IBM غير حصرية. احتفظ غيتس بملكية برنامج DOS. كان بإمكان مايكروسوفت بيع MS-DOS لأي شخص يريدونه - بما في ذلك كل صانع نسخ للكمبيوتر الشخصي الذي سيفيض السوق قريبًا.
ستيف بالمر، موظف في مايكروسوفت، دعم غيتس خلال المفاوضات. كلاهما فهم ما لم يفهمه محامو آي بي إم على ما يبدو: نظام التشغيل سيكون أكثر قيمة من الأجهزة.
دور بيل غيتس: أكثر تعقيدًا من الأسطورة
من المثير للاهتمام أنه لا يوجد جدل حول جانب واحد: حاول غيتس في البداية مساعدة كيلدال. أرسل فريق آي بي إم إلى ديجيتال ريسيرش. عندما انهارت المفاوضات، اتصل بكيلدال ليحثه على استئناف المحادثات.
لم يكن ذلك إلا بعد أن عجز كيلدال عن التوصل إلى اتفاق مع IBM، حينها قرر غيتس - الذي أقنعه بول ألين وكاي نيشي - أن تقدم مايكروسوفت نظام تشغيل لإنقاذ المشروع.
لم يسرق غيتس الفرصة. لقد تم تسليمها له.
6. خطأ شريحة إنتل: تمكين صناعة النسخ (1980-1981)
لم تكن صفقة DOS الخطأ الحاسم الوحيد لشركة IBM. بل فشلت أيضًا في تأمين حقوق الملكية لشريحة Intel 8088 التي كانت تشغل جهاز IBM PC.
هذا يعني أن إنتل يمكنها بيع نفس المعالجات لأي شخص - كومباك، ديل، إتش بي، وفي النهاية مئات من صانعي النسخ "المتوافقة مع آي بي إم".
فتحت شركة IBM كل من الأجهزة (شرائح إنتل، المواصفات المنشورة) والبرمجيات (ترخيص DOS غير الحصري). الشيء الوحيد الفريد في جهاز IBM PC كان شعار IBM.
غزو المستنسخين
الهيكل المفتوح الذي مكن من التطوير السريع مكن أيضًا من المنافسة. في يونيو 1982 - أقل من عام بعد إطلاق جهاز IBM PC - أصدرت شركة كولومبيا لمنتجات البيانات أول نسخة عملية من جهاز IBM PC.
في عام 1983، أصدرت شركة كومباك جهاز كومباك بورتابل، الذي تم الترويج له كأول كمبيوتر "متوافق بنسبة 100% مع IBM". على عكس IBM، كانت كومباك شركة ناشئة رشيقة يمكنها التحرك بسرعة.
أنشأت IBM معيارًا صناعيًا لم تكن تتحكم فيه. كان بإمكان صانعي النسخ المتماثلة بناء أجهزة مكافئة بتكلفة أقل وغالبًا ما يبتكرون بشكل أسرع مما كانت تسمح به بيروقراطية IBM.
لماذا قامت IBM بذلك على أي حال
كانت قرارات IBM منطقية في سياق مهلة 12 شهرًا. كانت الشرائح المخصصة ستستغرق سنوات. كانت صفقة حصرية مع إنتل ستتطلب المزيد من وقت التفاوض. كانت البنية التحتية الملكية ستقيد توفر البرمجيات.
لكن هذه كانت تحسينات قصيرة الأجل sacrificed لموقع استراتيجي طويل الأجل. فازت IBM في المعركة (شحن الكمبيوتر الشخصي في الوقت المحدد) وخسرت الحرب (السيطرة على صناعة الكمبيوتر الشخصي).
7. فشل PCjr: كيف فشلت IBM في سوق المنازل (1983-1985)
في محاولة للاستحواذ على سوق الحواسيب المنزلية، أطلقت شركة IBM جهاز PCjr في نوفمبر 1983. تم تصميمه خصيصًا كبديل أرخص وصديق للمستهلك لجهاز IBM PC.
لسوء الحظ، كان جهاز PCjr فشلاً تجارياً مع مبيعات ضعيفة والعديد من المشكلات التقنية. كانت لوحة المفاتيح - التي أطلق عليها لقب "لوحة المفاتيح الشيكليت" - شبه غير قابلة للاستخدام. كان الجهاز ضعيف الأداء ومبالغاً في سعره مقارنة بالمنافسين.
اضطرت شركة IBM إلى إيقاف إنتاج جهاز PCjr بعد 18 شهرًا فقط، في مارس 1985. لم تتمكن الشركة التي دخلت سوق الحواسيب الشخصية عن طريق الخطأ من معرفة كيفية خدمة المستخدمين في المنازل.
8. ثورة الإنترنت: بطيئة في احتضان الشبكة (التسعينيات)
نمط يتكرر
كان فشل IBM في احتضان الإنترنت بالكامل وظهور الحوسبة المحمولة مكلفًا بشكل خاص. كانت IBM بطيئة في التعرف على الإمكانيات التحويلية لشبكة الإنترنت العالمية.
بينما احتضنت IBM في النهاية الإنترنت - قاد ستيف ميلز، رئيس مجموعة البرمجيات في IBM، مناقشات حول كيفية "تحويل" أدوات الشركة المؤسسية إلى الويب، مما أدى إلى ظهور WebSphere في عام 1998 - فقد فاتتهم فرص مبكرة حاسمة.
الفرص الضائعة
أخطأت IBM في فرصة إقامة الهيمنة في:
- بحث: تم تأسيس جوجل في عام 1998 بواسطة طالبين من جامعة ستانفورد. كانت لدى IBM موارد حوسبة ضخمة وعلاقات مع الشركات. لم يسعوا أبداً بجدية نحو البحث.
- التجارة الإلكترونية: أطلقت أمازون في عام 1994. كانت IBM تبيع إلى الشركات التي ستصبح عمالقة التجارة الإلكترونية. كان بإمكانهم أن يكونوا البنية التحتية. لم يكونوا كذلك.
- خدمات السحابة: ستصبح هذه أكبر خسارة لهم على الإطلاق.
9. الحوسبة السحابية: الخطأ الذي كلف 130 مليار دولار (2003-2013)
رؤية جيرستنر
يُنسب إلى لو جيرستنر الفضل على نطاق واسع في إنقاذ شركة آي بي إم. عندما تولى منصب الرئيس التنفيذي في عام 1993، كانت الشركة تخسر مليارات وكان الكثيرون يتوقعون أن يتم تقسيمها. بدلاً من ذلك، حافظ جيرستنر على وحدة آي بي إم وأعاد توجيهها نحو الخدمات.
عندما غادر جيرستنر الشركة في عام 2002، غادر برؤية واضحة: ستحدد الحوسبة السحابية والحوسبة عند الطلب المستقبل.
كان محقًا.
ما الذي كان يعتقده قادة IBM فعلاً
لكن قيادة IBM بعد جيرستن اختارت حماية مصادر الإيرادات الحالية بدلاً من بناء بنية تحتية سحابية. يصف موظفو IBM السابقون العقلية الداخلية:
- أمازون ويب سيرفيسز تخسر المال.
- لن تثق المؤسسات بأمازون.
- سنبدأ في استخدام السحابة عندما ينضج السوق.
- علامة مؤسستنا تضمن النصر.
استراتيجية إعادة شراء الأسهم
من 2003 إلى 2013، أنفقت IBM أكثر من 130 مليار دولار على إعادة شراء الأسهم.
تزيد عمليات إعادة شراء الأسهم من الأرباح لكل سهم على المدى القصير — وهو ما كان مرتبطًا مباشرةً بتعويضات التنفيذيين. كانت الاستراتيجية مُحسّنة للنتائج الفصلية بينما كانت المنافسة تبني المستقبل.
خلال نفس الفترة، كانت AWS تتعلم من خلال التكرار، تستثمر في بنية تحتية ضخمة، تبني ولاء المطورين، وتقبل الخسائر المبكرة لتشكيل نموذج حوسبة جديد.
استحواذ سوفتلاير
اعترفت IBM بالحوسبة السحابية في النهاية. في عام 2013، استحوذت على Softlayer - مزود السحابة رقم 2 بعد أمازون.
لكن بدلاً من الاستثمار بشكل مكثف في نمو سوفتلاير، استمرت آي بي إم في إعطاء الأولوية لعمليات إعادة الشراء. لقد اشتروا الحصان لكنهم لم يسمحوا له بالجري.
العقد المفقود
دخلت IBM فيما أطلق عليه المراقبون "عقد ضائع" من حوالي 2012 إلى 2020. بينما كانت أمازون ومايكروسوفت وجوجل تبني منصات سحابية مهيمنة، تراجعت IBM أكثر.
اليوم، تولد AWS إيرادات سنوية أكثر من إجمالي إيرادات شركة IBM. أصبحت Azure من مايكروسوفت رائدة في سحابة المؤسسات. تنمو Google Cloud بسرعة.
دافعت IBM عن الماضي. بنت AWS المستقبل. بحلول الوقت الذي أخذت فيه IBM السحابة على محمل الجد، كان السوق قد رحل بالفعل.
10. ثورة الهواتف المحمولة: غياب كامل (2007-الحاضر)
فقدت IBM إلى حد كبير ثورة الحوسبة المحمولة تمامًا. لا توجد مشاركة كبيرة في الهواتف الذكية. لا توجد استراتيجية للأجهزة اللوحية. لا يوجد نظام تشغيل مخصص للهواتف المحمولة.
عندما قدمت آبل آيفون في عام 2007، لم يكن لدى آي بي إم أي رد. عندما ظهرت أندرويد كمنصة الهواتف المحمولة السائدة، لم تكن آي بي إم لاعبًا.
هذا أمر ملحوظ لشركة كانت تعرف الحوسبة الشخصية. أكثر أجهزة الكمبيوتر شخصية على الإطلاق — تلك التي يحملها الناس في جيوبهم — تم بناؤها بالكامل بواسطة آخرين.
11. واتسون لعلم الأورام: كارثة الذكاء الاصطناعي بقيمة 62 مليون دولار (2012-2017)
الوعد الطموح
في عام 2012، تعاونت شركة IBM مع مركز إم دي أندرسون للسرطان في هيوستن بمهمة جريئة: استخدام الذكاء الاصطناعي ووتسون للمساعدة في القضاء على السرطان.
كان المشروع يسمى مستشار الخبراء في الأورام (OEA). كان واطسون سيستخدم معالجة اللغة الطبيعية لتلخيص السجلات الصحية الإلكترونية للمرضى، والبحث في قواعد البيانات الطبية، وتقديم توصيات العلاج لأطباء الأورام.
كان من المفترض أن يوضح أن واتسون يمكن أن يحدث ثورة في الرعاية الصحية.
الواقع
بعد خمس سنوات و 62 مليون دولار، سمحت MD Anderson بانتهاء عقدها مع IBM. لم يتم استخدام واتسون على المرضى الفعليين في MD Anderson.
ما الذي حدث خطأ
تجاوزات كبيرة في التكاليف
العقد الأصلي: تسليم منتج MDS لسرطان الدم خلال 6 أشهر مقابل أجر ثابت قدره 2.4 مليون دولار.
الواقع: تم تمديد هذا العقد 12 مرة، مع وصول الرسوم الإجمالية إلى 39.2 مليون دولار. في المجمل، أنفقت MD Anderson أكثر من ثلاث سنوات و60 مليون دولار — كان جزء كبير منها على مستشارين خارجيين — قبل إيقاف الجهود.
القيود الفنية
تم الإعلان عن واتسون كـ "ذكاء اصطناعي يتعلم ذاتيًا" يقوم باستمرار بامتصاص الأبحاث الجديدة. في الواقع، كان يعمل كـ شجرة قرار قائمة على القواعد يتم تحديثها يدويًا.
كل تحديث كان يتطلب من الخبراء البشريين ترميز الإرشادات الجديدة يدويًا في البرنامج. وقد أدى ذلك إلى اختناق تشغيلي حال دون تكيف المنصة مع المعايير المتطورة بسرعة للرعاية.
على الرغم من قدرات واتسون في معالجة اللغة الطبيعية، إلا أنه لم يكن قادرًا على تفسير البيانات كما يمكن للأطباء البشر.
مخاوف السلامة
في عامي 2017 و2018، ذكرت التقارير الاستقصائية وثائق داخلية من IBM Watson Health تكشف عن عدم دقة سريرية منهجية ومخاطر تتعلق بالسلامة. اعترفت العروض التقديمية الداخلية بأن البرنامج غالبًا ما قدم "نصائح علاجية غير آمنة وغير صحيحة".
إخفاقات الحوكمة
انهار المشروع وسط مزاعم بوجود إنفاق مفرط، وتأخيرات، وسوء إدارة. قامت قيادة المشروع بتجاوز إجراءات حوكمة تكنولوجيا المعلومات والمشتريات القياسية بنشاط، حيث قامت بترتيب عقود البائعين تحت العتبات المالية لتجنب إشراف الوكلاء.
أدى fallout الإداري والمالي في النهاية إلى استقالة رئيس MD Anderson، الدكتور رونالد ديبينو، في عام 2017.
المشكلة الأساسية
فشلت IBM في تطوير Watson للرعاية الصحية لأن:
- كان النطاق كبيرًا جدًا. بدلاً من الأهداف القابلة للتحقيق - مثل التنبؤ باحتمالية الإصابة بالسرطان بناءً على الأعراض - كانوا يهدفون إلى "القضاء على السرطان" باستخدام وحدة ذكاء اصطناعي.
- لم يحافظوا على البساطة. كانت هناك طرق أسهل للذكاء الاصطناعي لمعالجة المشكلات الطبية، لكن IBM فضلت تطوير شيء يبدو مثيرًا للاهتمام بدلاً من بناء حل عملي.
النمط مستمر
كشف Watson for Oncology عن عدم تطابق أساسي بين وعود IBM التسويقية وواقع قدرات الذكاء الاصطناعي. لقد وعدوا أكثر مما يمكنهم تقديمه — وهو نمط ألحق الضرر بمصداقية IBM في مجال الذكاء الاصطناعي.
اليوم، تقود OpenAI وGoogle وغيرهما تطوير الذكاء الاصطناعي. وواتسون، على الرغم من الاستثمار الضخم المبكر من IBM، ليس لاعبًا رئيسيًا.
12. لوتس نوتس: من 3.5 مليار دولار إلى 1.8 مليار دولار (1995-2018)
الاستحواذ
في عام 1995، اشترت شركة IBM شركة Lotus Development Corporation مقابل 3.5 مليار دولار. كانت هذه أكبر عملية استحواذ لشركة IBM في ذلك الوقت. كانت Lotus Notes تُعتبر منصة تعاون قوية يمكن أن تنافس Microsoft.
في ذروته، كان لدى Lotus Notes حوالي 10 ملايين تطبيق تعمل على المنصة.
عدم التوافق
بetsi كوشيف، التي قامت بالعلاقات العامة لشركة لوتس عندما تم بيعها لشركة آي بي إم، لاحقًا لاحظت: "لم يكن لدى آي بي إم أي عمل في ابتكار البرمجيات. كانت هذه النقطة واضحة جدًا منذ لحظة الاستحواذ. ليست غلطتهم - آي بي إم ليست مصممة بهذه الطريقة."
عندما تم بيع لوتس إلى آي بي إم، كانوا في معركة مباشرة مع مايكروسوفت إكستشينج. لكن مايكروسوفت كانت لديها مزايا حاسمة: كانت تملك نظام التشغيل ولديها حصة سوقية كبيرة في تطبيقات أوفيس.
كانت نية IBM من Lotus Notes هي بيع المزيد من الأجهزة. لم يتواصلوا أبدًا مع المجتمع المتمرس من المطورين، والموزعين، وخبراء التنفيذ الذين جعلوا Notes ناجحًا بالفعل في الشركات.
الانحدار البطيء
من بين تلك العشرة ملايين تطبيق في ذروتها، شهدت السنوات السبع الأولى تحت إدارة IBM انخفاضًا إلى حوالي مليوني تطبيق - وذلك في الغالب من خلال الاستنزاف والهجرات السهلة إلى Microsoft SharePoint.
أصبح أحد "المزايا" الفريدة لـ Lotus Notes مشكلته: كانت الخوادم والعملاء يعملون دون مراقبة لسنوات. ببساطة، توقف العملاء عن دفع الأموال لشركة IBM مقابل التحديثات والدعم. كما جمد معظمهم تطوير تطبيقات Notes، مما أدى إلى جفاف الإيرادات المرتبطة بخدمات IBM العالمية وشركاء IBM.
البيع
في ديسمبر 2018، باعت شركة IBM برنامج Notes/Domino وعددًا من المنتجات البرمجية الأخرى لشركة HCL Technologies مقابل 1.8 مليار دولار.
أنفقت IBM 3.5 مليار دولار للاستحواذ على Lotus. بعد ثلاثة وعشرين عامًا، باعوا البقايا مقابل حوالي نصف هذا المبلغ - دون تعديل للتضخم.
كانت الصفقة مدفوعة جزئيًا بحاجة IBM إلى السيولة: فقد أعلنت للتو عن استحواذ بقيمة 34 مليار دولار على Red Hat. لكنها كانت بمثابة نهاية محاولة IBM للتنافس في برمجيات التعاون.
13. بيع لينوفو: الخروج من السوق التي أنشأتها آي بي إم (2005)
في عام 2005، باعت شركة IBM قسم الحواسيب الشخصية بالكامل لشركة لينوفو مقابل 1.75 مليار دولار.
الشركة التي أطلقت جهاز IBM PC في عام 1981 — الجهاز الذي شرع الحوسبة الشخصية للأعمال — لم تعد تصنع أجهزة الكمبيوتر الشخصية.
بررت شركة IBM عملية البيع بالإشارة إلى أن سوق الحواسيب الشخصية قد أصبح شديد التماثل مع تراجع هوامش الربح. كانوا سيركزون على البرمجيات والخدمات ذات الهوامش الأعلى.
كان هذا عقلانيًا. لكنه كان أيضًا اعترافًا بالهزيمة الكاملة. كانت IBM قد أنشأت معيار صناعة الحواسيب الشخصية. لقد مكنوا صانعي النسخ من الهيكل المفتوح. لقد منحوا مايكروسوفت حقوق نظام التشغيل. والآن كانوا يغادرون الصناعة تمامًا.
النمط: لماذا استمروا في ارتكاب نفس الخطأ؟
العناصر المتكررة
على مدار 80 عامًا و12 قرارًا رئيسيًا، تظهر نفس الأنماط:
صغير جداً ليكون له أهمية
تم تجاهل النسخ الضوئي لأن ورق الكربون كان يعمل. تم تجاهل الحواسيب الصغيرة لأن الحواسيب الكبيرة كانت "حوسبة جدية". تم تجاهل الحواسيب الشخصية لأنها كانت "صغيرة جداً". تم تجاهل السحابة لأن الشركات "لن تثق بأمازون".
حماية الإيرادات الحالية
تعمل IBM باستمرار على تحسين حماية خطوط الأعمال الحالية بدلاً من التهامها بتقنيات جديدة. منعت إيرادات الحواسيب الرئيسية التركيز على الحواسيب الصغيرة. منعت مبيعات الأجهزة التركيز على البرمجيات. منعت عقود الخدمات الاستثمار في السحابة.
ادخل متأخراً، تخسر أمام الرواد الأوائل
جاء الكمبيوتر المصغر من IBM بعد 19 عامًا من DEC. جاءت دفعة IBM نحو السحابة بعد عقد من الزمن من AWS. بحلول الوقت الذي بدأت فيه IBM تأخذ التقنيات الناشئة على محمل الجد، كانت المنافسون الأكثر مرونة قد أسست مواقع مهيمنة.
تحسين قصير الأجل على حساب الوضع طويل الأجل
صفقة DOS تم تحسينها من حيث السرعة (الشحن خلال 12 شهرًا) على حساب السيطرة على المدى الطويل. عمليات إعادة شراء الأسهم تم تحسينها لتحقيق ربحية السهم الفصلية على حساب الاستثمار في السحابة. كل قرار كان منطقيًا محليًا ولكنه كان كارثيًا استراتيجيًا.
التحيزات المعرفية
تعكس هذه الأنماط التحيزات المعرفية الموثقة جيدًا:
- تحيز الوضع الراهن: ورق الكربون يعمل. الحواسيب المركزية تعمل. نموذج أعمالنا الحالي يعمل. لماذا التغيير؟
- تحيز التأكيد: البحث عن أدلة تشير إلى أن التقنيات الجديدة لن تكون ذات أهمية مع تجاهل العلامات التي تشير إلى أنها ستكون.
- معضلة المبتكر: الشركات الناجحة لا تستطيع إحداث اضطراب في نفسها لأن القيام بذلك يهدد مصادر الإيرادات الحالية.
- التثبيت: شكلت هوية IBM كشركة رئيسية في مجال الحواسيب الرئيسية أساس تفكيرهم حتى مع تطور الحوسبة.
العوامل التنظيمية
بجانب التحيزات الفردية، جعلت هيكلية IBM هذه الأخطاء أكثر احتمالاً:
- الجمود البيروقراطي: تتحرك المنظمات الكبيرة ببطء. كان الموعد النهائي لمدة 12 شهرًا للكمبيوتر الشخصي استثنائيًا بالضبط لأن IBM كانت تستغرق عادةً سنوات.
- الأقسام المعزولة: كانت الأقسام تتنافس مع بعضها بدلاً من التعاون في الفرص الجديدة.
- تجنب المخاطر: ثقافة تعاقب الفشل أكثر مما تكافئ الرهانات الجريئة.
- هياكل التعويض: يتم مكافأة التنفيذيين بناءً على ربحية السهم الفصلية (التي تعززها عمليات إعادة الشراء) بدلاً من الوضع السوقي على المدى الطويل.
التكلفة: تصور
تخبرنا قيم السوق اليوم القصة:
| شركة | القيمة السوقية | دور IBM |
|---|---|---|
| مايكروسوفت | ~2.9 تريليون دولار | منحت IBM لهم حقوق DOS |
| تفاح | ~3.0 تريليون دولار | أعلنت IBM عن عدم اهتمامها بأجهزة الكمبيوتر الشخصية |
| أمازون | ~2.0 تريليون دولار | أخفق IBM في حوسبة السحاب |
| ألفابت (جوجل) | ~$2.0+ تريليون | أهملت IBM البحث والسحابة |
| إنتل | حوالي 150 مليار دولار | لم تؤمن IBM حصرية الرقائق |
| IBM | حوالي 200 مليار دولار | — |
مجتمعة، تقدر قيمة مايكروسوفت، وآبل، وأمازون، وألفابت بأكثر من $10 تريليون. آي بي إم - الشركة التي مكنت أو فشلت في منع هؤلاء المنافسين - تقدر قيمتها بحوالي 2% من ذلك.
الدروس: كيف يمكن للمنظمات تجنب نمط IBM
تاريخ IBM ليس مجرد قصة تحذيرية — إنه منهج دراسي لصنع القرار. إليك ما يمكن أن تتعلمه المنظمات:
وثق حالات الرفض "صغيرة جداً"
عندما يقول شخص ما إن تقنية جديدة "صغيرة جدًا لتكون مهمة" أو "ليست جدية"، فإن ذلك إشارة للتحقيق، وليس للتجاهل. قم بإنشاء سجل رسمي لما تم تجاهله ولماذا. راجع هذه السجلات سنويًا.
فصل التقييم عن الدفاع القائم
قم بتقييم التقنيات الناشئة من قبل فرق لا تمتلك حوافز لحماية مصادر الإيرادات الحالية. لن تدعم قسم الحواسيب الرئيسية أبداً الحواسيب الصغيرة.
سؤال تحسينات قصيرة الأجل
تم تحسين صفقة DOS لجدول زمني مدته 12 شهرًا. تم تحسين عمليات إعادة شراء الأسهم لتحقيق ربحية السهم ربع السنوية. كان لكل منهما مبرراته بشكل منفصل ولكنهما ضحيا بالموقف الاستراتيجي. اسأل: "ما هو الموقف طويل الأجل الذي نتاجر به من أجل هذا الربح قصير الأجل؟"
تتبع أنماط القرار، وليس النتائج فقط
كان نمط IBM متسقًا على مدار 80 عامًا. لو كانوا قد حللوا أنماط قراراتهم بدلاً من النتائج الفردية فقط، لكانوا قد أدركوا نمط الفشل المتكرر.
بناء ذاكرة مؤسسية للأخطاء
هل كان لدى مديري IBM في الثمانينيات علم برفض التصوير الضوئي في عام 1944؟ هل درس قادة العقد 2010 فشل الحواسيب الصغيرة في السبعينيات؟ المنظمات التي لا تتعلم من فشل القرارات السابقة محكوم عليها بتكرارها.
النمط مستمر
اعتبارًا من عام 2026، تحاول IBM إجراء تحول آخر — هذه المرة نحو الذكاء الاصطناعي والحوسبة السحابية من خلال الاستحواذات مثل Red Hat.
هل ستكون هذه المرة مختلفة؟
تتمتع الشركة بقيادة جديدة وأولويات استراتيجية جديدة. لكنها تحتفظ أيضًا بنفس الحمض النووي التنظيمي الذي أنتج النمط الذي تتبعناه على مدى 80 عامًا.
الدرس ليس أن IBM كانت معيبة بشكل فريد. الدرس هو أن التحيزات والديناميات التنظيمية التي أدت إلى فشل IBM موجودة في كل منظمة كبيرة. تحيز الوضع الراهن. تحيز التأكيد. حماية الإيرادات. تحسين قصير الأجل. جمود بيروقراطي.
السؤال لأي منظمة ليس "هل نحن IBM؟" السؤال هو: "ماذا نتجاهل الآن لأنه يبدو صغيرًا جدًا ليكون مهمًا؟"
لأن في مكان ما، في مختبر مطبخ أو مرآب أو غرفة سكن، يقوم شخص ما ببناء التكنولوجيا التالية التي ستُعتبر "حوسبة غير جدية".
وبعد 30 عامًا من الآن، سنروي قصة كيف أن شركة مهيمنة أخرى فاتتها الفرصة.
المصادر والمزيد من القراءة
تاريخ التصوير الجاف
شركة المعدات الرقمية والحواسيب الصغيرة
صفقة DOS ومايكروسوفت
IBM PC ومشروع الشطرنج
واتسون لعلم الأورام
انخفاض IBM والفرص الضائعة
الأسئلة المتكررة
هل رفضت IBM حقًا التصوير الضوئي بسبب ورق الكربون؟
نعم. بين عامي 1939 و1944، كانت IBM واحدة من أكثر من 20 شركة رفضت اختراع تشيستر كارلسون للتصوير الضوئي. وذكرت التقارير أن IBM تجاهلت التكنولوجيا لأن ورق الكربون كان يُعتبر بديلاً أرخص. في مارس 1941، طلب مدير أبحاث السوق في IBM عرضًا توضيحيًا، لكن كارلسون لم يتمكن من إنتاج نموذج عملي. في النهاية، حصلت شركة هالوايد على ترخيص التكنولوجيا في عام 1947 وأصبحت زيروكس.
كم كلفت صفقة IBM مع Microsoft لنظام DOS؟
كانت التكلفة المباشرة ضئيلة - دفعت IBM حوالي 50,000 دولار مقابل DOS. كانت التكلفة الاستراتيجية كارثية. من خلال توقيع ترخيص غير حصري، سمحت IBM لشركة Microsoft ببيع MS-DOS لكل مصنع نسخ للكمبيوتر الشخصي. هذه الفقرة الواحدة مكنت Microsoft من أن تصبح شركة بقيمة 2.9 تريليون دولار بينما خرجت IBM في النهاية من مجال الكمبيوتر الشخصي تمامًا، حيث باعت لشركة Lenovo في عام 2005 مقابل 1.75 مليار دولار.
ماذا حدث مع غاري كيلدال وCP/M؟
توجد روايات متضاربة حول القصة. نسخة IBM: كان غاري كيلدال في رحلة بالطائرة عندما وصلت IBM، ورفضت زوجته توقيع اتفاقية عدم الإفشاء. نسخة كيلدال: عاد في ذلك المساء، ووقع اتفاقية عدم الإفشاء، وتوصل إلى اتفاق باليد. كانت القضايا الجوهرية هي أن كيلدال أراد حقوق ملكية (بينما أرادت IBM رسومًا ثابتة) وأن CP/M-86 لم يكن بالإمكان تسليمه في الجدول الزمني لـ IBM. بعد فشل المفاوضات، تدخلت مايكروسوفت مع QDOS.
لماذا استخدمت IBM قطع غيار جاهزة للكمبيوتر الشخصي؟
ضغط الوقت. أعطى الرئيس التنفيذي لشركة IBM فرانك كاري الفريق 12 شهرًا فقط لشحن جهاز كمبيوتر شخصي. كان بناء شرائح مخصصة وهندسة معمارية خاصة سيستغرق سنوات. استخدام شريحة 8088 الموجودة من إنتل ونشر المواصفات المفتوحة مكن من التطوير السريع ولكنه سمح للمنافسين ببناء نسخ "متوافقة مع IBM".
ما الذي حدث بشكل خاطئ مع واتسون لعلاج الأورام؟
تعاونت IBM مع مركز أندرسون للسرطان في عام 2012، واعدةً بأن واتسون سيساعد في "القضاء على السرطان". بعد خمس سنوات و62 مليون دولار، تم إيقاف المشروع. تضمنت المشكلات: تم تمديد العقد الأصلي الذي مدته 6 أشهر والذي تبلغ قيمته 2.4 مليون دولار 12 مرة؛ قدم واتسون نصائح علاجية "غير آمنة وغير صحيحة"؛ عمل كنظام قائم على القواعد يتم تحديثه يدويًا بدلاً من كونه ذكاءً اصطناعيًا حقيقيًا؛ وتجاوزت قيادة المشروع إجراءات الحوكمة.
كيف فاتت IBM حوسبة السحاب؟
تنبأ لو جيرستنر بشكل صحيح أن الحوسبة السحابية ستحدد المستقبل عندما ترك آي بي إم في عام 2002. لكن القيادة اللاحقة في آي بي إم اختارت حماية مصادر الإيرادات الحالية. من 2003 إلى 2013، أنفقت آي بي إم أكثر من 130 مليار دولار على إعادة شراء الأسهم بدلاً من بناء بنية تحتية سحابية. حتى أن آي بي إم استحوذت على سوفتلاير (ثاني أكبر مزود سحابي) في عام 2013 لكنها استمرت في إعطاء الأولوية لإعادة الشراء على الاستثمار. اليوم، تولد AWS إيرادات أكثر من إجمالي إيرادات شركة آي بي إم.
ما هي قيمة IBM اليوم مقارنة بالشركات التي ساعدت في إنشائها؟
تبلغ القيمة السوقية لشركة IBM حوالي 200 مليار دولار. شركة مايكروسوفت (التي حصلت على حقوق DOS من IBM) تقدر قيمتها بـ 2.9 تريليون دولار. شركة آبل (التي تجاهلتها IBM في السبعينيات) تتجاوز قيمتها 3 تريليون دولار. شركة أمازون (التي هيمنت على السحابة بينما ترددت IBM) تزيد قيمتها عن 2 تريليون دولار. شركة جوجل (التي فازت في البحث بينما كانت IBM تركز في اتجاهات أخرى) تزيد قيمتها عن 2 تريليون دولار. مجتمعة، تقدر قيمة هذه الشركات الأربع بأكثر من 10 تريليون دولار — حوالي 50 ضعف قيمة IBM.
ما هي التحيزات المعرفية التي دفعت قرارات IBM؟
تظهر عدة تحيزات موثقة بشكل متكرر: تحيز الوضع الراهن (أوراق الكربون تعمل، وأنظمة الحاسوب المركزية تعمل - لماذا التغيير؟)؛ تحيز التأكيد (البحث عن أدلة تشير إلى أن التقنيات الجديدة لن تكون ذات أهمية)؛ التثبيت (هوية IBM كشركة حاسوب مركزي حدت من تفكيرهم)؛ ومعضلة المبتكر (الشركات الناجحة لا تستطيع إحداث اضطراب في نفسها لأن القيام بذلك يهدد الإيرادات الحالية).
Argumentree Team
Decision Analysis
The Argumentree team analyzes decision-making patterns across organizations. This post examines IBM's historical decisions as a case study in institutional decision-making failures.
The Question for Your Organization
IBM's pattern isn't unique. Status quo bias, revenue protection, and short-term optimization exist in every organization. The question isn't "Are we IBM?" The question is: "What are we dismissing right now because it seems too small to matter?"
لا تكرر نمط IBM
القرارات التي تتخذها منظمتك اليوم تصبح موقعها التنافسي غدًا. وثقها من خلال توثيق القرارات المنظم — قبل أن تتحول التجاهلات "الصغيرة جدًا لتكون مهمة" إلى ندم بقيمة تريليون دولار.
ابدأ توثيق القراراتمقالات ذات صلة
قرارات جيف بيزوس الثلاثة يوميًا: طريقة وارن بافيت وراء أمازون
يجب على المدير التنفيذي الكبير اتخاذ حوالي ثلاث قرارات جيدة في اليوم. هذا كل شيء. احمِ طاقة صباحك، وثق قراراتك الحدسية، وابنِ عجلة من الذاكرة المؤسسية.
مجموعة القرارات: كيف تُتخذ القرارات التجارية حقًا
من NPV إلى نظرية الاحتمالات، من الخيارات الحقيقية إلى التحيزات المعرفية — الإطار الكامل لفهم كيفية عمل القرارات الاستراتيجية.