كيفية الحصول على دعم أصحاب المصلحة: توقف عن بيع القرار، واظهر المنطق

تم الإعلان عن القرار في يناير. بحلول أبريل، هو، رسميًا، لا يزال الخطة — وعمليًا، هو ميت. الاجتماعات الخاصة بالتنفيذ يحضرها الناس بأدب ولكنها غير منتجة بهدوء؛ وقد وجد رئيسا قسم سببين يحتاج فريقهما إلى استثناء؛ وفي النسخة المتداولة في الممرات، العبارة التي تتكرر هي: "لم يسألنا أحد." لا أحد يقاوم القرار. هم فقط لا ينفذونه.

معظم النصائح حول الحصول على تأييد أصحاب المصلحة تعالج هذا على أنه فشل في الإقناع وتصف وصفة مبيعات أفضل: بناء علاقة، تحديد الفوائد، التعامل مع الاعتراضات، الإغلاق. هذا يعامل التأييد كشيء تستخرجه من الناس بعد أن تكون قد قررت بالفعل — وهذا هو السبب في أن التأييد غالبًا ما يتبخر في اللحظة التي ينخفض فيها الضغط. لقد أقنعت الناس بالإيماء، وليس بالالتزام.

الالتزام الحقيقي يأتي من مكان آخر، وقد كانت الأبحاث حول هذا الموضوع قوية لعقود. يلتزم الناس بقرار ما عندما يمكنهم رؤية المنطق وراءه - عندما تكون الحجج، والمقايضات، والأدلة واضحة، وعندما يمكنهم العثور على مخاوفهم الخاصة في ذلك المنطق. الرافعة ليست عرضًا أفضل. إنها "لماذا" مرئي.

البحث: إنها العملية، وليس العرض

في عام 1997، نشر و. تشان كيم ورينيه مابورغن "العملية العادلة: الإدارة في اقتصاد المعرفة" في Harvard Business Review، مستندين إلى عقد من دراسة اتخاذ القرارات الاستراتيجية في المنظمات. ونتيجتهم المركزية هي التي يستند إليها هذا المنشور بأكمله: سيلتزم الناس بقرار — بما في ذلك القرار الذي لا يتفقون معه — عندما يعتقدون أن العملية التي أدت إليه كانت عادلة. وهم يعرفون العملية العادلة من خلال ثلاثة مبادئ: المشاركة (إشراك الأشخاص المتأثرين بينما لا يزال السؤال مفتوحًا، ووزن مدخلاتهم بجدية)، التفسير (توضيح الأسباب وراء القرار النهائي للجميع المعنيين، بما في ذلك لماذا لم تُقبل بعض الآراء)، ووضوح التوقعات (بمجرد اتخاذ القرار، بيان بوضوح ما يعنيه القرار وما سيحدث بعد ذلك).

تعود هذه النتيجة إلى جذور أعمق. كان علماء النفس الاجتماعي قد أطلقوا بالفعل على أثر العملية العادلة: أظهرت تجارب روبرت فولجر في عام 1977 أن مجرد وجود "صوت" — الفرصة لعرض قضيتك — يغير كيف يحكم الناس على نتيجة ما. وشرح عمل ألان ليند وتوم تايلر في عام 1988 حول العدالة الإجرائية الجزء الذي يفاجئ المديرين أكثر: الصوت مهم ليس فقط لأنه قد يغير النتيجة، ولكن لأن أن تُسمع بصدق يشير إلى أنك عضو مُقدَّر في المجموعة. لهذا السبب فإن الخطوة التي تعود إليها هذه المقالة — إظهار أن المدخلات قد تم تقييمها، حتى عندما لم يتم اعتمادها — تعمل. إن الحصول على رد، حتى لو كان سلبياً، يخبر الناس أنهم مهمون.

لاحظ ما لا تقوله أي من هذه الأبحاث: إنها لا تقول إن القرارات يجب أن تُتخذ بالإجماع، أو أن يحصل الجميع على حق النقض. إنها تقول إن العملية يجب أن تكون مرئية ومفتوحة حقًا للمشاركة — وهو التزام أقل تكلفة بكثير من الإجماع، وواحد يبقى متوافقًا تمامًا مع وجود صانع قرار واحد مسؤول.

لماذا تفشل عملية الشراء

توجد ثلاثة أنماط من الفشل تمثل معظم حالات الانهيار في الشراء - وجميعها في الحقيقة نفس المشكلة تتنكر في أشكال مختلفة: لم يتم إظهار المنطق أبداً.

ما الذي يبني فعليًا الالتزام؟

قم بعكس كل فشل وستحصل على الحركات الأربع التي تكسب الالتزام بشكل موثوق — الثلاثة الأولى هي مبادئ كيم وماوبورغن في شكلها التشغيلي، والرابعة توسع الشرح عبر الزمن. لاحظ أن أيًا منها ليس "الإقناع بشكل أقوى." هذه هي أيضًا الجوهر العملي لـ صنع القرار الشامل: ليس كل شخص يحصل على ما يريد، ولكن يتم اعتبار مدخلات الجميع بشكل واضح.

تسلسل عملي

إليك الترتيب الذي يحول تلك المبادئ إلى عملية قابلة للتكرار. يعمل في اجتماع، أو وثيقة، أو أداة مخصصة — النقطة هي الحفاظ على التفكير مفتوحًا من الخطوة الأولى إلى الأخيرة.

الخطوتان الخامسة والسادسة هما الخطوتان اللتان تتجاهلهما المنظمات في الغالب، وهما اللتان يعتمد عليهما فعليًا الحصول على الدعم. نشر الأسباب والاحتفاظ بالسجل هو ما يقدمه لك سجل تدقيق القرار — سجل دائم لما تم اتخاذه من قرارات ولماذا، بحيث يمكن لأي جهة معنية دائمًا تتبع "لماذا" بدلاً من إعادة فتح "ماذا". (لإدارة الخطوتين الثالثة والرابعة بشكل جيد عندما يكون الخلاف حقيقيًا، انظر كيفية هيكلة مناظرة.)

ألا تؤدي كل هذه الاستشارات إلى إبطاء كل شيء؟

إجابتان، واحدة مبدئية والأخرى تجريبية. المبدئية: العملية العادلة ليست توافقًا. الاستشارة ليست حق النقض. مبدأ الانخراط لكيم وماوبورغن يطلب منك أن تزن المدخلات بجدية، وليس أن تتبناها — القرار لا يزال يعود إلى من هو مسؤول عنه، ويمكن اتخاذه بسرعة. ما يستغرق وقتًا ليس الاستماع إلى الناس؛ بل التظاهر بالاستماع إليهم ثم دفع الثمن في التنفيذ. (وعندما يكون الخلاف شخصيًا بقدر ما هو إجرائي، انظر كيف تختلف دون إلحاق الضرر بالعلاقات.)

الإجابة التجريبية أقوى. عندما قام دان لوفالو وأوليفييه سيبوني بتحليل 1,048 قرارًا تجاريًا حقيقيًا لشركة ماكينزي، كانت جودة العملية — هل تم استكشاف الآراء المخالفة بجدية، هل كانت المعايير شفافة، هل تم الكشف عن معلومات غير مريحة — تفسر حوالي ستة أضعاف من التباين في النتائج مقارنة بجودة التحليل. العملية ليست عبئًا إضافيًا على العمل الحقيقي. وفقًا للأدلة، هي في الغالب العمل الحقيقي — وتكاليف الانخراط في الوقت التقويمي مقدماً تُسترد بانتظام من خلال مرحلة التنفيذ التي لا تُخاض من خلال مقاومة هادئة، استثناءات، وإعادة التقاضي.

التنازل الصادق: نعم، هناك قرارات صغيرة جدًا أو عاجلة جدًا بالنسبة للتسلسل الكامل، وتشغيله على كل شيء سيكون مسرحية. احتفظ به للمكالمات التي يحدد فيها التزام الآخرين النجاح. هذا هو بالضبط المكان الذي تفشل فيه الإعلانات — وأين تدفع العملية.

كيف يساعد Argumentree: عرض المنطق

يمكنك تنفيذ كل هذا يدويًا مع ميسر منضبط ومستند جيد. يقوم Argumentree بإدماج خطوة "إظهار المنطق" في الأداة بحيث تظل الرؤية قائمة حتى عندما لا يوجد من يراقبها — وهو ما تحتاجه بالضبط المشاركة المنظمة.

الالتزام يتبع التفكير الواضح

ارجع إلى قرار يناير من أعلى هذه المشاركة. لم يكن هناك ما يستدعي تغيير الخيار نفسه لتغيير النتيجة. ما كان مفقودًا هو الوضوح: الأشخاص الذين كان يُتوقع منهم تنفيذ القرار لم يكونوا جزءًا من مبرراته — لا عندما كان مفتوحًا، ولا عندما أغلق، ولا بعد ذلك، عندما لم يكن هناك ما يمكن الإشارة إليه. الموت الهادئ في الممر لم يكن مقاومة للقرار. بل كان رد فعل متوقعًا على إعلان.

لقد كانت الأبحاث تقول نفس الشيء منذ السبعينيات: الناس يقبلون النتائج التي لا تعجبهم عندما تكون العملية التي أنتجتها عادلة بشكل واضح - تشركهم في البداية، تشرح الأسباب، توضح ما سيحدث بعد ذلك. هذا معيار يمكنك تطبيقه، وليس سمة شخصية للقادة الكاريزميين. ضع السؤال في إطاره، اجمع الحجج، وزنها بشكل علني، انشر الأسباب، احتفظ بالسجل. ثم، عندما يعود السؤال، تشير إلى الخريطة بدلاً من إعادة الجدال من الصفر.